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中小型制造企业STY公司薪酬管理体系重建研究

发布时间:2020-02-11 12:29
第1章绪论
本章将介绍论文的选题背景,撰写本文的目的和研究意义,重点阐述所采用的研 究方法和基本研究思路,并概述本文的主要研究内容及创新点。
1.1选题背景与研究意义
1.1.1选题背景
建立一套精简、有效、充满活力甚至能自我迭代更新的薪酬管理体系,是每个组 织现代人力资源管理的核心目标。而这对于资源有限的中小型制造企业尤为关键,因 为人力资源要素远比其他生产要素譬如设备、原材料、技术工艺等有更大的提升空间, 具有竞争力的人力资源管理往往决定了企业的生命周期。
STY公司是一家2000年成立的中小型电线电缆制造企业,目前拥有职工42人, 其平均薪酬水平在5万元,2018年度实现销售收入7000余万元,仅为历史最高销售 收入的一半,同时当前职工对薪酬普遍满意度低,消极怠工现象普遍,产效与质量陷 入瓶颈,之前的薪酬管理体系己经严重影响了企业绩效。
在国家提升行业集中度,去过剩产能,环保优先,提倡技术创新的大环境下,本 文拟重建STY公司的薪酬管理体系所需面对的主要问题有:①符合中小型制造企业 人力资源特点;②在企业成本可控的前提下,确保人力资源分配的时效性;③能持续 提升职工对薪酬的满意度,激发职工内在动机,良性外化为企业绩效与创新能力。
1.1.2研究目的
本文的研究目的具体以三个步骤达成:
(1) 梳理出适用于中小型制造企业的薪酬管理相关理论。
(2) 分析STY公司现有薪酬管理体系存在的问题。
(3) 以可控的成本重建STY公司的薪酬管理体系,以求实现解决这些人力资源
问题的同时提高企业竞争力和创新力,最终达成其持续经营的理念。

1.1.3研究意义
设立能自主优化企业人力资源管理,以贡献论来保障组织内人力资源活力,最终 使得中小型制造企业更具市场竞争力的薪酬管理体系,其研究意义主要分为理论意义 与现实意义,具体如下:
1.1.3.1理论意义
本研究主要用到人力资本理论、自我决定理论、供求均衡工资理论对STY公司 薪酬管理的状况进行分析。在薪酬管理体系模型重构上,借鉴了熊俊峰博士的3P1M (personal human capital 个体人力资本,position 岗位,performance 绩效、market 市 场)薪酬结构模型,再利用自我决定理论对职工需求激励的侧重点进行有效动机识别, 初步构建出适合STY公司的薪酬管理体系模型2M1PL (market市场、motivation主 观能动性、personal human capital个体人力资本,work list工作清单:分为qualitative work list事务性工作清单,quantitative work list可量化工资清单),这种尝试在保障 薪酬管理相关理论聚焦有具体特征的一类对象的外部效度上有一定的理论意义。
1.1.3.2现实意义
(1) 通过对STY公司的深入了解和研究,有利于实践在MBA课程中学习和掌 握的相关理论知识,并帮助企业认识并解决实际经营中遇到的种种问题。
(2) STY公司作为典型的中小型制造企业样本,有着许多这个群体独有的人力 资源管理特征,譬如人力资本有限的情况下如何有效分配,譬如人力资源在人才低端 化的环境中如何有效激励。
(3) 在当前转型升级,创新求存的竞争背景下,通过本研宄,可以为改善中小 型制造企业所面临的人力资源管理现状,激活人力资本这一关键生产要素提供一个思 路,为“实业兴国”的目标和以人为本的“创新经济”提供助力。

1.2国内外研宄现状 1.2.1国外研究现状
“工资”一词是威廉•配第在生存工资理论中首次提出的,他将工资定义为维持 劳动者生活所必需的工作回报;随后,亚当•斯密用工资差别理论探讨了劳动者工资 的本质区别,研究了工资的激励性决定因素;被称为“科学管理之父”的泰勒也在科 学管理理论中提出了绩效的付酬方式能有效降低职工流失率同时提高生产效率,该方 式起到了激励与控制职工的作用。以上的工资的薪酬概念还局限于衡量体力职工的工 作量。
20世纪80年代,随着产业效率及职工积极性与创造力对职工体力劳动依赖的下 降,以上传统的经济性薪酬体系遭到了质疑。《报酬方案:如何制定员工尽力机制》 是约翰•特鲁普曼在1990年首次提出自助式薪酬的理念的著作,其提出的薪酬体 系覆盖了各种薪酬要素在内,为全面薪酬体系研究的开端。其后美国薪酬管理专家约 瑟夫• J •马尔托奇奥将组织给予雇员的奖励分为内在和外在薪酬两类。美国薪酬协 会(ACA)于2000年提出了首个由薪酬(compensation)、福利(benefit)和工作体 验(workexperience)三部分组成的全面薪酬体系模型;拜尔斯等人则通过从内、外 在薪酬这两个角度用12个要素分解了全面薪酬体系;
在前面描述的薪酬体系理论的演变中,当今的欧美制造企业在国家最低薪酬的基 础上,薪酬水平由企业工会为协商主导没有统一标准,蓝领一般以计时方式,白领一 般以年薪方式,其结合全面薪酬的理念设立岗位等级工资,层级多级差小,主要由基 本工资(占比70%左右),刺激性工资(占比约10%,譬如百事可乐公司约为6%)、 福利性津贴(占比约20%)。20世纪80年代以来,由于经济衰退,欧美企业同样为 了压缩人力资源成本和提高企业效益,采取了很多譬如:知识付酬计划、职工持股计 划、利益分享计划等灵活付酬方式,但随着物价水平的上升,明面上提升的单位时薪 标准也无法掩盖职工实质性薪酬水平增长速度的下降。而日本企业薪酬管理体系经历 三次时代变革,从年功序列制,到职务、职能薪酬制,到成果主义薪酬制,其中90 年代终身雇佣制的解体是日本薪酬体系顺应企业效益变革的标识,其解放了职工个人 能力的同时也让个人主义跟传统的集体主义冲突加剧。
1.2.2国内研究现状
薪酬管理的起始理论大多源自国外,国内学术界对于薪酬管理的研究相对滞后, 1994年中国人民大学首次引入了人力资源管理课程,才将人力资源管理及薪酬概念 在国内传播。虽说多以借鉴引用国外的相关理论及实证,但国内在薪酬管理体系的建 设上也在极短时间内经历了薪酬管理、战略薪酬管理和全面薪酬管理三个阶段。并且 针对全面薪酬构成要素上,刘昕于2003年在总结国内外学者的研究成果的基础上也 增加到了 25种要素。董克在2005年“全面报酬体系国际专题研讨会”上提出把工 作感官与心理等情绪相关体验纳入到薪酬层次,这对于当时的中国属于新理念,但无 疑是符合中国国情,有利于解放生产力的束缚,使得构成全面薪酬体系的要素得到了 进一步研究关注。
国内高科技公司以华为为例,以其流传出来的2015年的薪酬管理体系相关资料 可见,其主体薪酬结构是以岗位分层,每层分级的方式组成,并且薪酬中绩效要素占 比远大于基本工资占比。(如表1-1)
表1-1华为集团2015年岗位职级对照表
序号 职级 对应岗位 级差
1 A 集团总经理 8
2 B 各分管副总、总监 8
3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 8
4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 6
5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6
6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 /
 
资料参考来源:华为集团有限公司企业标准Q/QJJT-G-RZ-01-2011
 
 
而传统制造业的海尔集团在2013年为摆脱“大公司病”的桎梏推行自主经营体, 薪酬管理体系上从三方面建立①从薪酬战略上侧重职工贡献论;②从薪酬结构上采用 “等级少弹性大”的宽度薪酬结构来支撑扁平化组织;③从薪酬制度上推行人单合一 机制下的“超利分享酬”模式来让职工树立自己为自己挣工资的理念来良性激发职工 的主观能动性。
1.2.3国内外研究现状评述
从现有研究成果来看,纵观国内外学者的研究现状及企业探索的实例,全面薪酬 管理体系将薪酬管理要素带上了更细化的道路,但随着要素越来越多,薪酬管理体系 要表达和控制的内容及形式也变得很复杂,这也对职工素质、组织的规模和体系运作 效率提出了更高的要求。同时在职工层面,王跃在《民营企业薪酬体系的影响因素及 设计思路》一文中指出影响企业薪酬结构设计的因素包括劳动力市场上劳动力的稀缺 程度、职工知识的共享程度、职工的整体素质。这两点造成了薪酬管理体系在国内中 小型制造企业上构建的针对性应用研究缺乏,本文从中国知网(CNKI)检索结果也 旁证了这个现实,其中检索关键字“薪酬”中有薪酬体系3347篇,其中关联“中小 型制造”的薪酬体系1篇,薪酬体系设计2篇。本文立足于STY公司中薪酬管理体 系发展现状的分析基础上,解析出其薪酬管理体系存在的根本性问题,并结合思考实 践提出相应的解决设想,以求在STY公司的薪酬管理体系的重建研究上提供方向与 支持。
1.3研宄内容与基本框架
本文主要以STY这家中小型制造企业在脱离快速发展期后的薪酬体系为研究对 象,综合运用文献参考、定性与定量分析法相结合的研究方法,认识到除了人力资源 管理体系要适应企业自身规模、行业等特质及不同发展阶段的特征以外,作为其体系 核心的薪酬体系更是如此。而单一的创业期的简单薪酬体系和复杂的稳定期的全面薪 酬体系对STY这类企业来说都不能适用。全文共划分为三个部分:绪论、正文和结 论,总共包含七个章节。本文研究的主要是在快速发展期的薪酬体系。
1.3.1研究内容
第一章为绪论部分,首先阐述了本文的选题背景、研究目的和意义;其次通过整 理和总结国内外研究现状,以此确定本文的研究方向;最后表述研究内容以及研究方 法、技术路线构建的基本框架、创新点等。
正文部分共有五章。
第二章为界定相关概念并提出研究的理论基础。该章节逐级对薪酬结构、薪酬管 理、薪酬管理体系的相关概念与应用范畴进行了限定,本文以人力资本理论、自我决 定理论、供求均衡工资理论来识别分析STY公司薪酬体系的现实发展状况,为本研 究奠定理论基础。
第三章为阐述STY公司薪酬管理体系目前的构成与运行状况。主要包括STY公 司现状简要说明及在目前研究的时间段里对STY公司薪酬体系分析。其中,公司现 状简介包含STY公司组织结构和人力资源状况两部分。而STY公司薪酬体系情况说 明分别为:公司薪酬制度和分配政策、公司薪酬管理现状及其薪酬体系纵向和横向分 析,并以深度访谈的方式对STY公司职工从薪酬水平和结构,以及制度乃至体系的 满意度上进行了实地调研。
第四章为STY公司薪酬管理体系存在的问题及成因。本章主要分析了 STY公司 薪酬管理体系在薪酬策略、薪酬结构和薪酬体系三个方面存在的根本性问题,诸如: 职工整体薪酬水平低、职工薪酬激励层级幅度较小,奖金分配贡献相关性差、规模效 应导致绩效考评难以体现公平性、绩效考核标准单一形式化,薪酬制度不适宜企业当 前发展阶段、同岗同酬使得贡献和能力价值难以体现从而产生负激励效应。
第五章为STY公司薪酬管理体系重构与设计分析。本章梳理了 STY公司薪酬体 系重构的整体思路以及薪酬体系设计的原则和目标、尝试在3P1M薪酬结构模型上推 演出薪酬管理体系模型2M1PL这三个方面内容,分析了 STY公司薪酬理管体系的重 建。其中定量和定性两类工作清单打通结构模型中的岗位和绩效两大环节,使得工 作内容在职工主观能动性下自主流动起来,体系只需要聚焦工作清单的更新和定期评 估重新分配,即可保证薪酬体系的持续,并在一定程度上将人与事独立分开,激励人 力资本的主观能动性,确保劳动三种形态的高效率:潜在、流动、固化。
第六章为STY公司薪酬管理体系重构的实施中所必要釆取保障措施。本章主要 强调在实施过程中规避或根除现有薪酬管理出现的问题及隐患,专注于重构的薪酬管 理体系实现设计初衷:①实现人力资源的良性流动,留住潜力职工;②提升组织绩效、 最终使得企业产生新的效益增长点;③活化当前人力资源积累的企业发展阶段,以吸 引更有潜力的人力资源带来组织的良性循环。采用在组织内部落地、潜移默化、放大、 最终替换的稳妥步骤,从组织特征和人力资源特征两个方面结合动机引导针对性实施 保障策略,在体系参与机制、上岗门檻设立、反馈调整机制三大措施确保实施步骤的
落地。
第七章为本文研究得出的结论及后续展望。在声明自身写作存在的不足对整篇文 章所研究的领域的局限性的同时,归纳总结出研究得到的内容和成果,并以此为基础 所提供能在本文研究领域后续能更进一步的设想及方向。
1.3.2基本框架
本文选择STY公司现行的薪酬管理体系作为研究对象,循着理论探索一现状反 思一问题求解-模型重构一模型应用的研究思路,从理论出发,提出问题,分析问题, 从而解决问题,最终并实施,具体技术路线如下:

 

图1-1论文思路基本框架图 
图1-1论文思路基本框架图
 
1.4研宄方法与创新点 1.4.1研究方法
本文主要从STY公司当前的实际情况出发,以相关薪酬管理理论为指引,进行 分析,研究和重建薪酬管理体系策略来改善企业的绩效问题。本文主要研究方法是:
(1) 文献研究法:文献是以图书、期刊、政策文件、政府报告、学位论文、科学 报告等等各种记录形式存在的知识和信息的载体。它是一种非接触性研究方法,按照
研究目的选择性大量阅读相关文献,以此科学的基础在阅读研究中归纳、总结、最终 形成自己的理论研究基础。通过实体书、网络搜索引擎、学校图书馆电子资源数据库 等渠道中搜集、鉴别、整理与人力资源管理、薪酬设计相关的期刊文献资料,结合 STY公司的电线电缆制造行业最新动态包括:竞争环境、政策环境及发展状况等, 综合理解现代人力资源管理理论在中小型制造企业实际中的表现形式,从而对STY 公司生存的外部环境和适宜其的薪酬管理体系在国内外研究现状、理论综述进行分 析。
(2) 深度访谈法:该定性分析法“ ‘访谈’是一种研究性交谈,是研究者通 过口头谈话的方式及实地调查从被研究者那里收集(或者说‘建构’)第一手资料的 研究方法。因中小型企业职工样本数不足及质素不高,访谈法比调查问卷的方法更合 适。通过与企业副总经理及以上高管的多次访谈,以及对企业的基层一线职工和中层 管理者代表的面对面交流,并身处其中对STY公司自身经营状况及其组织和人力资 源特征涵盖薪酬管理体系所存在的问题作全面的了解和认识。本文中主要应用于公司 目前发展现状中人力资源管理和行业环境分析,从而以此角度找到企业的薪酬管理体 系状况所存在的问题。
(3) 案例分析法:定量分析法通过对STY公司近几年的财务数据和薪酬数据进 行计算分析和总结,对公司的薪酬管理体系运行状况进行分析。其主要应用于STY 公司薪酬管理体系重构与实施保障中所要面对的具体问题归纳分析。
1.4.2创新点
第一,在梳理和总结国内外研究现状的前提下,本文引用现代人力资源管理理论 基础,并系统地分析了 STY公司薪酬管理体系的运作现状,从而全面地阐述了 STY 公司在当前人力资本环境下所存在的问题,具体展现了我国中小型制造企业薪酬管理 体系一个典型缩影。
第二,根据STY公司在薪酬管理体系方面所存在问题,借助已有的理论研究成 果,在熊俊峰博士的3P1M薪酬四维结构模型上探索出以2M1PL的金字塔体系模型 为基础的薪酬管理体系重构方案,并提出重构方案的实施保障和策略。由于STY公 司在中小型制造企业的人力资源等共性特征上的典型性,则该模型也向中小型制造企 业提供了一种构架薪酬体系的实验模型。这种尝试在保障薪酬管理相关理论聚焦有具 体特征的一类对象的外部效度上有一定的理论意义。

 

第2章概念界定及理论基础
本章将阐述薪酬管理的设计核心概念与体系理论,并详细说明这些概念与理论在 中小型制造企业中的应用,汇总形成对本文研究和薪酬管理体系设计具有指导意义的 理论基础。
2.1概念的界定 2.1.1薪酬结构
薪酬问题涉及2W1H这三个变量,“Why”是支付的依据;“What”是支付的 内容,“How”是支付的数量。而薪酬结构则是连接这三大变量的桥梁。所以薪酬结 构是薪酬设计最重要的步骤,薪酬结构一般具有两个维度的内容。(示例如图2-1)
 
 
纵向维度是解析组织内薪酬层级的,其内容形式根据岗位或技能等人力资源特征 包含①在组织薪酬总预算水平的范畴内;②垂直分布的薪酬水平层级的数量及比例关 系;③层级之间薪酬水平差异额度的大小及标准(如:同一组织类,不同职称或不同 岗位的职工薪酬分布状况及其差异)。而横向结构是解决每一层级薪酬组成要素的设 定,通过不同薪酬形式组合薪酬要素,表达出薪酬体系里每个具体项目组成及其构成 关系。两种维度各不相同却又彼此关联,纵向是基于整个组织的薪酬差异分布,而横 向是基于职工个人的薪酬要素构成,以此可见横向维度是纵向维度实现的依据和前 提。薪酬结构模式的确立是决定薪酬管理体系主体类型的前提,目前常见的薪酬结构 模式的确定基础一般为以下三种:基于岗位,基于职工个人,基于组织绩效,三种基

础的薪酬结构模式在薪酬管理体系中单一存在或并存,甚至复合存在。
本文所研究的薪酬结构是相对中小型制造企业人力资源有限的特点而倾向职工 个人的横向薪酬结构,即扁平化的薪酬结构更侧重于薪酬的分配实现、支付依据、构 成要素,其中的构成要素也倾向简单事务化。
2.1.2薪酬管理
 
 
“薪酬”在英文里通常用“compensation”表达,含义是赔偿【法学】、薪酬【经 济学】、校正【机械工程】。而在经济学、管理学和心理学领域,薪酬内涵的赋予也 是不同的,当前泛指组织给予职工的劳务报酬。狭义一般代指经济性的货币价值,广 义的除了包括狭义以外,还包括获得的各种非经济性的满足,按马尔托奇奥在《战略 薪酬》中表现形式划分为外在和内在
具体来讲,薪酬是在企业的生产服务经营中职工通过向企业产品附加劳动价值从 而转化成有增值的商品时所应支付给职工的报酬,在这个过程中报酬的体现方式多种 多样,但其前提必须确保合法合规性,就当今中小型制造企业的薪酬大部分仍停留在 外在的经济性的货币价值。而广义的薪酬包含了企业给与职工的内外两部分报酬的总 和,因此仅仅靠狭义薪酬在如今的人力资源管理中是很难提升职工满意度及吸引优秀 人才的加入。
将薪酬作为管理核心对象纳入组织现代人力资源管理中所制定的定义、规范、流 程乃至制度,都是薪酬管理在组织表现的形式。薪酬管理的前提首先需要服务于组织 发展的战略需要,同时为组织去达成三大核心目标:①加强组织在人力资源市场上的 竞争力,吸引适宜公司现状发展的优秀职工;②激发职工在组织中的主观能动性,使 得劳动附加在商品中的价值更高以及潜在转化更有效率;③树立薪酬管理的口碑,降 低薪酬作为资源的使用成本,同时提升其使用效率。
本文对薪酬管理的界定为:通过引入与组织事务或岗位匹配度最佳的职工,在组 织中建立薪酬管理的口碑(譬如:公平公正公开、多劳多得、优劳优得、资源对等回 报之类的正向效应),一方面利于职工发挥其主观能动性为公司最终商品附加上其所 能外化的最大限度劳动价值及组织贡献,以提升薪酬使用效率,另一方面识别职工对 组织的贡献,以优化薪酬成本控制,最终实现职工与组织双赢的良性动态化管理过程。

 
 
(如图2-3)

2.1.3薪酬管理体系
当薪酬管理产生的所有活动在组织中能产生回馈及相互作用,并将雇佣双方在薪 酬管理上表达的约束条件和运作方式在组织中默认下来时,所形成组织内人力资源效 用机制的体系,本文视其为组织内薪酬管理体系。

按照布朗德战略导向的薪酬管理体系的理论,薪酬管理体系包括三个层面:战略 层、
技7| ^层面
1 r
 
 
图2-4布朗德战略导向的薪酬管理体系 本文研究的薪酬管理体系重构的侧重点在于制度层面与技术层面,不予过多涉及 企业战略文化和价值导向的战略层面,因为实际中中小型制造企业受规模所限在薪酬

管理体系的战略层面设计也相对简单,往往只是决策其组织采取何种薪酬水平策略类 型。不同的薪酬水平策略适用于企业不同发展阶段或不同市场环境中,其一般分为以 下四种:市场领先型策略、市场跟随型策略、成本导向型策略、混合型策略。(如表 2-1)
表2-1不同类型的薪酬水平策略特点及适用阶段、情况
类型 优点 缺点 一般适用阶段 适用情况
市场领先型 优先挑选人才 薪酬成本高 快速成长期 行业领先地位,市
        场扩张迅速,盈利
        能力较强
市场跟随型 薪酬成本适中 薪酬效率不高,人 稳定期 行业中游地位,盈
    才易流失   利能力一般
成本导向型 薪酬成本低 人才易缺,合规风 初创期或衰退期 行业中下游地位,
      规模效应低,成本
        敏感
混合型 薪酬效率高,针对 薪酬管理难度大, 成熟期或稳定期 行业地位较稳定,
  性强 组织内易产生不   盈利能力一般,有
    公平体验   一定规模
 
 
 
企业在进行薪酬管理体系建立时,在组织选择的薪酬水平策略的前提下,需要综 合考虑及分析职工、企业以及市场环境三个要素。首先,随着企业的发展,人才将越 来越是企业竞争力的核心。因此薪酬管理体系的建立,无论从设计还是检讨到最终的 执行、评价过程,都离不开职工的支撑,薪酬管理体系在设定时,需要考虑包括职工 个人诉求、价值观以及文化素质等差异在内的收入预期;其次,薪酬管理体系设立运 行是要符合企业的发展策略以及实际情况,结合企业现状将外在和内在两种形式的薪 酬进行综合考量;除此之外是外部环境的介入,随着当今互联网社会信息不均衡性在 逐渐消失,开放的薪酬管理体系是不可能脱离组织存在的外部条件存在的,不同国度、 地区、行业的薪酬水平、法律法规、劳动力供求状况等不一致,这些因素在建立薪酬 管理体系时都应该事先被考虑到。
根据薪酬结构设计依据的基础不同,对应的薪酬管理体系主要有:以职工岗位作 为薪酬建立的核心的岗位薪酬管理体系;基于技能的技能薪酬管理体系;基于年度忠 诚贡献的年功薪酬管理体系;以职工绩效政策为核心的绩效薪酬管理体系。(如图 2-4)
 
图2-5薪酬管理体系涵盖主要类型
 
2.2理论基础 2.2.1人力资本理论
人力资本理论诞生于18世纪,其产生背景在于18世纪中叶欧洲产业革命带来的 资本冲击,冲击包含了两个方面:①人力资本摆脱了物质资本的束缚独立出来;②人 力资本趋向复杂劳动,其精神资本的本质使得其对生产力及财富创造的促进作用愈发 显著,但其投资的不确定性也逐渐显现。因为随着人类进入了大工业时代,生产力发 生了三大根本性变革①机械代替了手工;②科学技术代替了经验来指导生产;③技术 传承由师徒传授变为专业技术培训,这使得人力资本中的体力因素的重要性在下降,
而知识、技术、素养等智力精神因素的重要性在提高。
当资本分为物质资本和人力资本时,投入生产的物质资源就成了常量,而能通过 多种方式来投资提高的人力资源就作为变量深受重视,因为这决定了最终制造出适合 市场需求的商品的品质与数量。因此人力资本理论将人的生产能力视为蕴含于人自身 的资本一一知识储备、技术能力、道德素养等所有元素的存量总和,该理论主要内容 为:①人力资源在所有资源中是最主要的资源;②人力资本的作用在经济增长中大于 物质资本的作用,其与国民收入的正比关系所增长的速度也超过物质资本;③人力资 本的核心是提高人口质量,而教育是人力投资的主要部分;教育投资需依据市场供求 关系,以人力价格水平的波动为衡量表征。
可见,人力资本理论最核心内容、基本思维架构,随着社会经济不同发展阶段带 来的影响力会越来越大,这体现出人力资本管控成本的关键作用,为今后的企业管理 工作提供有效依据,同时通过分析出人力资源成本投入所涉及到不同元素,能定位人 力资源成本控制的重点及工作方向。
2.2.1.1人力资本理论的发展
人力资本思想的萌芽源自古典经济学家对劳动价值的研究,直至马克思的劳动价 值论确认为人力资源理论的重要思想基础之一后,现代经济学家不断对人力资本的研 究才进一步促进了人力资本理论的形成与发展,如表所示整个人力资本理论的发展按 各时期其代表人物的理论观点为主线串联。(如表2-2)
表2-2人力资本理论发展的各时期代表人物思想对照表
发展时期 代表人物 理论观点
人力资本思 柏拉图 《理想国》中提出教育和训练的经济价值
想的萌芽 亚里士多德 认识到教育的经济价值及其对确保国家公共福利的重要性
  魁克 认为人是构成财富的第一要素,“构成国家财富的是人”
  威廉•配弟 认为人的素质不同导致劳动能力不同,是“有生命的资本”
  亚当•斯密 《国富论》中提出通过投入教育得到的知识和技能作为资本 后除了偿还成本还能赢取利润
  李嘉图 把人的劳动分为直接劳动和间接劳动,认为只有人的劳动才
 
 
 
    是价值的唯一源泉,坚持商品价值量取决于劳动时间的原理
  穆勒 认为知识和技能对劳动生产率有重大影响,教育支持将带来 国民财富的增加
  萨伊 提出科学知识是生产力的一部分,教育支出作为资本应得到 除了一般工资以外资本投入的利息
  马歇尔 确定知识和组织是独立的生产要素,教育投资对经济增长有 重要作用
劳动价值论 马克思 认为人类的劳动创造了商品的价值,是社会财富的主要来 源,而复杂劳动比简单劳动具有更高的价值。教育可以提高 人的智力和技巧的科学技术是生产力的重要来源。
现代人力资 费雪 《资本的性质与收入》中首次明确提出人力资本的概念,并
本理论的形   且将其纳入经济分析的理论框架中。
成和发展 西奥多•舒尔茨 首次系统的提出了人力资本理论,正式确立其成为经济学的 一门分支学科,并从宏观上进行了大量定量研究。
  贝克尔 开始从微观上研究人力资本与个人收入分配的关系,将人力 资本理论演化成确定劳动收入的一般理论。
  爱德华•丹尼森 修正了舒尔茨论证的教育对美国经济增长的贡献率,直接用 数据实证了教育对经济增长的贡献率
  雅各布•明塞尔 首次创立了人力资本收益模型,还研究了在职培训对人力资 本形成的贡献
 
 
 
2.2.1.2人力资本的特征
通过对人力资本理论发展历程的梳理,可以发现人力资本作为一种特殊的资本形 式,其主要特性表现为:
(1) 依存性
健康存活的人体是人力资本依存的物质条件;在劳动生产服务中,人力资本与其 他物质资本结合才能体现价值;人力资本受所处社会精神文明程度限制,当前社会己 有知识存量、科学技术形态及发达程度等精神文明程度对人力资本通过教育获取收益
有一定收益上限影响。
(2) 难迀移性
人力资本随着投资周期越长,其在整个社会中的劳动分工的配置确定性越强,其 固有的工作方式会局限其迀移至其他岗位难保持其原有配置效率。这种人力资本价值 的临时折损需要再投资弥补,但往往从资源配置角度讲,并非最优人力资源解决方案。
(3) 保值增值性
人力资本在商品生产或流转过程中不同于物质资本价值会不断地磨损乃至消亡。 而人力资本会随着在职培训等人力资本投资方式将其在商品中的价值保值增值。
(4) 价值外化的不稳定性
人力资本的精神属性决定了其具有显性和隐性的双重属性,显性部分的技能价值 通过教育程度,工作时间,工作经历以及己有成就来标识,隐性部分作为个人的综合 素质,譬如善良、敬业、忠诚等需要时间契机来表达得能力。而随着人力资本技能价 值外显的越多时,其受到隐性部分的约束性就越大,实际能外化到商品中的价值是不 稳定的。
2.2.1.3人力资本理论与STY公司薪酬管理体系重构设计
人力资本理论观念确认了人力资本投资影响这人力资本的价值,而人力资本的价 值也是决定职工个人薪酬的主要因素。STY公司薪酬管理体系重构设计中首要遵循 的原则就是将人力资本因素的三大分配形式全面考量,让薪酬结构能公平体现出人力 资本的差异性。第一种保障型人力资本分配,企业以成本为导向同时遵从所在地域法 规的下限值支出职工薪酬,仅仅保障企业基本的运行和职工生活的正常维持;第二种 补偿型人力资本分配,企业对职工的人力资本各类投资成本进行补偿,并开始考虑其 非经济性的损失弥补;第三种激励型人力资本分配,企业依照职工人力资本个体对组 织贡献的差异进行薪酬分配,来激励职工对企业的成果论。每种形式都有优劣,根据 其相应的功能作用侧重点将STY公司的事务按照工作清单方式分类,并以组织内在 职教育及职工自发性人力资本投资来设立工作清单的上岗资格限制,从而让人力资本 流动起来,使得职工能根据自身的人力资本价值来组合薪酬结构,促发其对自我人力 资本投资的主观能动性。
2.2.2自我决定理论 2.2.2.1自我决定理论的发展
自我决定理论是由美国心理学家Deci Edward L.和Ryan Richard M.等人在20 世纪80年代提出的一种有关于人类个性与动机的理论,考量到个人与生倶来的天赋 资质与心理需求的宏观动机理论。该理论认为个体积极行为与健康心理的形成、发展 过程中社会因素既能起到正向促进作用、也可反之起到阻碍。所以,该理论对比以往 动机理论而言,将个体与社会环境之间有机互动起来,而非孤立,并突出强调两者间 的辩证关系。同时通过识别、分析乃至引导这种有机互动的辩证关系来为预测个体行 为、经验和成长的状态提供基础。自我决定理论所强调个体与社会环境之间的有机互 动的辩证关系的核心为基本心理需求,并具体提出3种基本心理需求:自主性 (autonomy)、能力感(competence)和关联感(relatedness)。并以这些心理需求得到满足 与否,来预判个体是将往积极健康的方向发展还是将朝向消极方向发展或导致产生功 能性障碍。该理论逐步发展形成了一个由5个分支理论构成的自我决定理论框架:① 认知评价理论(Cognitive Evaluation Theory,CET; Deci,1975),致力于解决社会环 境对内部动机的影响;②有机整合理论(OrganismicIntegrationTheory,OIT ; Deci&Ryan,1985a),致力于解决个体行为、动机的内化及整合;③因果定向理论 (CausalityOrientationsTheory,COT; Deci& Ryan,1985b),致力于解决因果定向的个 体差异;④基本心理需求理论(Basic PsychologicalNeedsTheory,BPNT; Ryan, Sheldon,Kasser,& Deci,1996),致力于解决基本心理需求对促进个体成长,完善 和幸福感的功用和重要性;⑤目标内容理论(GoalContentTheory,GOT),致力于解 决不同目标内容对个体幸福感和行为表现的影响;并且这5个分支理论各自致力于 解决的问题虽然不同但实质上却是互为关联的问题。
2.2.2.2自我决定理论在我国的研究现状
自我决定理论的形成是一个逐步扩充、发展演变的过程。我国对该理论的研究相 对滞后,并且实证型研究明显低于理论型研究,第一篇与自我决定理论有关的中文文
献发表于2001年第3期的《天津体育学院学报》(孙延林,Wang,&Biddle,2001)。 其中研究发现基本心理需求满足不仅在领导自主支持与职工创造性绩效之间的关系 中起到中介作用(张剑,张微等,2010),同时在职工工作满意度与工作绩效之间的关 系中也起到中介作用(张剑,张建兵,李跃,Deci,2010)。而由各分支理论的大量实 证研究也支持了自我决定理论的如下假设:相比于控制型互动方式(例如,专制,压 力,命令),自主支持型互动方式(例如,提供选择,给予理解)则更有利于对个体产生 积极影响。
2.2.2.3自我决定理论与STY公司薪酬管理体系重构设计
自我决定理论作为心理学动机论的主流理论,其对人力资本的价值外化不稳定性 提供了一个正向激发的途径。STY公司薪酬管理体系重构设计中如果将薪酬管理模 式以激发职工主观能动性为核心来互动,以求在管理机制上去努力满足职工的三种基 本心理需求,从而使得人力资本隐性部分对显性的部分支撑更稳定,人力资本创造的 组织价值通过职工自主调节和公司正向激励能稳定输出。因此在STY公司薪酬管理 体系的基本模式的载体上工作清单,必须在产生过程,组合方式,评估反馈上有更多 的职工主观能动性体现。
2.2.3供求均衡工资理论
英国著名经济学家阿弗里德马歇尔在巴里克拉克的边际生产力工资理论基础上 提出了均衡价格工资论,其从劳动力的供给和需求两个方面阐释了工资的决定方式。 阿弗里德马歇尔在研究中表明:工资是由劳动的供需两方面价格相对均衡时的价格决 定的,劳动的边际生产率决定劳动的需求价格,而劳动者的生活费用决定劳动的供给 价格。
2.2.3.1均衡工资的形成
当劳动力市场处于完全竞争性的前提下时,不存在买方或卖方垄断情况发生。均 衡工资的形成如图2-6表述(W表示工资率,L表示劳动力供给,DD表示劳动力需求 曲线,SS表示劳动力供给曲线)。理想状况是雇主将工资率调整到正好为均衡工资
水平W’,此时劳动力的供给正好等于劳动力的需求,即达到图E点,此时雇主的人 力资源与市场上劳动力就业同时达到完全满足,这是的工资水平即为均衡工资,同时 也是均衡就业量。而在劳动力市场的工资为W1时,可以看到因为W1低于均衡工资 W’,导致劳动力的需求会大于劳动力的供给,从而发生了劳动力短缺,而这个时候, 雇主为了获得足够的劳动力与其他雇主竞争,必然提高工资率往均衡工资W1靠拢。 反之当雇主将工资率上升到W3时,受到超出均衡工资W’的高工资的影响,劳动力 的供给将大于劳动力的需求,从而产生劳动力过剩,使得雇主又有更多的选择,为了 降低成本,必然又会下调工资向均衡工资W’回落。
 
 
图2-6均衡工资的生成
资料参考来源:阿尔弗雷德马歇尔经济学原理陈良壁,译北京:商务印书馆 2.2.3.2均衡工资的变动
但在现实的生活中,完全均衡是不存在的,势必是种动态过程,因为雇佣双方的 需求信息也不可能完全实时同步,同时外界因素譬如国家政策,经济发展,产业结构 以及文化教育等对劳动力的供需也是有重大影响的。正常来说,劳动力的供给和需求 之间动态平衡一般有三种情况:
(1) 劳动力市场供给的变动
劳动力市场供给发生变动有两种情况(如图2-7):当劳动力供给增加,供给曲 线SS下移至S’S’,这时均衡工资将由W’下调为W1;而当劳动力供给减少的时候, 供给SS曲线将上移至S’’S”,这时均衡工资将由W’上调为W2。
 
 
图2-7劳动力供给变化与均衡工资
资料参考来源:阿尔弗雷德马歇尔经济学原理陈良壁,译北京:商务印书馆
(2) 劳动力市场需求的变动
劳动力市场需求发生变动有两种情况(如图2-8):当劳动力需求增加,需求DD 曲线上移至D’D’,这时均衡工资将由W’上调为W1;反之当劳动力需求减少的时候, 需求曲线DD将下移至D”D”,这时均衡工资将由W’下调为W2。


 
 
图2-8劳动力需求变化与均衡工资
资料参考来源:阿尔弗雷德马歇尔经济学原理陈良壁,译北京:商务印书馆
(3) 劳动力市场供给与需求同时变动
当劳动力供给与需求同时发生变动时,具有四种情况:第一种是劳动力供给增加 而需求减少,这时新的均衡工资形成,相比原均衡工资是下降的;第二种是劳动力供 给减少而劳动力需求增加,这时新的均衡工资形成,相比原均衡工资是上升的;第三 种情况是劳动力供给减少同时劳动力需求也减少;第四种情况是劳动力供给增加同时 劳动力需求也增加。面对第三种和第四种情况,均衡工资的实际变化则取决于供需双 方各自变动的幅度对比,以变动幅度大的一方作为主变化,再参照第一种和第二种情 况发现新的均衡工资形成的趋势。
2.2.3.3供求均衡工资理论与STY公司薪酬管理体系重构设计
结合STY公司职工对薪酬管理体系满意度的现状,通过供求均衡工资理论的应 用原理来指导企业薪酬水平策略的灵活制订,针对不同人力资本的价值及组织贡献度 同时在重构的薪酬管理体系中并存多种策略,譬如用成本导向型来抑制人力资本成本 的过度支出,同时以市场领先型来激励人力资本的投资效率的提高。
2.3本章小结
本章首先对薪酬结构、薪酬管理和薪酬体系的概念进行了相应的界定,这将在后 续本文研究STY薪酬管理体系重构时提供概念支持。结合中小型制造企业的人力资 源特征,设计合理的薪酬结构使得企业引入并留住合适的职工,提高薪酬资源的投资 回报率,通过薪酬管理驱动雇佣双方同向发展达到共赢,以组织内发生的事务为核心 吸收各类薪酬体系类型的优点重构薪酬管理体系,使得新的薪酬管理体系具备自我更 新升级、雇佣双方良性互动、高效简洁透明的运作特点,持续提升组织内部绩效产出 与薪酬成本的最大比值。
通过对管理学、经济学、心理学等领域与薪酬相关的理论进行筛选,本文将人力 资本理论、自我决定理论、供求均衡工资理论作为STY公司薪酬设计的理论基础。 本章主要应用关联以人力资本理论提供在职教育来确定上岗资格,自我决定理论使得 人力资本隐含素质对外显技能的正向支撑,供求均衡工资理论提供的薪酬结构中薪酬 水平策略选取。STY公司重构的薪酬管理体系要兼顾保障因素、补偿因素和激励因 素,只要职工相信能通过自身的努力和学习规划,就能以自身好的绩效公开透明的获 得满意的薪酬,那么职工能得到有效激励并充分发挥出本身的潜在能力,从而确保合 适的事务由合适的职工承担,达到整个薪酬管理体系的自我优化。

第3章STY公司发展现状分析
3.1 STY公司概况
STY公司成立于2000年,公司占地面积达27000平方米左右,实际经营使用面 积约8000平方米,目前拥有职工40多人,2018年度的销售额在人民币7000万元左 右。公司是专业从事生产电器连接线、汽车线、医疗线、复合定制线的电线电缆制造 业企业。电线电缆行业为CCC强制性安全认证或许可证管制行业,由于产品跟用电 安全相关,也会与人体接触,对产品材料的电气性能、环保要求和生产过程的管控更 加严格,材料不可影响环境亦不可在正常使用中或事故燃烧中释放对人体有害的物 质,生产过程要严格在线监测人身安全的指标参数,譬如耐压、绝缘厚度等。所以在 经营过程中除了要遵守生产企业的一般要求之外,还要定期接受产品取得的认证机构 符合性厂检。
根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发 展的若干意见》(国发〔2009〕36号),可知STY公司是典型的中小型制造企业。因 此本文研究为其重构薪酬管理体系,势必充分考虑其中小型制造企业的特质,以求增 加研究方法与解决方案的普适性。
3.1.1公司组织结构及历史沿革
STY公司在2013年前属于港资母公司TY控股,严格按照董事会的组成形式运 作。而在2013年股份重组后独立核算为私营企业,按照执行董事兼法人兼总经理的 形式运作,故现在的组织架构如图3-1。


图3-1 STY公司组织架构与人员配置
 
组织形式变革背后可以看出,决策权已由集体转至个人,这也意味着人力资源的 分配权由集体协商转型为所有者独断的模式。以下STY公司经营历史沿革,有助于 理解如今其人力资源现状。
2000年成立时,因沿用母公司的薪酬标准在当时的苏州十分有竞争力,其按岗 位固定薪酬总额的包薪方式使得职工很简单地预期到自身的稳定收入,这就导致因为 往往一个岗位有多人等待的威胁感,让在职职工通过尽职尽责的超额完成工作任务来 保住工作机会。
2006年起,STY公司进入快速发展阶段,销售收入首次突破1亿元人民币。其 申请了近二十个国家的产品认证,并注册了商标,还取得了 IS09001质量管理体系认 证,同时凭借其母公司1992开始的电线制造历史与同期家电行业良好的发展趋势, STY公司迅速在家电领域的电源线细分市场建立了质量口碑,业务范围从国际接插 件生产商也间接拓展到国内的各大电器厂商,。职工的薪酬结构增加了月度生产奖及 年终奖金,也开始组织职工每年一次的旅游和体检。
2008年,中国劳动法开始实施最低工资标准,并要求以此为基数计算支付正常 工时以外的加班工资,故STY全面导入符合劳动法的计时薪酬,为保证之前各岗位 工种的薪酬级差,增设岗位补贴以区分,并在每个工种岗位设立3个薪酬级别。同时 因董事会因2007年历史最高的销售收入1.6亿元的信心支撑,对公司后期的市场预 估乐观,投入固定资产以扩大产能50%,雇员数量也达到历史最高的114人。但是实 际经营数据反映出的却是制造费用上涨约26%,净利润下滑约2%。受全球经济不景 气影响,加上如雨后春笋一样增加的同行企业激烈竞争,公司业务陷入了停滞,甚至 开始有下滑趋势的波动。公司的薪酬水平也开始跟随市场主流行情,同时引入计件薪 酬结构,以求提高职工单位时间的产效。这些都预示着STY公司的发展阶段已经从 稳定期快速进入到成熟期。
2013年07月01日国家正式强制性实施改版后的最严劳动法,STY公司发展也 同步进入到衰退期。同期公司销售收入跌破1亿元,同时产品毛利率大幅下滑6%, 职工总数稳定在80人左右。母公司TY采取股份转置,由总经理接手改制为私营企 业,脱离与母公司的法律及利益关系。同年起,总经理为了消减开支,逐步取消了职 工非货币性福利,譬如旅游、月度会餐、年会等。
2015年STY公司接受政府拆迁后至新厂区新建27000m2厂房,公司总经理鉴于 白色家电竞争日趋白热化,拟向汽车电线转型,但因现存制造设备效率不兼容,又因 资金紧张无力进口更先进配套设备,该转型项目持续亏损直至2018年才自然终止, 当年度销售收入创历史最低约5000万元,因拆迁及薪酬水平失去吸引力,职工流失 率达到11%,同期劳资纠纷不断,总经理为了缓和劳资矛盾,实施保底薪酬,将薪酬 结构与工作时间、企业业绩考核脱钩,同时也逐步以业务不足为由暂停了绩效考核奖 金的发放。
2018年,STY公司年销售收入也才达到7000余万元,期间因为人员流失不补充, 且设备部分自动化改造,职工人数减至40余人。至此,总经理只能再次将业务战略 回归到白色家电的应用领域,以其多年的质量口碑和品牌效应延续,但随着环保、安 监的政府监管压力及市场竞争红海的形成,企业的绩效己失去竞争力,而背后深层次 的原因却非技术或市场,而是职工待遇已在行业处于中下游水平,职工工作和创新的 热情丧失。
3.1.2行业环境分析
2018年起,从全球市场的行情观察,中国作为全球的制造中心因为劳动力成本 快速攀升,劳动密集型制造加工业对比东南亚及印度的劳动力成本而言竞争力在逐步 丧失,中小型制造业升级转型压力骤增。同时期间中美贸易博弈,导致“全球供应链” 受到了根本性冲击,正如中国社科院副院长蔡昉老师最新观点所表述的:①某些国 家单边主义开始盛行,导致“逆全球化现象”的发生。©早产型比较优势变化③超 大型公司的垄断倾向。其中第二个论点中提到随着一个国家的经济增长,制造业比重 下降,服务业比重上升,这本来是一个正常现象。但是,中国出现得太早了,不仅如 此,中国制造业比重开始下降时,人均GDP只有3069美元,远远低于同时代的美国 和曰本。其对比了中美日三国的一组数据(如表3-1),这组数字对比的意义到底是 什么呢?蔡昉老师说,制造业的劳动生产率不仅高于农业,而且也高于服务业,是最 好的重新配置劳动力的产业。但是现在大量的人口还没有从农业转移出来,制造业比 重就己经下降了。这件事的意义,用蔡昉老师的原话来表述:“为制造业向更高价值 链攀升设置了太紧的时间表。”由此可知中小型制造企业在这场“剩者为王”的战争 中只有更快的转型升级才能有资格存活下去。
表3-1中、美、日三国制造业比重下降时农业劳动力比重对比表
国别 美国 日本 中国
年度 1953 1970 2018
农业劳动力比重 7% 19% 27%
 
资料来源:国际劳工组织的数据
 
 
STY公司所处的电线电缆行业更是个高度市场化的竞争红海行业,电线电缆产 品作为传载电能、信息的“血管”和“神经”,在未来电气化、信息化社会中是国民 经济各产业的重要基础。全球中高端市场集中在欧洲、美洲、日本等地(如图3-2所 示)〇

 
 
 
欧洲,27%
图3-2 2017年全球电线电缆市场区域集中度分析(单位%)
资料来源:前瞻产业研究院整理
而中国主要制造中低端产品,并且市场集中度极低,行业内由中小型企业占主导 地位(如图3-3所示)。作为我国最大的配套行业之一,电线电缆行业按产值规模计 算,仅次于汽车整车制造、零部件及配件制造业,位居第二。近年来,国家对基础建 设、新能源、互联网投入加大,政策落实,使得电线电缆行业也是遍地开花。2016 年全国电线电缆行业总产值达到1.4万亿,预计2020年突破1.7万亿。然而表面繁荣 的背后,电线电缆行业的隐患也日积月累。目前我国在册的电线电缆企业有6000多 家,但不在册的估计也不低于这个数,可见行业集中度很差。并且我国电线电缆企业 中主要产品大部分为低附加值、低技术门槛的产品,而技术含量高的特种线缆产品譬 如核能、军工、耐火、超导、机车等电线电缆制造企业仅占比1%。


图3-3 2017年中国电线电缆市场企业销售规模分布(单位%) 资料来源:国家统计局,前瞻产业研究院整理
 
3.2 STY公司人力资源情况
STY公司由于设备流水线的自动化程度提高及业务量的下降,职工数量目前只 有41人,其中生产一线职工21人,中层管理人员10人,高层2人,辅助人员8人。 以此分类,再按年龄、学历、工龄、性别、技能区分,STY公司现有人力资源特征 一目了然。(如表3-2)

 

表3-2 STY公司人力资源特征一览表
项目 一线职工 中层管理 局层 辅助职工
性别 14 5 2 7
  7 5 0 1
年龄 彡35岁 18 9 2 8
  <35岁 3 1 0 0
学历 大学 0 3 2 0
  高中 1 1 0 0
  中专 1 3 0 0
  初中 19 3 0 8
技能 12 8 2 1
  9 2 0 7
工龄 >10年 8 10 1 8
  <10年 13 0 1 0
 
 
 
资料来源:STY公司内部整理
如上表所示,STY公司在历史沿革中受到内部管理的滞后与外部环境的冲击导 致从企业成长期过渡到成熟期的时间不足,由于资本积累的时间不够,人力资本的自 然更替升级没有完成,非技术性手工类职工比重仍高达44%,特别是文化素质仅处于 初中识字阶段的职工比重竟然达到了 73%,这无疑为公司后续的转型升级加大了难 度,人力资本的潜力也受到了极大制约。同时这种人力资本的特征因处于中国这个统 一大市场的环境内,故在中国中小型制造企业身上有一定的共性,归纳为以下三点:
(1) 低门槛的窘境。因大多数中小型制造企业往往在设备、厂房、原材料等实 体物质资本投入过大,自然造成人力资本的投入局促,往往只能降低职工招聘的学历、 年龄等指标门槛以求节约成本。但随着企业快速发展,需要成长转型为行业内中高端 领航者,则需要与之匹配的高学历高创新的科研人才和高级技工的人力资本。这时人 力资本低投入低产出与企业转型升级高要求的矛盾导致的企业低门槛窘境自然就产 生了。
(2) 可塑性差。因人力资本低门槛的窘境,中小型制造企业为控制成本和规避 劳动合同非正常解除的风险,往往只能寄望于在职教育能让组织内人力资本的价值提 升,以求满足企业自我提升的需要。从表3-2可以看出,初中学历的职工为30人, 初中以上学历为11人,而技能岗位的职工为23人,如果假设初中以上学历职工全为 技术管理岗位,则(23-11)/30=40%是否能算在职教育的人才转化率?但实际在后续 访谈中获知,扣除人力资源的自然流动,转化率远远低于40%,同时大多数情形是随 着年龄的增长,通过在职教育提升到技术管理岗位的初中学历职工能再次提升的几率 很小,人力资本的潜力不足也代表着企业的竞争潜力不足。而且制造业不同于服务业, 操作技能提升与人力资本文化素质关联性较强,在职教育在组织内的投入是长期的, 积累下来的投入与回报在低文化素质的人力资本对象上往往是得不偿失,这也是很多 民营企业宁可高薪挖空降人才的无奈。
(3) 规模受限。中小型制造企业的规模设定了组织资源的上限,人数限制了薪 酬结构的层级太多,项目太复杂是无法形成薪酬激励的规模效应,盈利能力决定了组 织对人才的策略不是一味的越优秀越好,而是合适最好,避免岗位或职位或事务的人 才任用上余量过大产生的人力资本投入浪费,否则优秀人才也会因为工作缺乏挑战性 等非经济性薪酬的不足而离去,所以中小型制造企业人才的“选、用、育、留”对现 代人力资源管理有更高的要求。
3.3 STY公司薪酬管理体系现状分析
STY公司的目前实行的薪酬管理体系如图3-4所示,具体包括:

月薪+年终期股分红
月薪+年终效益奖
计时+岗位+年终效益奖VS保底薪
图3-4 STY公司薪酬管理体系现状
(1) 高管一一月薪+年终期股分红。STY公司对副总经理及以上并未实行年薪 制,而是每月按照副总经理-常务副总经理-总经理三个层级支付固定薪酬,工龄补贴 除外,工作时间为不定时出勤,然后到年底考核公司效益按分配的期股指标分红。如 表3-3所示。
表3-3 STY公司高管薪酬管理体系
UU 固定薪酬(元/月) 工龄津贴(元/月) 期股分红 福利
总经理 12000 100 X本公司工作 年终净利的5% 社保及依照国家
常务副总经理 10000 年限,8年封顶 年终净利的2.5% 其他相关法律法
副总经理 8000   年终净利的2% 规执行
 
资料来源:STY公司内部整理
 
 
(2) 中层管理者一一月薪+年终效益奖。STY公司对职能部门的管理者也分为 三个层级来区分部门在组织中的重要性以及管理权责的分级:专员-主管-部长,工作 时间为常白班8小时,加班只能调休而不给于加班费用。其薪酬的主要组成项目为: 底薪、学历津贴、职务津贴、工龄津贴、办公文具补贴、住房补贴、工作餐补贴、安 全出勤奖(当月无工伤事故并且考勤为满勤)、年终效益奖和福利构成。其年终效益 奖是按照职工当年度的月平均现金工资为基数,公司保本时效益系数为1,每盈利100 万元上涨系数0.1,但公司亏损则为0。如表3-4所示。

表3-4 STY公司中层管理者薪酬管理体系
岗位 职务 住房 工作 福利
    津贴 津贴 津贴 补贴 补贴 餐补    
                             
部长 3500 80 X 8 ( 300 每工 100  
主管 200   2500 280 作日    
专员 1500 230 提供    
  150:       中晚    
        ,8 买,   餐,6    
          元每     X
          使      
              用)            
                                 
 
资料来源:STY公司内部整理
 
 
(3) 基层一线职工一一计时+岗位+年终效益奖,并行保底薪酬方案。基层一线 职工也是分为五个层级的:基层管理AB--技术骨干AB--普通职工,工作时间两班倒 12H,出勤时间严格按照劳动法规定的最低工资标准为基数计算基本工资和加班工 资。其薪酬的主要组成项目为:正常工资(按劳动法规定最低工资标准+ 21.75天+ 8 小时X正常工作日8H及以内出勤总小时)、超常工资(按劳动法规定的最低工资标 准+ 21.75天+ 8小时X正常工作日8小时以外的加班总小时)、假日工资(按劳动 法规定的最低工资标准+ 21.75天+ 8小时X双休假日的加班总小时)、晚班津贴小 计、职务津贴、工龄津贴、办公文具补贴、住房补贴、工作餐补贴、安全出勤奖(当 月无工伤事故并且考勤为满勤)、年终效益奖和福利构成。其年终效益奖是按照职工 当年度的月平均现金工资为基数,公司保本时效益系数为1,每盈利100万元上涨系 数0.1,但公司亏损则为0。同时为确保公司业务波动影响职工出勤时间,从而其工 资波动较大,影响职工正常生活,对每个层级的岗位设定了保底薪酬。所谓保底薪酬
就是一个固定薪酬,当职工正常薪酬方案所得工资低于保底薪酬,则执行保底薪酬, 反之仍以较高的正常薪酬执行。如表3-5所示。
表3-5 STY公司基层一线职工薪酬管理体系
岗位 正常
工资
加班
工资
晚班
津贴
职务
津贴
工龄
津贴
文具
补贴
住房
补贴
工作
餐补
安全
出勤
年终
效益
福利 保底
薪酬
基层 按劳 按劳 1.5 1000 60 X 8 (办 150 每工 100 当年 社保 4750
管理 动法 动法 每小   本公 公文   作日   度月 及依  
A 规定 规定   司工 具自   提供   平均 照国  
基层 最低 最低   850 作年 行购   中晚   现金 家其 4600
管理 工资 工资     限,8 买,   餐,6   工资 他相  
B 标准 标准     年封 自行   元每   X效 关法  
技术       550 保管     益系 律法 4350
骨干 21.75 21.75       使       规执  
A 天+ 天+       用)          
技术 8小 8小 1.0 300               4100
骨干 时X 时为 每小                  
B 正常 基数                  
普通 工作 计算   0               3200
职工 1.5                    
  8H 倍和                    
  及以 2倍                    
  内出 的加                    
  勤总 班工                    
  小时                    
 
 
 
资料来源:STY公司内部整理
在STY公司的薪酬管理体系内,所有职工依照4年、3年、3年的次序依法协商
签订入职本公司后的前三次劳动合同(因为按照劳动法规定同一用人单位与同一职工
连续签订劳动合同达到三次及以上或累计达到10年的劳动合同,再次签订自行转为 无固定期限劳动合同,即雇佣双方两者自动成立无固定期限的劳动关系;一旦无固定 期限劳动合同成立,用人单位单方面解除劳动关系是需要支付给辞退职工劳动补偿 的),并约定不超过劳动法规定时限的试用期,试用期的薪酬执行正常薪酬的80%。
3.3.1历年薪酬水平中解析定位公司薪酬制定策略
STY公司在初创期因为有母公司TY的支持,薪酬水平策略是领先市场的,但是 随着快速成长期进入到成熟期时,其盈利能力开始下降并且各项成本的飞涨,很明显 薪酬水平开始仅仅跟随市场,而如今面临外界各种不利因素及自我人力资源管理的滞 后产生的冲击,如今的薪酬水平策略已是成本为导向的求存策略了。参照《2018-2019 年度薪酬数据系列白皮书》中2018年家电制造行业数据与STY公司的内部薪酬数据 对比也证明了这一策略。(如图3-5所示)
72.000
70.0  &B;_
66.0  _00 62,000
60,0  5B..OOO
项目 STY公司 家电相关
平均薪酬 62,361 69,823
涨幅 0.4% 6.7%
图3-5 2018年度STY公司与家电制造行业平均薪酬及涨幅对比
同时在STY公司在管理人员与一线职工的薪酬涨幅对比中,也可以看出其为了 降低管理成本,对管理人员的薪酬每年度的涨幅是弱化的。如图3-6所示,以STY 公司所在城市苏州历年的最低工资标准为主线可以清晰看到。
   
图3-6 STY公司2006年至2018年薪酬涨幅对比表
3.3.2非结构型直接个人访谈中集显的激励瓶颈
深度访谈法是通过交谈方式搜集所需资料的一种方法,通常是一种调查者与被调 查者直接口头交流式的调查方法。其搜集的是语言资料,这种方法比较适合探索复杂 的问题或对问题的深入了解。因为结构型访谈,导向性过强,而不同层次的被调查者 对标准化的问题流程信息反馈容易出现偏差,所以本文釆取更利于被调查者自由发挥 的非结构型访谈。同时为了避免集体访谈中,被调查者之间的关系或职位约束及素质 偏差影响导致调查结果的效果非理性趋同,所以采取可更利于敏感问题探讨的个人访 谈。非结构性直接个人访谈是一种调查者与被调查者一对一面对面的访谈方式,其顺 利展开的基本原则为①灵活主导访谈过程,不使其偏离访谈的目的或主题;②创造利 于交流的气氛;③注意礼节;④保持中立,不主动评议干涉;⑤因被调查者不同而采 取相应的交谈方式;⑥注重问题引导从浅到深,避免停顿冷场;⑦控制访谈时间,避 免时间过长产生的疲惫感导致的信息质量下降及重复。
STY公司在非结构型直接个人访谈中采取以下步骤获取所需信息(访谈记录整 理分类程度汇总如表3-6所示)①选取访谈对象。因人数有限,41人按薪酬管理体系 的三个层次,分别取高层2人(总经理、副总经理)、中层管理者5人(2女3男)、

基层一线职工(基层管理3人、10年工龄及以上老技术骨干2人、10年工龄以下新 技术骨干2人、普通职工3人);②确定访谈时长。高管45分钟/人次;中层管理者 30分钟/人次;基层一线职工20分钟/人次;③确定提问导向的主题。薪酬满意度、 挑战感、工作心情、奖励频次、扣款频次、福利水平、公司信心、同事评价、加薪渠 道等三个方面(激励体验、激励频次、激励方向)9个主题。④逐一预约,自由交谈 中引导⑤结束访谈归纳汇总结果。
访谈中,有三个激励效度达到70.4%:老板兼总经理、两位基层一线的不足10 年工龄的职工。但通过访谈结果分析,组织中薪酬管理体系在激励上的最终效度只有 55.7%,尤其突显在中层管理者的激励效度不足一半为44.7%。同时从高层访谈中两 种结果的错位,以及老板兼总经理与中层管理者访谈结果的错位,可见现行的薪酬管 理体系决策层面与执行层面有激励反馈脱节,正向激励循环没有形成,相反负向激励 循环在形成。

表3-6 STY公司薪酬深度访谈记录分类程度汇总表 
 
 
资料来源:STY公司内部访谈结果整理
 

 

3.3.3薪酬结构的现状
STY公司现行的薪酬结构在组织的三个层级上其实没有本质性的区分,薪酬项 目主要由四部分组成:底薪项目、津贴补贴项目、扣款项目、法定增补项目,如表 3-7所示。
表3-7 STY公司薪酬项目明细表
组成部分 基层一线职工 中层管理者 尚管
底薪 正常计时工资 月底薪 月底薪
  加班工资 调休 不定时出勤
津贴补贴 晚班津贴 常白班 不定时出勤
学历津贴 学历津贴 学历津贴
  职务津贴 职务津贴 职务津贴
  工龄津贴 工龄津贴 工龄津贴
  办公文具补贴 办公文具补贴 -
  住房补贴 住房补贴 -
  工作餐补贴 工作餐补贴 -
  安全出勤奖 安全出勤奖 -
  其他奖励 其他奖励 -
扣款项 缺勤扣款 缺勤扣款 -
  提供伙食扣款 提供伙食扣款 -
  提供住宿扣款 提供住宿扣款 -
  其他扣款 其他扣款 -
法定增补 社保公司缴费 社保公司缴费 社保公司缴费
社保个人缴费 社保个人缴费 社保个人缴费
  个人所得税 个人所得税 个人所得税
  依法工伤补助 依法工伤补助 依法工伤补助
  依法医疗补助 依法医疗补助 依法医疗补助
 
 
 
资料来源:根据公司内部资料整理
3.4本章小结
本章对STY公司现行的薪酬管理体系的类型及历史沿革形成的薪酬水平策略和 薪酬项目设置进行了解析,同时通过对其现有人力资源的分类,并就薪酬的激励效度 为主题去深度访谈组织内部各层级代表职工,展现了现行薪酬管理体系所面临的境 况。

 

第4章STY公司薪酬管理体系问题分析
本章主要通过上章节对STY公司现有薪酬管理体系运行现状的描述解析,从薪 酬水平的策略定位、项目设置、结构选择、体系类型等四个方面来分析目前存在的一 系列问题,并对存在的这些问题的性质、执行的效果和将会导致的结果进行初步论断, 最终评价其风险,提出薪酬管理体系重构的必要性和迫切性。
4.1薪酬水平策略决策的错位
从前文可知,电线电缆行业集中度差意味着行业内中小型企业居多,低门槛意味 着竞争红海,低附加值决定了劳动用工成本的拮据。因此国内行业收入排名、盈利排 名、利税排名、福利排名等等正向排序,很难见到电线电缆行业的企业。
STY公司成立至今近20年,随着经营环境的逐渐严苛,高层决策也一直都在随 着市场调整着薪酬水平策略,现行的成本导向的薪酬水平策略本义是为了压缩企业人 力资源成本,降低制造成本中人力成本的占比来提升产品竞争力,以求最终能降低企 业经营的外在风险,但从历史数据中可以看到,实际中执行的效果却往往与目的相悖。
4.L1人力资源降本失败
从2006年至2018年的经营数据(如表4-1所示)分析可见,基层一线职工的直 接薪酬占生产成本的比率并没有随着人数的减少而降低,反而整体呈攀升态势。
表4-1 2006-2018年度一线职工数量与薪酬在生产成本中占比对比表
年份\项目 基层一线职工人数 直接薪酬占生产成本比率
2006 84 0. 99%
2007 85 0. 98%
2008 97 1.40%
2009 74 1.27%
2010 79 1.56%
2011 78 1 ■ 79%
2012 58 2. 62%
 
 
 
2013 64 3. 05%
2014 52 4. 44%
2015 44 5. 03%
2016 38 3. 99%
2017 35 3. 35%
2018 32 3.61%
 
资料来源:STY公司内部整理
 
 
人力资源的成本并未随着整个薪酬管理体系中薪酬总水平的下调而在产品成本 中得到正向体现,原因一般在于①企业的规模效应下降,导致生产成本无法摊薄;② 人力资本的平均回报一直处于1以下的负激励,造成单位用工成本居高不下。实际在 薪酬管理体系的历史沿革中决策层也的确将非经济薪酬和间接薪酬首先进行的消减, 而经济薪酬中的直接薪酬后期也仅仅做到劳动法规的符合性。这些举措显然对人力资 本的隐性支撑产生了负面影响,这样直接消减了其显性的劳动力价值。
4丄2薪酬层级间幅度小导致岗位差异模糊
STY公司如今的职工人数规模是无法支撑层级过多的薪酬结构,而其成本导向 型薪酬策略给出的薪酬水平划定的上限过低或总额有限,这样的薪酬上限距离合法依 规的薪酬下限之间的薪酬余量有限或总额分摊到现有人力资本数量上人均薪酬水平 偏低。从2006年至2018年的经营数据中含高管在内的管理人员的人均薪酬与基层一 线职工的人均薪酬的差距日益缩减充分反映出这个事实。(如表4-2所示)
表4-2 2006-2018年度管理者人均薪酬与基层一线职工人均薪酬对比表
年份\项目 管理者人均薪酬 (元/人月) 基层一线职工人均薪酬 (元/人月) 倍率
2006 4316. 604167 1104. 780496 3.907205261
2007 4516. 965686 1241.994118 3.636865604
2008 4924. 563725 1541.601375 3.194446896
2009 4883.617647 1794. 165541 2.721943732
2010 4877. 22549 2006. 224684 2. 431046498
 
 
 
2011 5194. 308824 2164. 051282 2.400270671
2012 5378. 004902 2936. 752874 1.831275948
2013 4899.411111 3048. 820313 1.606985853
2014 5207.24359 3366. 899038 1.546599268
2015 5863. 089286 3826. 515152 1.532226857
2016 6305.237179 4130. 125 1.526645605
2017 6414. 423077 4156. 004762 1.543410906
2018 7412.881944 4365. 661458 1.697997432
 
资料来源:STY公司内部整理
 
 
由此可见,各岗位在直接薪酬差距不大且间接薪酬与非经济性薪酬又消减缺失的 情况下,势必导致管理岗与技术岗乃至不分岗位的敬业的职工个体的工作积极性与自 我认同感不高,那么“各扫门前雪”的部门本位主义、“磨洋工”的个人散漫氛围、 “各司其事”的消极管理模式、“多劳不多得”的积怨心理、“法不责众”的责任推 倭现象将在组织内盛行。如果任其发展,不光薪酬管理的绩效低下,最终必然是组织 丧失竞争力被市场淘汰。
4.1.3人力资本自我优化能力丧失
人力资本如同组织的血液,血液在循环中吐旧纳新才是维持肌体健康的基本保 障。公司现代人力资源管理虽然对职工流失率指标监管,但并非为0就好,一个合适 的数值将使得组织正常新陈代谢,不断吸引优秀的人才加入,不断替换跟不上企业发 展步伐的人员,通过人力资本的整体升级带动组织在社会中和市场中的层级提升,形 成人力资本与组织层级提升的飞轮效应(如图4-1所示),而这背后的推力就是薪酬。 (包括经济性薪酬与非经济薪酬)
 
STY公司当前釆取的成本导向型薪酬水平策略无疑对人力资本的新鲜血液没有 吸引力,优胜劣汰的动态优化无法展开,实际上2017年至2018年公司的职工流失率 是8.33%,而且是净流出。如表4-3所不,STY公司的人力资本的自我优化能力在逐 步弱化,组织内人力资本老龄化、低端化的趋势正在形成。而目前中国很大一部分中 小型制造企业也同样面临着降本求存的压力,同时也很容易将压力转嫁到人力资本的 控制上。殊不知,忽视企业所处行业及大环境中所应达到的人力资本薪酬水平,去完 全依赖于公司内部的成本导向去制定薪酬水平策略,无异于饮鸩止渴。
表4-3 2018年职工薪酬区间与工龄结构人数统计表
人力资源 工龄 <4000元/月 4000-6000 元/月 6000元/月<
管理人员 >10年 3 8 6
  <10年 0 1 0
基层一线 彡10年 3 10 2
职工 <10年 8 3 0
 
资料来源:STY公司内部整理
 
 
4.2薪酬结构与企业现状不匹配
STY公司的薪酬结构经历了企业发展的不同阶段,期间为了延续一致性形成了 目前薪酬项目以及低成本保障型月薪结构,但其运行后效用不但没有充分实现人力资 本的价值最大体现,反而正在形成负激励循环。

4.2.1薪酬项目设置不当造成成本冗余
在薪酬结构中每一个项目要素的设置都由其承担的意义和作用,但随着企业所处 的经营环境与发展阶段不同,其并非一成不变,否则只会造成人力资本投入的浪费。 STY公司在目前人力资本投入不足的情况下,显然一味加大成本去吸引优秀人才加 入是不现实的,客观来说应该是找准自身行业定位,去挖掘组织内能胜任现有业务及 事务需要的“合适”人才。这里的“合适”是指承担该业务及事务的职工能力不存在 无法胜任但又不会余量过高,研究生看门与高射炮打蚊子是一样的可笑,苹果与谷歌 可以说只要一流的人才,那是因为其组织创立的第一天其一流的技术底蕴核心及战略 格局就决定了自己的目标是一流的企业,而这显然对于中小型制造企业的STY公司 来说过于好高骛远。如何将一分钱掰成两分钱花才是正道,因此凡是不利于组织引进 合适人才的薪酬项目都需要舍弃。STY公司薪酬结构中底薪部分是维持企业支付劳 动报酬合法依规性与职工基本生活的项目并无余地进行变更,法定增补部分是包括社 保、个税、工伤和病假等在内的企业法定责任义务的项目也无法省略。而其余两部分 中除了衣食住行之类区分职工基本生活状态不同的津贴、补贴、扣款项目(晚班津贴、 办公文具补贴、住房补贴、工作餐补贴、提供住房扣款、提供伙食扣款)外,其余项 目根据企业现状应该是可以商榷的。
(1) 职务津贴。这是组织设立与岗位挂钩的薪酬项目,但它随着企业发展阶段 不同有其局限性。譬如在企业发展曲线的快速发展期或衰退期时,岗位定义的权责与 事务会发生很大的变动:快速发展期时某个岗位的权责会加强,其负责事务范围会扩 大、频次会增高,工作强度提高了但职务津贴不见得会提高;反之,衰退期时某个岗 位的权责会没变,但其负责事务范围会缩小、频次会降低,工作强度降低了但职务津 贴不见得会减少。再譬如企业转型升级时期,某些岗位因设备升级改造消亡(譬如自 动包装机上线后,包装工的岗位就不存在了,诸如此类等等),某些岗位因业务转型 其岗位说明书变得面目全非,而这些因为薪酬项目设定的稳定性及惯性,一般是很难 及时重新定义的,必然会造成一些不适用。本文结合研究中小型制造企业的特点,反 而发现其岗位的稳定性没有大型企业高,特别在目前中国“求创新、促转型”的大环 境下。同时中小型制造企业规模无法支撑层级过多的薪酬项目,加上人力资本投入有 限,职务津贴层级多了势必级差小,因此如何让人随事转,薪按事结才是关键。那么
这就要求薪酬结构设计中基于岗位的甚至是技能的薪酬项目在中小型制造企业中设 立时都需要考虑其灵活性。
(2) 学历津贴。学历与薪酬有着强正相关的作用,因为这符合人力资本理论提 及到的人力资本投入的成本必须得到回收,并还要有利息,否则人力资本投入将无以 为继,人力资本的保值升值也将没有动力。高学历职工对每家企业都是宝贵的人力资 源储备,但高学历与胜任目前STY公司现有的事务并没有必然联系,因此这个薪酬 项目的设立对于目前的STY公司而言是一个尴尬的项目①浪费了本来就有限的人资 成本;②其津贴设定的额度也远不足以吸引其对应学历的人才。那么当该薪酬项目在 组织内部设立的象征意义远大于薪酬设计需求的真实意愿时,就应该考虑舍弃。
(3) 工龄津贴。基于忠诚型的年功类型的薪酬结构在如今明显人力资源结构老 化的STY公司也变得鸡肋(目前彡10年工龄的职工占比65.9%),企业内部流传着 一句俗话“新来的呆不久,能走的早就走,不走的等退休”。当该薪酬项目达到8 年封顶时,对于STY公司本来就偏低的人均薪酬水平占比近10%,当企业内部人力 资本结构稳定固化后,天然的对新进职工设立了一个门槛,同工同酬的基本原则在近 10%的薪酬差异中丧失了公平感,显然此时的工龄津贴项目对目前的STY公司吸纳 人力资本新鲜血液的健康发展需求起到了反作用。如何兼顾老职工的忠诚表彰与新职 工的快速融入是薪酬结构重构需要考量的事情。
4.2.2贡献关联的可变薪酬比例难以驱动职工主观能动性
公司薪酬结构中以往采取的传统计时模式或计件模式各有优劣,计时模式劣势在 于产效较低,交期难把握,优势在于制造出的产品质量较稳定,美其名曰“慢工出细 活”;计件模式劣势在于受业务波动严重,职工为了追求产量导致质量难把握,优势 在于产效较高。其实从职工薪酬增涨渠道上看,实质上两个模式的优劣势都在于职工 关注的薪酬增涨点不同,计时是“时长”,计件是“数量”,但当公司业务进入衰退 期或转型期时,就因工作量的大幅度下降而导致“时长”和“数量”都无法得到保证, 自然职工的薪酬也无法得到保障,为了稳定职工继续经营采用底薪保底的模式也就成 了为数不多的选择之一。但类似月薪的保底框架直接让职工对薪酬有了预期,“时长” 和“数量”这两个还能跟贡献关联上的要素就不在职工的关注点上了,因为在新的薪 酬结构中已决定不了薪酬的主要变化了。基于当时的市场环境与STY公司内部“稳 定优先”的决策,目前薪酬结构的保底框架的确是降低了职工流失率的,但当薪酬结 构设计的稳定职工基础是在于旱涝保收上时,那么薪酬结构中绩效激励的部分就一定 不能缺席,否则就是“大锅饭”。而STY公司在薪酬管理中的实际情况按之前的职 工深度访谈一目了然,节流固化的策略使得绩效薪酬部分的加减频次和幅度并不能占 到职工整体薪酬一定比例时,薪酬结构与组织贡献的关联也就弱化了。当组织中薪酬 结构不能与组织贡献强正相关时,职工主观能动性也势必无法驱动,会造成直接薪酬 的表面节省,但实质上却是人力资本被浪费,这势必造成组织绩效低下,反映到竞争 市场上就是公司没有竞争力,无论是产品还是服务。
薪酬结构中设立的年终效益奖金或期权分红项目虽然从激励频次上远不足以驱 动职工日常的主观能动性,但至少能遏制企业内部负激励循环的形成。可是从研究中 发现,2016年至2018年公司都因财务数据亏损,公司总经理将发放系数定为了 0。 同时,在已有薪酬制度的基础上,本应每年由公司各职能部门根据实际情况来更新岗 位设置和职责划分,重新编制具体的业务操作流程及岗位手册,以求达到完善和贯彻 公司薪酬制度的目的,结果2017年至今没有职能部门去主动完成。因此,可见STY 公司在内部的管理执行力己经有受到负激励影响的先兆。
4.3现有薪酬管理体系重建的必要性
2008年在全球金融危机的大环境背景下,在政府“扩内需、保增长”政策驱动 下,形成新一轮产业投资热潮,整个电线电缆产业不断扩大产能,导致企业设备平均 利用率降低,部分中低端产品领域已存在严重产能过剩。而这个时期的STY公司也 在竞争加剧的市场中积极寻找创新转型的契机,投入设备自动化升级、研发费用,开 拓市场,精益生产等一套管理组合拳下来,最终发现只要是依靠“人”的流程,都暴 露出适岗人才缺乏、培训性价比下降、职工积极性不高等诸多人力资源问题。这些人 力资源管理上的问题又都无一例外聚焦在薪酬满意度上。可是一旦深究人力资源作为 企业发展驱动引擎乏力的根本原因,却发现还是现有薪酬管理体系无法跟上企业经营 管理的动态趋势。
4.3.1与公司的战略目标不契合
STY公司在发展进程中薪酬管理体系也历经变迀,外在薪酬的表现形式从工作 难求时的包薪制,到业务疯涨时的计件制,到劳动法严苛时的计时制,到如今为稳定 职工的底薪绩效制。无疑这些不同时期的薪酬方案在当时都为企业带来了人力资源的 驱动力,但在如今全球经济一体化,信息非对称性在缩小的时期,薪酬管理的体系化 重构必须纳入到日程上来。目前STY公司的薪酬管理体系无疑是人力资本补偿不足, 同岗同酬却忽视能力贡献等问题突出,那么如何根据市场环境和企业自身的资源状 况,制定持续有效的薪酬管理体系,不仅关系到企业的战略目标实现,也关系到企业 的未来健康持续发展。
2015年至今,STY公司现行的薪酬管理体系最根本的缺陷在于偏离了企业永续 经营的战略目标,缺乏长期战略考虑。首先在对公司的深度访谈中发现目前基于岗位 保底与工龄封顶的薪酬体系已对职工丧失了激励效应,(如表4-4所示)其实施3年 的过程中职工个人产效并没有得到任何明显激发提升,反而2018年为最低。其次老 板兼总经理在所有者和经营者角色合二为一的情况下,为了短期稳定住职工承诺保底 了直接薪酬,但总体上对人力资本上的节流策略使得间接薪酬和非经济性的薪酬占比 较少甚至没有,而恰恰是这些隐性的人力资本支撑能持续刺激职工的创造力和主观能 动性。决策者的意图反馈到薪酬管理体系的情感表达上就是低福利低关爱型,战略表 达上就是短期过渡型。
表4-4 2015-2018年度职工单位产效一览表
项目 2016年度 2017年度 2018年度
年度产能(KG) 2816271.635 2750691.03 2201639. 135
职工总人数(Person) 51 48 44
人均产效(KG/P) 55,221.01 57, 306. 06 50, 037. 25
 
资料来源:STY公司内部整理
 
 
4.3.2职工职业发展的渠道单一
现有薪酬管理体系中,职工在岗位薪酬保底后,能提升自身薪酬的渠道自剩下职 位等级的晋升,然而在层级较少、老龄化的STY公司组织架构中往往是很难的,普 通职工向技术岗提升需要技术积累且要有一定的文化素质,而向管理岗提升基本变成 论资排辈,空一个位置才能提升一个位置,并且优先技术岗位。这无疑让职工在现有 的薪酬管理体系中的个人职业发展只有单一渠道,甚至薪酬的提升也变成了过独木 桥。而且即便过去了这座独木桥,提升的薪酬幅度也不一定能达到职工心理的预期。 如何为职工在组织内部凭个人努力能创造出更多渠道的薪酬增长点和职业提升,已是 重建薪酬管理体系工作中的重点。
4.3.2绩效考核制度的缺失
STY公司缺乏与薪酬相对应的绩效考核制度,存在管理执行力低下、职工责任 心不高、类似“忙得忙死、闲的闲死,收入却相差无几”的人力资源管理的怪圈,忽 视了 “多劳多得、优劳优得”的按能取酬原则,较低的薪酬水平和中小型规模使得绩 效不同的职工工资水平即便包含奖金也差距很小,具有明显的大锅饭平均主义色彩, 压制了职工工作的创造性与主观能动性,更不能准确体现职工对组织的贡献,从而难 以让职工在日常工作中体验到公平感、满足感和成就感。
4.4本章小结
本章主要分析了 STY公司迫于业务萎缩及外在经营环境的严峻,随着人力资本 投入的日益窘迫,选择了成本导向的薪酬水平策略,各层级以月薪为主计时为辅的薪 酬结构,建立起岗位型与忠诚型复合的薪酬管理体系三个方面所存在的问题。现行薪 酬管理体系虽然使得各层级的薪酬结构相对稳定,但同时也让组织内部表现出缺乏活 力,甚至出现薪酬管理体系中的负激励循环。这些都将倒逼公司的决策层加大重构薪 酬管理体系的决心与投入。

第5章STY公司薪酬管理体系重构与设计
华为掌舵人任正非在分享华为经营有道的经验时,曾声称“自己既不懂技术又不 懂管理和财务,只是把十八万职工粘接在一起努力,华为能发展到如今,也得益于分 钱分得好”,可见薪酬管理体系设计对企业发展的重要性。STY公司决策层也意识 到当前薪酬管理体系的僵化已经严重阻碍了公司健康发展,要想尽快摆脱公司发展的 衰退期获得转型升级的成功,薪酬管理体系的变革势在必行,可是激烈竞争的市场不 会留下充裕的时间,而组织也没有足够资源给予人力资本投入。可是未来企业的竞争 核心又必定是人才的比拼,而人才的竞争背后必定是薪酬管理体系效率的较量,因此 在现有薪酬管理体系基础上重新整合薪酬设置的要素及重建薪酬结构是最能让职工 接受的,也是最有效率的,这才有可能使STY公司抓住创新转型求生存的契机,最 终实现企业的可持续经营发展。综上所述,对STY公司薪酬管理体系的重构研究以 求激发组织内人力资本活力已势在必行。
5.1 STY公司薪酬管理体系设计的原则及目标
5.1.1符合组织特色的信息简化原则
制造业属于人员密集型行业,而中小型制造企业更是解决了其中80%的就业。中 小型制造企业大多自动化程度较低,有较强的人工依赖,内部岗位界定模糊,职工流 动性大,并且因为人力资本投入有限,其薪酬吸引力有限,因此组织内所雇佣职工的 平均文化素质较低。如果在薪酬设置、结构、制度等公开文本及核算方法和运作机制 上长篇累牍,程序繁杂,那么当职工不能理解时,下意识的就认为不公平,同时人力 资源管理部门会浪费很多工作量在跟职工解释薪酬组成和算法上面,而且这还是个长 期的工作量。
综合以上组织特色,信息简化原则通俗总结为“说人话,一页纸,多表图,讲实 效”。这个原则应该贯穿整个薪酬管理工作,“说人话”是与职工沟通中的语言、文 字都需要让他们一听就懂,一看就明白,少有歧义;“一页纸”是将与职工相关的书 面文件譬如:作业流程、通知等,尽量缩减到一张纸的篇幅;“多表图”指的是少用

文字多用表和图,这样对职工防呆性更好;“讲实效”是表明信息交流的最终效果能 达到目的才是真正有效的。在现代人力资源管理中说易行难,不过中小型制造企业如 果设立扁平化组织架构是更容易做到这个原则的。这个原则能确保管理渠道沟通畅 通,管理的执行效率与职工的配合效力都能得到提高,最终使得公司与职工在信息层 面上是互通的,均衡的,透明的,互信的。
5.1.2正常设计遵循的基本原则
薪酬体系设计的目的是为组织建立科学合理并且量身定做的薪酬制度,使其在保 障职工生活的基础上,能最大限度的激励职工的主观能动性为组织作出贡献。此外, 薪酬体系应有能力始终在组织的长期发展战略指引下持续调整其一致性,而以下几项 原则和要求将为设计保驾护航,如图5-1所示。
 
 
资料来源:项凯标.薪酬体系设计与绩效考核实务[M].北京:清华大学出版社,2014.P72
(1) 公平原则。公平这个词定义和解释有很多,在这里我比较认同刘润老师的 定义:公平就是对所有人用同一把尺子。要想让“公平”能够被职工认同和满意,那 么必须用“公正”选出这把尺子,用“公开”监督尺子丈量的过程。这也是为什么公 平公正公开总是会连在一起出现的原因,彼此相辅相成。公司作为选这把尺子的责任 人和后果承担者,就必须让职工参与到薪酬管理体系建立或完善反馈的过程中以达到 公开,公司所有职工在一套薪酬管理体系中一视同仁的被执行以求公平。这样才能使 得薪酬管理体系在组织内建立起口碑,让职工去习惯性地信赖,并自主的维护其运作。 中小型制造企业由于职工数量不多,规模使得内部流程相对没有那么复杂,因此相对 容易做到这个原则,只是需要在管理执行中注意做到始终如一即可,如果建立监督反 馈机制就更完善了。
(2) 竞争原则。企业要争取到所需的人才,就必须自身的薪酬水平能吸引对方, 内部建立的薪酬管理体系运作有效率。此处的薪酬水平指的是完全薪酬,不仅仅指的 是货币薪酬,也包括非货币薪酬,譬如一些诸如上下级关系、工作环境和氛围、组织 的绩效机制、个人发展等等。人力资本理论指出劳动力的潜在价值到流转价值最后固 化到产品价值上的人力资本比例是依赖自我决定理论提出的人力资本的内在需求这 种隐性部分支撑满足的,因此对于人力资本投入局促的中小型制造企业完全可以在非 货币薪酬设计上多用心思,往往前期的耗费的企业资源并不多,但带来的职工体验会 为薪酬水平加分,这也是目前很多初创企业用无限种可能的梦想吸引志同道合团队的 法宝。平衡职工外在货币薪酬的这种保健因素需求和内在非货币薪酬的这种激励因素 的需求是薪酬管理体系设计中需要根据自身企业现状来评估的,任何单一制的薪酬满 足都无法为组织吸引和保留优秀人才的。
(3) 激励原则。薪酬管理体系设立的最终目的就是为了激励职工的责任心、主 观能动性、创造力服务于组织,以求提升组织的绩效。因为科学合理的薪酬管理体系 解决了人力资源中最根本的分配问题,如果设计中定位在给职工提供一个展示自身能 力的舞台,是一个贡献越多、回报越多的机制,而不是一个按苦劳不按功劳的分配机 制,只有建立在这种对组织贡献回报机制上的薪酬体系,才能真正实现企业中整体、 团队、个人的三重激励。没有千篇一律的薪酬体系,结合自身企业人力资本的特点来 进行薪酬设计,譬如按年龄层次分为青年、中年、老年,如果薪酬分为三部分:底薪、 奖金、福利,其按职工年龄要素引导出的通常内在需求不同而激励设计的侧重点是不 一样的,如图5-2所示。当然作为中小型制造企业没有足够的薪酬宽度和幅度来精细 化激励的额度和分类,但作为薪酬体系设计时的区分考量因素是一定要纳入的,避免 当组织发展阶段变化或外在环境导致人力资本组成发生较大变化时,薪酬管理体系无 法识别后产生的负激励效果。

青年HX -^R年Six —-老年!□:

图5-2薪酬体系根据年龄层次激励侧重设计示意图
(4) 经济原则。经济原则是为了约束竞争原则和激励原则将企业带入盲目高薪 化,从而脱离企业实际承受力而陷入入不敷出及无法持续发展的误区而设立的上限原 则或性价比原则或持续发展原则。短期看来,四企业的收入扣除非人力资本的费用和 成本后能支付得起职工薪酬;长期来看,还必须留有盈余支撑企业的可持续发展,使 得职工与企业共同发展,职工薪酬与企业盈利正比例增长。因此经济原则是追求薪酬 投入与人力资本数量的最佳性价比,避免企业薪酬使用效率的下降或人力资本配置的 浪费,也是划定薪酬管理体系设计时的人力资本投入上限的红线。
(5) 合法原则
本条原则毋庸赘述,企业从成立的第一天起就必须具备合法性,遵守及主动符合 所在地国家和地方的法律法规及约定俗成的规则是企业存在的最基本要求。譬如说国 家规定的最低工资标准、有关职工加班时长及工资的支付、高温费等。另外企业所处 行业的行为守则等默认规则及企业所有者或职工全员代表大会制定的内部规章制度 也都是薪酬体系所要满足的。否则再科学合理高效的薪酬管理体系也是没有存在基 石,属于无效力的薪酬管理体系,合法原则等同薪酬管理体系设计中的另一条红线, 它等同于下限。
以上五条基本原则在薪酬体系设计中相辅相成,为组织在设计自身薪酬管理体系 时提供出5个关键参考决策①薪酬对企业战略目标的驱动作用②外部竞争性③内部 公平性④体现职工个人贡献度⑤薪酬结构和财务上的可控性。这些都将在重建STY

公司的薪酬管理体系,重构其模型时所将要兼顾的。
5丄3 “321”目标的设立
STY公司在结合自身规模实力与现在的经营现状,对重建的薪酬管理体系设立 了 “321”的绩效目标:
(1) 拉开30%职工薪酬差距
STY公司在薪酬体系三个层次中每个层次的薪酬上限与下限的距离不大,对职 工的激励效度也相应乏力。若仅仅简单的加大预算扩大每个层次的上下限的差距达到 30%,这个数值无疑对激励层次没有多大帮助。以当前基层一线职工层次为例,平均 上限为4406/人,平均下限为3642/人,若简单在平均下限上设立目标为:3642/人X 1.3=4735/人,这意味着增加该层次的人力资本投入为:(4735-4406) X21人=6909 元,这个数值约等于增加两个下限职工,相当于增加了: 2人+21人=9.5%的人力资 本投入。但如果这时候按照合法原则假想一个对组织无任何贡献的职工最少应该支付 多少薪酬? 2018-2019年苏州市最低工资标准官方规定为2020元/人,那么按这个数 值作为下限,那么维持刚才核算的上限4735/人,此时可在不额外增加企业人力资本 投入前提下将职工该层次的薪酬激励差距拉到:(4735-2020) /2020=134%。当然这 是薪酬管理体系能驱动得到的理想状态,但这无疑为我们在实现该目标的同时为组织 能够自然吐旧纳新、优胜劣汰提供一个更好的实现基础。
(2) 提升20%职工人均产值
STY公司在2018年职工人均产值为:年度销售收入+职工总人数=114.26万元/ 人,抛开2019年度的薪酬管理体系重构设计及试运作年度不计入,这意味着2020 年度的职工人均产值目标为:114.26万元/人X1.3=137.11万元/人,将其均摊分解到 2020年度月度人均产值目标上为137.11万元/人+12个月=11.43万元/人。这个目标 的设立并非拍脑袋选定的,而是STY公司在2007年度与2010年度曾经达到的数值, 同时目前的设备自动化等各项硬件工作条件都有大幅度提升,因此设立此目标的初步 目的仅仅是恢复STY公司历史最高峰的人力资本使用效率。
(3) 增加10%的人力资本投入
STY公司也深知现有薪酬管理体系执行的以成本为导向(市场滞后)的薪酬水
平策略的短视局限,但按竞争原则全面执行市场领先的薪酬水平策略从经济原则上看 以STY公司的现状是不能持续发展的。但按前文中家电制造行业的市场跟随策略(50 分位:即不低于50%的同行业薪酬水平)人均年薪酬为69823元,都比STY公司的 62361元高出12%,那么如果按照市场领先策略(75分位:即不低于75%的同行业 薪酬水平)而言,就更不是STY公司增加的10%投入所能达到的了。
STY公司也明白如果薪酬水平没有竞争力很难吸引更合适的人才加入,所以这 10%的人力资本增加投入不仅体现在货币薪酬上,同时也力所能及地对以前消减的或 空白的非经济薪酬部分也按这个金额去增强。另一方面参照第(1)个目标的思路, 在合法原则支撑下,加大贡献薪酬部分的比例,即使得浮动薪酬在合法底薪基础上唱 主角,充分体现职工个人贡献的程度。
5.2 STY公司薪酬管理体系设计的整体思路
5.2.1面向趋势重构具备前瞻性的薪酬管理体系
(1) 面向趋势的人力资本策略
①中国社会人口老龄化,退休年龄延迟,适龄人力资本减少且组织内也开始老龄 化的趋势。这是随着社会经济文明发展的阶段必然会经历的,很多发达国家人口负增 长就是前车之鉴;②经济的发展带来教育的普及率和学历程度的提升,人力资本的价 值特征改变的趋势;③全球技术变革,人工智能突飞猛进,社会变化加速且更为剧烈, 智能化的趋势。以上三个趋势是相辅相成,同步进行的。当机器将越来越多的日常化、 流程固化的工作承担起来,留给人来做的工作往往就是不规律、变化快、难以程序化 的。同时智能化的学习速度使得专业技能一旦成熟就被固化,导致人需要10000小时 原则才能掌握的核心技能可能转眼就过时了。世界经济论坛出过一个报告,预测2016 年至2020年期间起码有1/3的工种的核心技能会变得不那么重要,而德勤咨询的预 测也预测10年后,70%-90%的人力资本从事的工种都是一个人干现在几个人的活。 这就意味着在未来社会最稀缺的人力资本类型是能解决不同类型、多种复杂问题的通 才。
其实对于中小型制造企业而言,与其等到智能化与通才化逐步深化来淘汰我们,
不如我们主动借鉴美国海军在2001年实行的一种全新的人力资本管理理念:“人员 最小化”(Minimal Manning)来应对。美国当时是将整艘军舰的人员总编制在智能 化军舰后以这个理念压缩了 1/4,从100人压缩到75人,最重要的是核心船员从50 人压缩到40人,这使得每个船员基本都是多面手的通才,譬如:一个厨师除了做饭 还要操作绳索,同时兼职巡逻员(观测船舱进水)、边界员(防止起火烟雾扩散)。 这种方法简单说就是当企业硬件的智能自动化能达到市场主流支撑时,推行通才化的 人力资本吸纳及教育鼓励,使得类似全工种的职工占比越大则整个组织职工总人数理 论上需求越小。
(2) 通才化的人力资本策略带来的薪酬管理体系选择
当人力资本的素质提升到通才这个程度,按照行为科学领域最新的“外价内值” 的理论评估职工行为可知(如图5-3所示),若要持续驱动此类发展中的人力资本势 必采取全面薪酬管理体系,这样必然造成单位人力资本的成本将被提高。而当前中小 型制造企业大多以经济性薪酬结构为主,因此后续将非经济薪酬纳入薪酬管理体系将 是趋势,但一步到位容易带给企业涸泽而渔的压力,在人力资本总支出与单位单位支 出中找平衡的经济原则指导下分步骤实现才是可行的方式。 
 
(3) 基于STY公司自身实力选择的薪酬水平策略 前文中STY公司自我设立的“321”目标己经明确重构的薪酬管理体系采取混合 薪酬水平策略:即成本导向型与市场领先型结合。即对能解决问题的、组织贡献高的 职工执行市场领先型薪酬水平,反之对组织贡献低的职工在合法原则下执行成本导向
型。
(4) 薪酬结构的事务化及要素非经济化
当人力资本通才化后,岗位、技能、职务这些薪酬设置的要素可能都面临打通的 变革,那么传统薪酬体系设计步骤:确定薪酬策略--工作分析--岗位评价--薪酬调查-- 薪酬结构设计--薪酬持续管理调整,将变为如图5-4所示事务流程: 
图5-4基于企业活动产生的事务贡献上的薪酬管理体系设计循环
 
以上流程是基于薪酬支付的核心原则:公司应该为人力资本的工作价值和组织贡 献付酬,而非岗位或其他。一个组织成立的第一天就会产生各种活动事务,甚至可以 说当一个组织没有任何活动事务的时候也就丧失了存在意义。因此目前STY公司釆 取的这种事务化为主体的薪酬管理体系设计重点在于企业所有活动的事务识别、定 性、定量、解析、分配、评价、循环流转再组合。同时原能力薪酬类型、技能薪酬类 型与绩效薪酬类型都是为了完美解决组织活动事务而设立的,因此其设计的薪酬要素 将直接纳入到事务载体:工作清单中,不在单独在薪酬结构中立项。而间接薪酬与非 经济性薪酬形式主要针对忠诚薪酬类型的设计要素及职工关怀型的企业文化表达,短 期内将降低STY公司的工龄项目的货币支出,消除新职工入职的门槛。依据自我决 定理论中,强化内驱需求的有效方式是精神鼓励增强的认可感与荣誉感,货币强化反 而某些情况下起到反作用,这将是我们在设计STY公司间接薪酬或非经济性薪酬的 基础理论,但长期看来随着企业的发展,此类人力资本投入将会持续增长,若因此误 解其为节省企业资源的策略是不对的。间接薪酬表现形式很多,譬如旅游、外训、父 母孝敬等,非经济性薪酬也可以是更多的授权、提供更多的资源给其发展的舞台和上

升的渠道以及人文关怀。
5.2.2基于3P1M四维结构模型提出金字塔体系模型2M1PL
本文在薪酬管理体系重构上,借鉴了熊俊峰博士研究大学教师薪酬提出的薪酬四 维(3P1M)度结构模型(personal human capital个体人力资本,position岗位, performance绩效、market市场)(如图5-3所示),该理论模型基于人力资本理论、
委托-代理理论、供求均衡工资理论三者有机组合构建而成。该薪酬结构模型提出的 初衷是使用基于“事务”的岗位薪酬分配方法和以岗位任务为基础的绩效薪酬分配方 式,去解决大学教师在教学、科研任务与绩效评价中薪酬分配简单基于量化的计时工 资与计件工资问题,从而补偿大学教师人力资本投入、体现大学教师人力资本的价值, 同时将其劳动复杂性与难测量进行事务化,并确保其工作行为与大学战略需求一致。
 

以人力资本存量及增量为支付依据 图5-5薪酬结构的四维模型
3P1M的四维薪酬结构与本文为薪酬管理体系重构的基本思路在“事务”这个薪 酬核心上有契合点,但大学教师与中小型制造企业职工在劳动形态特征上有很大区 别,大学教师工作中的自我驱动几率远大于企业职工,且外价内值的心理门槛也相差 甚远。故在基于3P1M核心薪酬结构上进一步将岗位事务化的同时,本文在重构STY 公司薪酬管理体系时引入了自我决定理论对职工需求激励的侧重点进行有效动机识 别,该理论是心理学中最重要的动机理论,它的中心任务是研究在利益相冲突和信息
不对称的环境下,如何良性外化职工内驱动力发挥主观能动性去积极完成工作内容甚 至优化工作流程,该理论为薪酬项目的构建提供了指导思路;同时设计中也强化了人 力资本理论和供求均衡工资理论在重构的薪酬管理体系中的作用:人力资本理论作为 教育经济学基础理论之一,为职工的薪酬管理体系设计提供了分配要素和分配形式; 而供求均衡工资理论以“供求关系”为核心,能为职工薪酬管理体系基于市场的分配 水平提供依据。
最终提出薪酬管理体系金字塔模型2MlPL(market市场、motivation主观能动性、 personal human capital 个人人力资本,work list 工作f青单:分为 qualitative work list 事 务性工作清单,quantitative work list可量化工作清单),2M1PL模型中拟科学构建适
   
宜STY公司的薪酬体系,其体系设计的核心薪酬结构是薪酬设计的首要问题,在薪 酬体系中起着架构性作用。2M1PL模型是本文以良性外化职工内在动机为初衷,基 于“有组织必有事务,以事务决定贡献”的朴素逻辑来建立的一种以工作清单Work List为贡献载体基础的薪酬管理体系。
5.2.3实现STY薪酬管理体系持续性的尝试
定期譬如一个季度按比例选取中层管理者及基层一线职工代表组建薪酬管理委 员会,由高管出席参与设立职责与运作模式,检讨更新定价工作清单,评估工作清单 承担职工的达成效度以及确定是否重新分配给更有能力完成更有意愿承担的职工,然 后进入下一个周期循环,以此来确保薪酬管理体系中关键薪酬核算依据work list工
作清单能随着公司发展更新:消失的取消;新产生的要实时制定固化为新的工作清单; 频次、工作量(时间、技能、资格、体能等)、职工承担意愿等关于工作清单定价的 要素发生变化时进行合理调价。薪酬管理委员会通过对工作清单的完成效度评价,来 实施工作清单的分配优化,通过如图5-7所示来尝试薪酬管理体系的自我更新迭代, 以求公司薪酬管理体系的持续有效运转。
   
STY公司薪酬管理体系基于2M1PL金字塔体系模型的重构
通过2M1PL体系模型构建STY公司薪酬管理体系的三个层级,根据每个层级事 务产生的工作清单的不同给予不同的保健薪酬方案的结合。自我决定理论的核心观点 为三个基本心理需要:胜任、自主、关系,只有当它们得到满足职工的主观能动性才 能产生,人力资本方能激活。工作清单虽然背后的制定需要详细的核算和分解,但最 终体现在职工面前就如一桩粧有奖励的游戏任务,根据上岗资格、自身特长自主申请 组合成自己独有的薪酬结构,并通过薪酬管理委员会的评价来持续胜任或学习后再胜 任建立信心,最终组织贡献多的职工自然形成工作中的核心节点,也满足了职工关系
连接的需要,只有这样的工作清单流的循环形成,才能证明重建的薪酬管理体系是有 效的并且能够持续。工作清单的定价单位为贡献点,而贡献点按职工个人统计能实时 公布能形成竞赛的气氛,职工汇总的贡献点每月按公司统一公布贡献点的薪酬单价兑 现。
(1) 贡献点的薪酬单价计算公式构成如下:
过渡期:F(CP)=1;
保障期:F(CP)=当地最新最低工资标准+ 21.75天+ 8小时+ 2;
发展期:F(CP)=(当月薪酬水平总预算-当月职工固定保障薪酬总额)+当月薪酬点 数总和,其中当月薪酬水平总预算=50分位上年度行业人均薪酬水平X职工人数。 成熟期::F(CP)=(当月薪酬水平总预算-当月职工固定保障薪酬总额)+当月薪酬 点数总和,其中当月薪酬水平总预算=75分位上年度行业人均薪酬水平X职工人数。
(2) 对应可量化工作清单,事先设立初始岗位的贡献系数(如表5-1所示), 然后与该项工作所需的标准工时相乘才能核算出该张工作清单的总贡献点。
表5-1初始岗位的贡献系数表
基层一线 贡献系数 管理者 贡献系数
普工 1.0 班组 2.5
初级技工 1.5 部门 3.0
中级技工 2.0 全局 3.5
髙级技工 2.5    
技术骨干 3.0    
 
 
 
(3) 对于不可量化事务类工作清单,事先按发生频次设立起评贡献点结合单次 完成标准工时,然后评价出体能强度、技能含量、接单资格(学历、资格证或上岗证、 指定等)的贡献系数之和(如表5-2所示),以此识别工作清单,累计即为该张工作 清单的总贡献点。但事务类工作清单最终的贡献点数以<市场兑换价值(即市场上寻 找人力资源完成此事的成本)为指导,由薪酬管理委员会定价。非日常频次的事务的 贡献点以发生当月为准,未发生月份不予核算。
表5-2事务类工作清单参考定价表
事务频 次/年 起始
贡献
单次完成标准 工时(可取平 均) 贡献系数
级别 体能
强度
技能含量 有否设
资格
天(工作 日常) 20 X X X ( 2 + 1 + 1 )
周(< 261) 10 X X ( 1.6 + 0.7 +   1 )
月(< 48) 5 X X ( 需培训 1.2 + 0.5 + 0 )
年(< 12) 2.5 X X ( 1 + 0.2 +   0 )
 
 
 
5.3.1基层一线职工:劳动法规基薪+2M1PL
劳动法规基薪就是当地最新最低工资标准,以苏州2019年为例是2020元,这部 分为固定保障薪酬项目中的主要组成部分,其他为衣食住行补贴项与法定增补项。 基层一线职工的工作内容中的事务识别出的工作清单主要分为
(1) 流程可量化类,譬如面向订单的一张流转派工单上有多岗位多工序工作内 容,这时工作清单会让闲置劳动力自动汇集并产生竞争(如表5-3)

表5-3产品工序派工单
加工中
6#押出 机 派工单 N0.0007214
工序 护套挤
  顾客订单 编码   派单日期   派单人  
序号 产品型
派单数量 单位 标准速度 单位 标准工时 换料工时 总工时 单位
  A 27000 100 米/分钟 4. 5 0. 5 5 小时
1 包装要
求:
单位长度 单位 公差 包装数量 包装单
备品
  1. 5 0. 0025 X 18000 18
  所需岗
贡献系数 本单贡献 包装单位贡 献 完成包装数 量 包装单位 实得贡献 点 职工签名
贡献登
成品主
2. 5 12. 5 0. 000694444 13241 9. 20  
副机 1. 5 7. 5 0. 000416667 13241 5. 52  
包装 1 5 0.000277778 13241 3. 68  
  裁条包
1 5 0.000277778 13241 3. 68  
  巡检员 1. 5 =7. 5/3 台 0. 000138889 13241 1.84  
 
统计员签 名:
 
 
资料来源:根据公司内部资料模板整理
从上张表可以看出,如果职工想获得更多的贡献点来证明自己,有两种途径①高 效率团队,超出派单标准速度,以更少的实际工时去完成更多包装数量或派单;②所 需岗位为5个,但如果兼职部分岗位,签名职工的个数应该<5,这样兼职的职工能 获得兼职岗位的贡献点;
(2) 独立量化类,等同于(1)中只需要一个岗位的量化工作清单,原理是一样 的,此处不再赘述。
(3) 保障事务类,针对某些负效应的事件的弥补,若釆取量化工作清单会丧失 可控性,譬如生产现场的安全管理,若以发现处理一起安全隐患处理一起来建立可量 化工作清单,容易变成无上限的计件,故以正向管制为目的建立不可量化的事务性工 作清单(如表5-4)。
表5-4安全生产项目-工作清单
工作清单 NO. 00347
场所 生产车间管制项目安全生产归属部门生产部 生效日期
检查项目 检查标准
作业环境 车间内外应保持整齐、清洁、通道平坦、畅通
生产车间应根据生产需要规定原材料的存放时间、地点和最高允许存放量
安全标志、告示牌完整、清晰
通风设施设备良好
车间照明灯具完好
原料、成品、半成品摆放在规定区域,且整齐、平稳
原料、成品、半成品无超高超量堆放的现象
车间使用的工位器具,工具箱等摆放整齐、平稳,
作业场所地面平整、无积水、无积液、无垃圾杂物、无障碍物、无绊脚物等
门窗无破损;窗户玻璃完整、无缺少破损
厂房屋顶无杂物垃圾。
防爆场所作业用防爆工具
生产设备完好
电机设备运转正常
   
现场安全  
消防通道、安全疏散通道、安全出口通畅
静电接地固定牢靠
安全附件、安全保护装置、测量调控装置及有关附属仪器完整、齐全、有效
通向灭火器和消防栓/带的通道畅通
消防器材、设施周围无堵塞占用现象
消防栓开启灵活,阀门保持常开,并有明显的启闭标志或信号
消防箱内水枪、水带齐备、无破损、无堵塞、发黑、发霉现象。
应急照明灯具完好
消防水管道带压,无跑冒滴漏
消防沙填满沙桶,消防沙铲未被占用
静电接地牢靠,无污物遮盖
设备、管道维修后的静电跨接完整
消防器材设施检查并及时真实的填写消防点检记录
垃圾及时清理
   
职业卫生 卫生设施齐全完整,无损坏、损毁情况
 
 


   
骤。
(4) 管理事务类。一般为基层班组的具体事务,譬如排单工作(工作内容为接 到业务部订单后按交期先后及规格型号归类,核对库存用量开具领料单,及时经派工 单开具到加工工序设备处等等),频次天,平均每天耗时3小时,体能强度低,技能 含量中,资格无,则此项工作清单的贡献点为20X3X (1+0.7+0)=102;诸如此类, 需要薪酬管理委员会逐一根据此原则将部门事务清单分解成工作清单后权衡定价。同 时当某项工作清单内容中的步骤发生频次不一致,则取最高频次降一级,譬如模具管 理工作(模具的申请、验收、发放、保养、回收及保管记录),因发放、回收记录的 频次为天,但保养、申请、验收的频次为月,故该项工作清单最终频次为周,平均每 周耗时4小时,体能强度低,技能含量中,资格无,则此项工作清单的贡献点为10 X4X (1+0.7+0) =68;
5.3.2中层管理者:宽带薪酬+2M1PL
中层管理者原薪酬体系中分为专员、主管、部长三层,每层分2级,共6级,可 是薪酬范围仅仅是3500-6500。对于人数规模小,薪酬水平偏低的STY公司显然每层

级差距小,没有激励效果,并且因绩效僵化,每个层级都固化了,造成中层管理者对 薪酬没有什么过多期望,也自然无法主动积极地为组织去做贡献。重建薪酬管理体系, 中层管理者的保障薪酬项目改为宽带薪酬,并将联动其贡献点的数额确定当月底薪, 至于其余衣食住行补贴项与法定增补项为固定保障薪酬项目不变(如表5-5所示)。
表5-5中层管理者基于贡献点的宽带薪酬
宽带薪酬层级 贡献点 部门内人均贡献点
2020 - -
3000   261 130. 5
4500   392 196
6500   522 261
 
 
 
资料来源:根据公司内部资料讨论稿整理
中层管理者的岗位进行工作清单化有一定难度,多为非量化的事务类,但基于原 薪酬体系中岗位说明书及绩效评价来分解可以作为突破口。譬如人力资源部岗位说明 书中的招聘工作(搜集岗位需求信息,整理人数及要求,联系劳务公司或招聘会,汇 集简历,通知面试等),目前频次为年,标准工时16小时(2天),体能强度为1.2 (外出),技能含量为0.7,资格限制无,则该项工作清单贡献点为2.5X16X (1.2+0.7+0) =76,计入到该人力资源管理者的发生工作月内。
5.3.3高层管理者:EVA年薪+2M1PL
原薪酬体系中高管的平均年薪如表5-6所示(基于固定月薪核算),其2.5%的 期股分红因老板认为虽然账面有盈利但其EVA是亏损的,故此没有发放2015-2018 年度的高管浮动薪酬部分。基于此,引入并重新定义EVA的奖金规则是有必要的, 这将为公司所有者经营后续向职业经理人经营打好薪酬管理体系的基础。EVA是指 企业经过调整后的净营业利润NOPAT (诸如减去借款利息、营业外收支净额、分期 摊销培训费等)-投资总额TCX加权平均资本成本率WACC后的余额,其最大优点 就是向企业所有者反映了企业的真实业绩。因本文研究的重点不在EVA本身上,加 上STY公司之前没有做过EVA的财务统计工作,故仅仅在此将其作为高层管理者基 本薪酬以外的风险薪酬,不做详细展开,而是突出2M1PL体系模型对此风险薪酬部 分的贡献率限制。
表5-6 STY公司2015-2018年高管基本薪酬情况
单位:万元
  2015 2016 2017 2018
高管基本薪酬 9.54 10.99 11.21 12.0
 
资料来源:根据公司内部资料整理
 
 
从前文的深度访谈中也能看出,公司副总经理对薪酬的满意度以及工作的积极性 都是不高的,这显然是之前薪酬管理体系在高管薪酬的核算方法及组成方式上没有与 公司所有者达成书面一致,才引起双方的管理僵持,使得企业内部管理效率不高,并 且也无法以正当理由更换高层。STY公司类似于中国大多数中小型制造企业,往往 企业所有者兼职一把手,故实质上外聘的公司高层起到公司经营决定性的作用很少。 而在这种情况下,公司高管往往对企业内部的作用及贡献无法直接衡量,因此最终其 从战略决策的角色降格为执行决策和建议纠偏的实操性角色。很多中小型企业所有者 在雇佣了高管作为自己的副手或执行者后,通常只能根据自己的主观来评价其是否胜 任,却往往都不知道其实际在公司中做哪些事务、过程中是否能解决哪些问题。因此 对公司高层引入2M1PL进行贡献的直接评估或间接评估是有实际意义的,这样很容 易让企业所有者与外聘高管之间都能对组织决策的执行情况有个明确的了解,故对于 高管岗位说明书的实操部分也进行事务化,制定工作清单,另外对整个公司当年度的 工作清单的完成效度做一个完成百分比统计(即企业内部推行有效的所有工作清单的 贡献点实际达成总和+满效度总和),以此作为组织贡献达成率AX高层管理者除衣 食住行补贴项目和法定增补项目在外的所有薪酬。这样的设计有以下作用:①防止高 管心无有骛,只在意基本薪酬混日子;②避免高管只关注企业盈利的能力,而忽视职 工对组织的满意度和自身幸福感驱动的组织整体效能;③每月的组织贡献达成率能约 束高管为短期利益而牺牲企业持续经营的能力。这样最终高层管理者的薪酬将由:浮 动薪酬AX (基本薪酬+自身工作清单+EVA奖金)+衣食住行补贴项目+法定增补项 目组成。
5.4本章小结
本章提出2M1PL金字塔薪酬管理体系模型重构了 STY公司三个层次的主要薪酬 结构,并对公司内部原岗位进行事务化清单化,这有利于公司对组织内从事经营活动 产生的各类事务都能一目了然的监督与落实。同时虽然工作清单的制定和评价有一定 专业性和繁琐性,但其面对职工的界面是友好的,给企业有效利用闲置劳动力提供了 机制,给职工以自我能力获得更高薪酬提供了渠道。并且随着胜任能力的不同,工作 清单自主流动起来后,使得组织贡献低的职工对自己的薪酬低的无话可说,因为每个 职工承担的工作清单项目都公告在外是透明的,鱼目混珠再也行不通,这样形成的权 责分明和优胜劣汰会使得劳资纠纷减少很多,也降低了职工对薪酬的不公平感的体 验。
另外本章在此补充一下:一方面,三个层次中对销售部门薪酬之所以未做专门研 讨展开,首先是因为STY公司的销售主要集中在老板自身的资源上,没有成建制的 销售团队,这也是很多中小型企业的特点。其次销售团队的薪酬结构相对成熟稳定, 起薪加提成的核心模式,随着产品利润水平和行业水平浮动。故本章没有从2M1PL 模式展开,但其实销售作为业务活动本身必然也存在事务,工作清单识别建立的方式 也对其工作模式有改进作用,从而避免打浑水仗,导致业务薪酬结构固化。另一方面, 间接薪酬和非经济薪酬作为全面薪酬的组成部分之所以没有全面展开,首先2M1PL 模式的建立对职工职业发展平台的搭设,个人发展的驱动将提升非经济薪酬的效果, 同时工作清单提供的贡献点也为间接薪酬的形成支付提供依据。其次,STY公司在 目前人力资本投入有限的情况下,将譬如工龄津贴此类的薪酬项目从直接薪酬转化为 间接薪酬,又譬如学历津贴、职务津贴全部转化进工作清单,这都是为后续全面薪酬 的形成降低门槛。这显然对大多数中小型制造企业也是个先天瓶颈,故2M1PL模式 重构的薪酬管理体系为后续体系进一步完善暂时只提供了开放的接口。

 

第6章STY公司薪酬管理体系实施及保障策略
6.1渐进式和内部透明实施策略
(1) 渐进式的实施策略
首先,让职工熟悉接纳这种基于工作清单上的贡献认可机制。研究表明一个人接 受陌生事物的效率取决于这个陌生事物中他熟悉的占据多大的比例,而这个比例最优 为15.87%。根据公司决策层的“321”目标策略,在保持原薪酬管理体系不变的前提 下,有至少10%的薪酬额度作为资本以供我们尝试去做加法来推行第一步:筹备薪酬 管理委员会,做好从原有岗位说明书等事务向工作清单转化的基础工作,依照前文 F(cp)=l元的过渡方案,先形成贡献点的竞争氛围。其次,找到自燃型、可燃型职工 加入到2M1PL这个新的利益共同体和战略同盟。率先对生产可量化事务识别完全后, 推行自愿性试点来让工作清单自然吸纳组织内闲置劳动力,以加强以贡献取酬的影响 效应,从参与者中选出贡献优秀的积极分子加入到薪酬管理体系重构的工作中,正式 成立公司薪酬管理委员会,对公司全面展开工作清单识别、讨论通过验算再制定的工 作。最终,用新的薪酬管理体系识别出公司内贡献点落后甚至为0的不可燃型职工予 以协商清除,腾出组织人力资源空间优化人力资本结构。当企业内部事务工作清单化 进程基本完成后,将工作清单的形成提交、讨论制定、预算定价全套流程作为公司薪 酬管理工作的常态核心,同时吸纳前期试行中贡献点平均值以上的职工作为薪酬管理 委员会的日常监督人员,从而全面建立其基于2M1PL模式且持续有效的薪酬管理体 系。
(2) 内部透明的实施策略
首先,公司决策层的全程参与。如果说组织内比职工自己更关心薪酬的人,那一 定是企业所有者,也就是中小企业的老板,传统思维中他都会认为每一分钱都掏至他 的口袋。因此薪酬管理体系重构中他的全程参与才能确保他后续对薪酬支付的支持, 也能让职工与其在薪酬上的沟通更一致。其次,资金、人员及硬件支持。所有的工作 清单的制定、分配、统计等工作,全部电子屏实时公布事务的承担者的调整与贡献点 信息。最终,市场的检验。使得工作清单为核心的薪酬结构转变为薪酬任务模式,使 得职工从以前比薪酬总额的合理性,到比较薪酬中某项工作任务的贡献点兑换薪酬的 价值合理性,这更能在确保薪酬管理体系与市场对接中自我更新迭代,从而进一步满 足职工非经济性薪酬体验。
6.1.1基于组织特征实施风险控制
有一组数字56789生动的呈现了中小型企业在中国经济中的扮演的角色:贡献了 50%的利税,创造了 60%的GDP,带来了 70%的创新,解决了 80%的城镇人口就业, 占据了 90%的企业数量。中小型企业为国家经济带来的活力,同时也遏制了大企业形 成垄断,由此看来,中小型企业为经济领域不可或缺的组成部分,也是经济发展健康 与否的风向标。但实际中还有一组类似数字1234残酷的展现了中小型企业在当前的 生存状况:10%持续盈利经营,20%在创业中存活,30%得到资金支持,40%得到政 策扶助,当然可能有些夸张,对于作研究来说这些数据不值得参考。但作为现象来说, 某种程度上能代表中小型企业的一些组织特征却值得研究①抗风险能力弱;②融资能 力不足;③技术研发占比少;④盈利模式单一。而中小型制造企业作为其中的实体组 织其又分为如表6-1所示的两大类型。
表6-1两大类型的中小型制造企业的特征
类型 目标定位 行为特征 职工特征
    人才培养 研发投入  
研发制造 国家和当地鼓励支持的中 拿来主义为主,自 依靠投资方及 学历为主,研究、
  高端智造或行业补充 我培养为辅 国家政策补贴 管理人才占比大
来料加工 规模生产残余下的低附加 无力拿来,少量的 基本为0 体力为主,技工为
  值或小批量定制化补充 自我培养技工类   核心,普工占比大
 
 
 
STY公司是来料加工大军的一员,现行薪酬体系的薪酬水平策略之所以开始选 取的成本导向型的滞后市场策略,本文薪酬管理体系的重构之初又之所以设立“321” 的目标,其实都是组织自我求存、规避风险的措施。2M1PL模式给组织内的经营事 务划上边界,给经营者更直观的决策数据,哪些是组织要的,哪些不是必须的,哪些 委外更合算,等等。

6丄2基于人力资源特征实施风险控制
中小型制造企业的人力资源特征也就是众所周知的门槛低(人均文化素质低)、 流动性大、体力劳动为主,随着社会的发展,人力资源总量会降低,单位成本会上升, 技术发展会加快,脑力劳动占比提升,这些都会给当前的中小型企业的人力资源引入、 储备、培养带来根本性的颠覆。如何用一手普通牌在这场牌局中幸存下来,薪酬管理 体系对人力资本的自我优化是重中之重。如图6-1所示,组织内的人力资源按照贡献 与创新性两个正向维度建立起象限,按照各象限的特征可将组织内人力资源分为四大 类型:领军人才、主力人才、储备人才、辅助人才。
高贡献

   
主力人才 领军人才
辅助人才 储备人才
V
低贡献
图6-1中小型制造企业内部人才分类模型
参照以上模型,STY公司组织内部高管与部门负责人属于领军人才,基层技术 岗职工属于主力人才,文职后勤职工属于辅助人才,新职工属于储备人才。在传统薪 酬管理体系模型中多为定岗定编,各司其职,少有逾越,而2M1PL体系模型中随着 职工胜任力的不一样,工作清单作为贡献载体会流动起来,随着职工对胜任资格的追 求和薪酬上升渠道的渴望,每张工作清单独立自身的权责义务,只有当稳定分配后, 人才四象限分布才能暂时稳定,但最终这是一个动态的过程,每个职工到那时才能正 在做到质量管理体系中经典的一句话:说你所做的,做你所说的,最终拿你应得的, 可能这是薪酬管理体系与质量管理体系最和谐状态,而非之前的薪酬仅仅围绕质量来 简单地奖罚激励。

6.1.3重点实施步骤
在现有薪酬管理体系上过渡是重构2M1PL薪酬管理体系的必经阶段,只有先做 加法让参与者感受确保其原有薪酬水平,并真正能区分个人对组织贡献时,才能建立 重构薪酬管理体系的口碑。以下为重构薪酬管理体系中需重点关注的实施步骤:
首先解析公司关键流程的工作清单,使得关键流程得到提升,薪酬使用效率得到 提升,以增强最高管理者对新体系薪酬结构的认同与支持。
其次,薪酬管理委员会的成员产生规则与薪酬管理权威性必须得到组织全体职工 的认同。
最后,每张工作清单的产生严格遵守薪酬管理委员会的流程认可与公布,并且按 照原岗位的说明书仍优先分配之前从事该事务的职工,并确保其有参与制定及验证工 作清单的项目与贡献点设置是否合理,便于工作清单的合理化和及时更新。
6.2保障STY公司薪酬管理体系重构模型实施的策略
在前面的实施策略中己阐述了重构薪酬管理体系对实施风险的管控及重点实施 关注步骤,此处再对其中关键的三项保障策略做出强调:
6.2.1程序参与保障
只有在重构薪酬管理体系每个环节中都设立了全员参与的保障程序,才能使得每 个环节实施的阻力最小。以下环节必须留下程序参与的书面记录归档备查①薪酬水平 策略的确定②薪酬项目的设置③试运行阶段的试点范围流程的选择、执行与反馈方式 ④薪酬管理委员会的成立⑤最高管理者对薪酬制度的审批。
6.2.2培训上岗保障
因为2M1PL体系模型对工作清单work list设立赋予了市场、能力、资格的边界, 当组织内部人力资本有自我优化能力需求时,除了优胜劣汰的外部招聘以外,最可行 的保障措施就是提供对职工提升能力和资格有效的上岗培训,培训方式可灵活无论是 一对一的技能传授还是内外部课堂正式授课,只要通过验证都能获得上岗资格,来获 取以前无法申请分配的工作清单。只有人力资本自我优化才能确保薪酬体系的活力和
自我迭代的持续性。
6.2.3效度反馈调整保障
基于2M1PL体系模型重构的薪酬管理体系最核心的有效性关键在于工作清单的 评价,评价的效度是确保再分配的依据,也是工作清单保持一定流动性的基础。当薪 酬体系内工作清单产生固化现象一定不是好状况,它往往并不代表工作任务分配到的 承担职工己经胜任到效度满值而无需流转,因为市场行情market和人力资本存量 personal human capital是会一直变化的,在此基础上的工作清单的更新是一个持续性 的动态工作,而被激发的主观能动性motivation的本性是永不满足,是会一直向更高 目标追求的。因此薪酬管理委员会的存在的意义只服务于三个保障①权威性:工作清 单的识别、制定、研讨、定价、公布②有效性:工作清单变化后的取消、更新③流动 性:根据工作清单定期完成的效度反馈及职工意愿做出再分配的决策。
6.3本章小结
本章就STY公司基于2M1PL体系模型重构薪酬管理体系实施需解决的问题展 开:一方面是如何实施;另一方面是如何保障,但其实归根结底就是如何组合组织的 人、机、料、法、环五大要素来流转。在如何实施这个问题中从公司的组织特征与人 力资源特征上明确了环和人的需求定位,而重点实施步骤与保障策略上又将法、人、 环以及目前STY公司现有的机、料资源匹配起来动态管理,最终确立薪酬管理体系 中资源分配的规则。
从2M1PL金字塔薪酬管理体系模型实施的条件与运行机理可见,保证薪酬水平 混合策略中的区分度(组织贡献高的实施市场领先型策略,组织贡献低的实施成本导 向型策略即市场滞后策略),并监督完善薪酬管理委员会的规范运作是支撑薪酬体系 持续有效的基础。

 

第7章结论
7.1基本结论
中小型制造企业的薪酬管理体系的研究涉及的要素繁杂,其薪酬水平往往在合法 性的边缘游走,国家需要中小型企业给国家经济带来活力,同时他们又在每次经济转 型变革中成为排头兵充当了炮灰。这个企业群体有着野草的軔性,但也有着韭菜的悲 壮,如何增强这类组织的竞争力以降低社会资源的周期性内耗是一个值得深入研究的 问题,但如果认可未来的竞争是人才的竞争这句话,那么增强薪酬管理体系的竞争力 将会是一条捷径。本文在STY公司这个个案中发现的问题具备一定普遍性,研究思 路始终遵循着反思其现状--探索国内外相关研究的理论及相关案例--寻找问题解决的 途径和方案--构建模型--试应用--反馈调整--模型应用--推广应用的这条研究路径;从 研究方法上来看,本文采用了文献分析、深度访谈及案例分析等调查对比的研究方法; 从研究内容来看,包含了主流理论的探究,结合STY公司的经营发展状况及出现的 问题,对STY公司的薪酬管理体系进行分析和重构设计,期间提出了人力资本与组 织提升互动的飞轮模型,尝试表达了行为学领域“外价内值”驱动模式,关键是将自 我决定理论引入到薪酬体系模型打通了传统薪酬模型的激励模式,最后将3P1M薪酬 结构模型基于事务的理念更进一步提出了核心为以组织事务完成度衡量其对组织贡 献的“工作清单”的2M1PL金字塔薪酬管理体系模型,并以此重建了 STY公司薪酬 管理体系以期从根本上解决其出现的问题,实现“权责利”三者的均衡依存。本文主 要结论如下:
(1) 衡量一个薪酬体系运作机制是否有效,关键在于其是否能激发职工的主观 能动性。职工的自我激励是在对行业内同岗位或类似岗位的横向比较,以及所处组织 内上下级的纵向中产生的。STY公司职工的薪酬结构要兼顾保障因素部分和激励因 素部分,让职工相信对组织的每一份贡献都有回报,所有的贡献都能被大家清楚看见, 这种内在的胜任与关系连接的需求得到满足时,其产生的主观能动性和创造性将超越 直接薪酬所能激励的极限。
(2) STY公司薪酬管理存在的问题,大多数中小型制造企业或多或少都会遇上, 官方的诊断有很多诸如缺乏战略导向,薪酬管理与企业战略脱节等等,言之凿凿都很 正确,但问题真正的症结在哪?如何下手?薪酬结构固化是表象,让职工对每月薪酬 没有了预期,反正干多干少都那么点。薪酬提升无法自主,努力方向无法践行是内在, 中小型企业这种规模的组织中解决问题的能力才是关键,无论学历、资历拿结果论才 是真格,因此组织起码让这种有能力解决问题的职工看见吊在他面前的“胡萝卜”。
(3) 所谓万流归宗,那么“宗” 一定要找到,这样才能四两拨千斤,而本文找 到薪酬管理的宗就是事务,就是工作清单work list。当有一天岗位、职务、技能等传 统薪酬定价因素被社会发展智能化通通打破时,剩下来的就只有组织活动产生的“事” 了。请问当你问一个组织所有者设立的这个组织是做什么的?他如果只告诉你梦想或 为了赚钱或简单一个产品。当你问一个组织成员忙什么?他只告诉你很忙却说不清楚 忙什么或简单说个大而泛的社会分工。这时你就要明白他们的不靠谱,劳动的本质是 干活,如果你连活都不知道是什么怎么干?薪酬管理必须能告诉组织所有者你的组织 内有哪些活,也要告诉职工每个活能为他们带来多少收获。STY公司在2M1PL模型 指导下逐一识别企业的所有经营活动产生的事务,并为解决这些事务的职工付酬,让 代表事务的工作清单work list在组织中流动起来,带给人力资本活力使其优化迭代提 升,最终才能带来组织竞争力的提升。
(4) 通过2M1PL模型建立的薪酬管理体系天然具备一定精准性。企业服务于社 会,社会对真正能解决社会需要的并做得最好的企业予以回报,这其中起到分配作用 的是市场竞争机制与实时所处的政治形态的协同作用。而职工服务于企业,企业只有 真正对能为组织解决问题的职工予以合理的回报,才能提升企业服务于自身定位的社 会角色的竞争力,这其中起到分配作用的是薪酬管理体系。由此可见,薪酬管理体系 对于企业生存与职工发展之间的关系是强关联的,而通过2M1PL模式建立的工作清 单worklist不断动态具体地去衡量职工完成的每项事务对组织的贡献度,无疑能让企 业在薪酬分配中的模糊性、随意性大幅度降低,这将以透明的方式倒逼企业对每个职 工在薪酬分配上逐步精准,提高薪酬分配效率的同时大大减少薪酬这种组织稀缺资源 在分配过程中的浪费。古人所云“不患寡而患不均”中“均”实应是分配的态度与方 式上的公允,如果对组织有贡献的与没贡献的职工简单地平均分配薪酬才是最大的不 均,也失去了薪酬本应精准的原义。而失去精准性的薪酬管理体系将直接影响后续薪

酬数字化信息化的正常演变,而丧失这种演变的薪酬管理体系将直接让企业丧失社会 竞争力,如图7-1所示,这样的企业最终退出市场角逐,因为社会这个大老板不再给 予回报。
时间轴 ►
图7-1社会、企业与职工回报分配关系联动演化示意图
(5) 人力资本教育分流的灵活性。根据工作清单的最终达到自主选择,内部流 动的效果后,自然将技术与管理类别的人力资本分流出来,相应培养训练的发展途径 也理应配套。可见目前很多公司随着人力资源的年轻化、个性化产生的技术岗与管理 岗的抉择自由与企业内部培养渠道都能通过2M1PL模式灵活起来。
(6) 本文提出的2M1PL金字塔薪酬管理体系模型对其他薪酬方案和新的绩效指 标有很强兼容性。宽带薪酬、360度考评、KPI、EVA等等都能组合实现,甚至转化 到具体的工作清单这个载体上,而这将为组织的薪酬管理体系能随着时间推移、企业 自身的发展和社会的技术变革始终保持持续有效性提供保证。
7.2本文研宄中的不足
本人学术和理论水平的有限,常有学到用时方恨少的遗憾。时间上的捉襟见肘又 难免使得本人写作中存在论证仍不够充分所导致的缺憾,但本文基于多年的工作经验 及2年多学习所得浓缩结合而成,实具备对现实问题研究后提出的一种有实操意义的

解决途径模型,且有一定的普适性。故在此本文末尾,本人就文中意犹未尽及仍需进 一步解决的问题提出一些设想及期望,作为论文接下来研究的方向:
(1) 只要有人的因素介入的研究课题,其不确定和多维度都是难以克服的,而 薪酬更是显得复杂,要想一套组合拳解决所有问题,无疑是不现实的。所以本文提出 的2M1PL金字塔薪酬管理体系模型是个开放的模型,允许大家接上各自的插件,在 重构的STY公司薪酬管理体系时因其人数规模、工序简繁的限制,尚且在试点实践 中的检验反馈信息未能充分收集,缺少对实操数据的互相关联产生更准确的系数定 义,所以其内部薪酬资料的初稿会根据执行效果持续性检验。同时出于本文写作时间 与其全面展开的时间出入,因此很多识别出的工作清单设计的工作内容定义和效度参 数暂未完全实现定稿,也就只搭建了这个模型,而没有更专业的构建起薪酬支付函数, 也缺乏数据量来支撑基于工作清单的性质不同导致其保障性薪酬与浮动性薪酬在薪 酬水平下如何获取平衡系数,以及未能覆盖后续全面薪酬展开后间接薪酬与非经济薪 酬参数的纳入比例。
(2) 因STY公司作为中小型制造企业,其薪酬管理中遇到的种种问题形成决策 的共性框架对其同性质、同规模的企业具有宝贵的借鉴意义,但中小企业的通病就是 其所有者对其经营命运有着决定性作用,所以本文中没有余力考虑其在重构的薪酬管 理体系中所有者对其持续运作过程中的破坏性和建设性研讨应对。
(3) 在组织内部数字信息化程度不足以实时共享时,以2M1PL金字塔薪酬管理 体系模式建立的薪酬体系在突破岗位框架让职位层级扁平化后,会使得组织内部的过 程管理在信息协调不充分的情况下容易碎片化,因此中小型企业人力资本规模不大时 信息延误不明显,但当组织进入快速发展扩张时,需要增加管理沟通成本或信息投入 成本来适用,避免因碎片化造成管理事务间联系脱节乃至失效。
7.3后续研宄展望
本文写作最早的灵感触动来至一篇关于游戏化工厂管理的文献,随着教育的普及 让组织内基础人才之间水平逐步拉平,设备智能化,信息互联网的发展使得硬件也逐 步在拉平,那么届时企业所有者经营观念的创新和如何持续发挥出手中人力资本尽可 能多的价值,这将成为后续中小企业最大的竞争力。
工作清单化有利于企业后续的数字化信息化进程,随着智能化的深入发展,当整 个组织智能化的成本降至中小型企业也能利用时,将经营活动中的所有任务游戏化、 清单化可能更适合人性的自我驱动与自我实现。自我决定理论引进薪酬管理体系是我 对人力资本潜在劳动价值转化的野望,在中小型企业还无力全面薪酬时,本文尝试工 作清单解决直接薪酬以及部分非经济薪酬的体验,譬如将学历津贴内化到真正需要学 历的工作清单项目中,职务岗位津贴分解进真正需要解决的工作及管理事项中,而忠 诚导向的工龄津贴由满期的荣誉认可与中长周期的经济激励来替代提升企业资金周 转效率。这一切都为今后研究留下了空间,本人也十分期待本文某些观念能给予后续 研究一些拋砖引玉的功效。

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