1. 网站地图
  2. 设为首页
  3. 关于我们


经济与管理学部专业学位教育中心 V服装公司员工培训体系优化研究

发布时间:2020-02-11 14:06
1章绪论
1.1选题背景与研究意义
近年来,由于受经济大环境的影响,企业之间的竞争越来越激烈。人力资 本是企业竞争力的源泉,要提高企业的竞争力,就要不断提高企业员工的能力 和素质。作为服装行业来说表现更明显,每年都有大量的中小型服装企业倒闭, 温州服装倒闭潮的新闻历历在目,男装品牌想要存活更加不容易,一方面男装 不比女装产品数量多,需求市场大,购买力强,也不像童装市场刚性需求大, 所以在严峻的市场竞争下,男装企业之间的核心竞争力显得非常重要,人力资 本作为企业竞争的关键因素,起着非常重要的作用。越来越多的企业重视人力 资本的发展,培训工作显得尤为突出,培训作为人力资源管理的重要环节,已 经上升到企业战略角度,对于提高员工绩效、留住优秀人才、提升企业核心竞 争力发挥着重要作用。
1.1.1研究背景
近几年,男装行业异军突起,男装消费者市场不容忽视。随着消费水平的 提升和人们审美观念的改变,加上男装新品牌较多,差异化不明显,品牌效应 体现明显,消费者对男装要求越来越高。目前市场上排在前面的男装品牌有海 澜之家、劲霸、七匹狼等品牌,几乎占了男装市场的大半江山。对于中高档男 装来说,威克多、蓝豹、沙驰占据了男装中高端市场大部分市场份额。作为男 装品牌表现较为突出的V服装公司,除了要面对中小品牌市场的瓜分,同时也 面对中高端品牌的竞争,可以说想要在市场上占有一足之地,是非常艰难的。 2013年至2017年,V服装公司销售额每年成递增状态,从3亿到3. 5亿至现在 4亿,开店速度也逐年增加,销售人员需求也越来越大。截止2018年,全国各 大城市己有150家门店,可以说在这样的市场环境下,能够生存下来且有盈利, 是非常的不容易。但随着门店的扩张,也面临着门面费、人力成本的增加,同 时面临高流失率,人才流失严重的现状,特别是一线销售人员及核心部门设计 部优秀设计师的流失,给企业造成很大的困扰。V服装公司自2013年开始设立 培训发展中心,经过多年的发展,已经有一套基本的员工培训体系,包括培训 部门、培训专职人员及课程,但随着公司战略的要求,产品设计的改变,市场 要求的不断提高,现有员工培训体系已经不能满足,为此优化公司员工培训体 系刻不容缓。
1. 1.2研究意义
V服装公司员工培训体系的优化,是企业人力资本提升的基础。一方面可 以帮助员工增加业务知识、工作技能及改善工作态度,另一方面对于企业来说 是节省成本、增加竞争力的重要手段。由于大量员工的流失,给招聘工作带来 很大的压力,必须在短周期内招聘大量的人员,易造成招聘质量不高,人员再 次流失,再次需要招聘……如此恶性循环,企业浪费人力、财力、物力等资源, 同时也影响到企业的口碑。为此作为男装市场中高端品牌,打造一支优秀的销 售团队,提高市场占有率,树立男装品牌的典范,是V服装公司的目标和战略 规划。在男装市场面临同样环境下,此项研究对于其他男装品牌也会有一定的 借鉴作用。
本人在2013年进入V服装公司,非常荣幸见证了培训发展中心的成立、员 工培训体系从无到有的过程,同时也经历了培训发展路上的艰辛,包括领导的 不支持、员工的不理解,对于V服装公司员工培训体系有一定的想法。虽然到 目前,员工培训体系初具规模,也慢慢开始体现其价值,但在发展过程中,也 面临各种问题,为此如何结合公司实际情况和市场的变化,优化员工培训体系, 打造学习型组织,赢得领导的理解,员工由被动学变主动学,培训成为公司的 战略合作伙伴,使培训真正体现其价值,为提升公司人力资本,提高核心竞争 力发挥应有的作用,这是目前面临的挑战。
1.2研究综述
1.2. 1国外研究
21世纪是知识经济时代,,中国加入WT0后,工业4.0的出现,经济发展 全球化,企业为了应对残酷的国际市场竞争和人才竞争,不断加大对人才培训 的投资。人才作为宝贵的资源,对企业来说非常的重要。国外企业开始越来越 重视人才的培养。许多知名的国外企业都设立独立的培训学院及完善的培训体 系,如宝洁公司混合式与昂培训体系;欧莱雅的“按需培训”,并与多家知名 咨询机构合作,像中欧国际工商学院,为员工量身定制培训课程;谷歌的个性 化培训、微软以老带新培训等,可见国外企业对培训的重视。彼得圣吉在《第 五项修炼》一书中强调企业要保持竞争力就要不断学习,同时还要比竞争对手 学的更快。
I960年,美国著名经济学家西奥多*W •舒尔茨(Thodore.W. Schults)提 出资本培训理论,认为人的知识和技能的增加相对土地、资本等占有量的增加, 对经济发展的影响具有一样甚至更大的作用。据此该理论认为应该把人力资本 的再生产视为一种投资,而这种投资所产生的经济效益远大于物质投资所带来 的经济效益。另一美国经济学家加里• S •贝克(Gary. S. Becker)则认为通过 学习能获得新的知识和技能,进而能增加工人的人力资本存量,同时在学习的 基础上加以不断的培训,会进一步继续增加人力资本存量,如此循环不间断的 学习、培训,以满足生产的需要。人力资本在现代经济增长中越来越起着显著 和决定性作用。
1911年,弗雷德里克•泰勒(Fredb erickWinslowTaylor)出I科学管理 原理》,提出了科学管理四大原则,其中第二条就是在挑选工人的基础上进行 培训、教育。他认为一流的工人除了严格挑选,更重要是对其进行培养和教育, 提高其能力,首次从理论上说明了培训对企业对员工绩效提高的重要作用。马 克思•韦伯(MaxWe-ber)的“官僚行政组织模式”,描述了一种理想的认为在 理想的企业组织中,员工如果要获得良好的高绩效,就必须经过有系统的正规 的培训。伦纳德*R •赛利斯(LeonardSayles)和乔治•斯特劳斯(GeorgeStrauss) 在《人力资源管理》中也讨论了持续培训的问题,他们认为在企业中会不断出 现新问题、新工作,生产发展对工艺和设备提出了更高的要求,这些都需要不 断增加培训来满足需求,因此培训是一个长期行为,是一个持续的过程。 
上述许多国外观点认为培训的重要性。培训是企业一种长期的投资行为, 员工作为公司重要的人力资本,是企业提高竞争力最重要资源。
1.2.2国内研究
我国的培训研究兴起于20世纪90年代末期,主要是通过学习国外关于培 训的研究成果、培训理论,结合国内企业的实际情况,探索培训方法,希望找 到符合国内企业的培训体系。认可和接受人力资本和学习型组织理论,对于一 些欧美企业做的好的培训案例,拿来学习和借鉴。
吴宇虹(2004)在培训体系方面做了一些深入的研究。吴宇虹认为,一个 完整的培训体系应该包括培训课程体系、讲师管理制度、培训效果评估和培训 体系,其中前三项是培训体系的三大核心工作。培训体系是把原本独立的前三 项内容融入到企业管理系统中,特别是要和人事政策相结合,如晋升和薪酬体 制。r
国内研究从侧面也反映了目前我国企业培训中存在的问题1.培训需求不 到位,导致培训没有针对性;2.培训评估流于形式,很多企业的培训工作,缺 乏后期评估工作或者评估方法运用不科学,导致培训无法体现其价值;3.缺乏 完整的培训体系,并且无法与其他制度结合起来,无法发挥培训的作用。在培 训越来越重要的知识时代,这些问题急需改善,其研究具有现实作用和意义, 使其真正展现培训的价值,使培训逐步成为企业战略中的一部分。
1.3研究内容与方法
1.3. 1研究内容
本文主要通过分析V服装公司目前在男装市场中所面临的处境,其内部优 势和劣势,以及外部竞品带来的威胁和挑战,根据公司战略的变化和要求,对 目前V服装公司员工培训体系的各个方面进行排摸,分析其中存在的问题及产
生的原因,并在理论指导下,运用科学的方法,针对不同岗位不同员工开展问 卷调查、访谈,获取培训需求,在分析归纳总结的基础上有针对性的解决这些 问题,进而完善公司员工培训体系,为公司吸引和留住人才、培育人才,打造 一支优秀的团队做出应有的贡献。
1.研究内容。总体本着发现问题、分析问题及解决问题的思路,从目前培 训工作现状出发,以理论为指导,结合实际情况,找出问题及原因,有针对性 的进行优化,并最终评估优化结果。(见图1.1)
图1.1 V服装公司员工培训体系研究内容
2. 具体落实。按照上述思路,以rocA为理论指导,针对v服装公司员工培 训体系优化主要从以下方面着手,完善每个流程,使培训工作有针对性,真正 发挥其作用。(见图1.2)
 
图1. 2 V服装公司员工培训体系研究内容具体落实流程
1.3.2研究方法
根据本文研究的主题,以及V服装公司的实际情况,结合自身在V服装公 司多年的工作经历,此文的撰写主要采用文献研究法、问卷调查法、访谈法和 观察法:
1. 文献研究法
通过前期查阅大量关于培训方面的资料,包括华东师范大学图书馆、网络、 书籍等,吸收和学习培训方面的知识,并归纳总结;同时本人在V服装公司从 事培训工作4年,积累了一些原始的培训素材、数据、培训记录等,整合、分 析、提取相关信息,发现培训过程中存在的问题,结合本论文的撰写,探索可 解决的方案,对于实际解决V服装公司培训中存在的问题以及完善员工培训体 系具有现实意义。
2. 问卷调查法
针对V服装公司目前培训现状以及员工分布特点,为更好的分析不同人群 的培训需求,有针对性的开展培训,同时为改善后期培训工作,在培训需求和
培训评估方面将采用问卷调查法,并通过问卷的统计分析,得出相关培训数据, 对于培训计划的制定以及找出培训问题和后期改善,具有实际指导意义。
3. 访谈法
访谈法可以快速了解相关信息,同时对比问卷调查法,不局格式,可以了 解到更多的信息。针对V服装公司各部门经理、总经理等中高层领导者,将采 取问卷调查法的形式,获取培训需求及对于培训的建议。
4. 观察法
观察法主要针对一些岗位人员,由于工作较忙或者不能很好的表达培训方 面的需求,采取观察法的形式,能够获取一些针对岗位本身以及岗位环境方面 的信息,如V服装公司仓库人员、调货员等,或者培训工作人员听课观察讲师 等,对于后期制定培训计划、改善培训工作具有一定的指导意义。
综上所述,采取以上研究方法,是从定性和定量方面归纳总结,主要目的 在于通过科学的方法找到V服装公司培训中存在的问题,获取培训需求,使后 期培训更加具有针对性,满足企业和员工的需求,对于V服装公司员工培训体 系的改进具有重要意义。另外随着公司发展规模的扩大,每年战略目标的调整, 对于培训工作来说,也是非常必要利用以上方法盘点整个培训,使培训工作围 绕战略目标来开展。
1.4研究思路
本文写作主要思路如下图1. 3:

资料收集
v服装公司现有培训资料归纳整理

优化策略评估
实施绩效评估 与其他制度配套使用
图1. 3 V服装公司员工培训体系研究思路
1. 前期借助各种学习平台,查阅大量相关培训方面的资料,并结合积累的 相关V服装公司培训方面的素材、数据、资料学习、分析、归纳、总结,为后 期写作铺垫。
2. 分析V服装公司目前人力资源现状及培训相关,包括人员分布情况、培 训团队、培训形式、培训内容等,尤其是整个销售团队人员培训情况,为后期 釆取针对性的措施提供有力证据。
3. 在以上分析得出培训问题的基础上,以理论为指导,采取科学的分析方 法,运用问卷调查法、访谈法和观察法,针对不同岗位、不同级别、不同人员, 全面获取培训信息,分析总结得出培训需求,为完善员工培训体系提供指导。
4. 通过分析大量培训数据,结合V服装公司战略目标,分析培训中的问题, 制定改善方案,优化V服装公司员工培训体系。
5. 评估培训方案是否取得成效,实施绩效,并运用到相关制度中,以此不 断调整优化培训方案,使培训成为公司战略伙伴。
总之,本文研究本着分析现状、发现问题、解决问题、追踪评估的思路, 运用PDCA的方法,希望通过完善V服装公司员工培训体系,帮助员工改善工作 绩效,进而达成公司的战略目标,实现员工和企业之间的双赢。

1.5研究的贡献不足
1.5. 1研究贡献
本文通过分析研究V服装公司培训工作,借鉴国内外培训研究,以相关理 论为基础,立足公司实际情况,通过科学的方法,提出优化员工培训体系的方 案,使培训具有针对性、全面性,更有价值,同时创新完善相关配套制度,如 讲师制度、积分制度,使培训工作不仅仅局限于培训部门,而是站在公司战略 目标的角度,让整个公司各个部门参与其中,增加培训氛围,打造学习型组织, 提高员工培训的积极性,变“被动”为“主动”,对于服装行业的培训工作具 有一定的参考价值。
1.5. 2研究不足
受限于本人的知识积累及培训工作经验的不足,看问题不够全面、深入, 以及整个服装行业变化莫测的信息无法全部正确掌握,不能够做到更深层次、 更全面的研究。希望在未来的工作中不断加强学习、实践,在工作中积累更多 培训方面的经验,不断调整优化培训方案。


2章相关理论
2.1员工培训体系概述
随着企业之间人才竞争的加剧,培训工作越来越重要。各个企业纷纷开始 设立培训部门,设置专职人员负责培训工作,如华为的企业大学,海尔的培训 集团等,培训规模之大;更有每年不惜花重金开展外训、内训课程,希望借助 培训帮助员工提供技能改善绩效,最终提高企业的核心竞争力。但在发展过程 中,也暴露了很多问题,如领导抱怨培训花钱了但是没有立竿见影、部门主管 认为培训后员工并没有改变、员工则认为培训内容不适合自己,培训影响工作 耽误时间等,为此搭建符合公司的培训体系非常重要,它能帮助企业培训有计 划性、针对性,促使培训工作顺利开展。  2. 1.1员工培训体系的定义
将讲师、学员及教材三要素进行有计划、有系统的合理安排而形成的一种 指导性文件,进而实现培训目标。"一个完整的培训体系包括培训课程体系、培 训讲师制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。其中培训课程体系、培训 讲师管理制度是培训体系的三大核心工作内容,尤其要和人事制度的绩效体系、 薪酬体系、晋升体系相配合。培训管理体系是指针对不同部门不同级别的企业 员工,在收集培训需求的过程中,结合企业往年的培训安排和效果以及企业发 展战略目标,针对各部门的培训需求,制定年度培训计划。培训体系应基于企 业战略目标及发展的需要,本着解决问题的原则,兼顾时效性和有效性,强调 对培训投入产出的评价。12
2. 1.2员工培训体系的具体内容
培训体系从大的方面包括课程、讲师、评估、管理四个方面,具体有以下 内容:
1.培训需求调研

培训需求调研是指釆用科学的方法,针对不同部门不同岗位的人员,收集 培训相关信息的过程。主要目的在于确认现有绩效与实际绩效的差距,找到培 训需求点。13培训需求调研包括培训对象、内容、方法、时间以及对培训的建议 等。培训需求调研是整个培训活动开展的基础,是培训体系重要内容之一。培 训需求主要包括工作岗位要求、人员变化以及组织目标变化产生的需求。
2. 培训内容
培训内容的确定是建立在培训需求的分析之上。培训内容主要指员工在现 有基础上应该培训哪些对于绩效提高有用的内容,传统的培训内容主要包括知 识、技能和态度。培训内容确定的准确性对于培训成果的转化非常重要,也是 是否能体现培训效果的关键。
3. 培训形式
培训形式也指培训方法,是指采取何种形式组织培训开展,常见的培训形 式主要有讲授法、案例研讨法、小组讨论法、角色扮演法以及视听教学法。另 外培训形式也可以分为内训、外训以及在线学习三种。培训形式的选择应结合 学员特点以及培训内容,各种培训形式各有利弊。
4. 培训相关制度
现代化管理强调制度化和规范化。因此企业培训应制定相关的培训制度。 培训制度是指直接作用于培训体系及其活动的各种规章制度、政策的总和。14它 是培训工作顺利开展的制度保障。员工培训要求共同遵循并实施培训制度,使 企业培训规范化、系统化和制度化。培训相关制度主要包括:入职培训制度、 内部讲师制度、外训制度、内训制度、培训积分制度、培训奖惩制度以及培训 风险管理制度。15
5. 培训实施与管理
培训实施与管理是指培训工作的具体开展过程,其中包括培训前的准备、
培训中的管理工作和培训后勤工作。
18刘振夏.企业培训与开发之培训需求分析[J].人力资源管理,2018,第5期,444-445.
Kenneth. G.Brown. The Cambrige Handbook of Workplace Training and Employee Development[M], Cambridge University Press, 2017.11.
®李晓华.论员工培训在企业发展中的重要作用[J].财经界(学术版),2018,第18期,133-134.

6. 培训效果评估
培训效果评估围绕培训目标是否达成开展,运用科学的评估方法,来检验 培训工作是否满足员工和企业的培训需求,是否对提高员工和企业的绩效有所 帮助。培训评估包括对培训者、培训本身以及培训效果的评估,主要形式有定 性和定量的评估,常见的评估方法有问卷法、访谈法和观察法。最著名的评估 模型是柯克帕特里克的四级评估模型,简称柯式四级评估,主要从反映层、知 识层、行为层和效果层四个方面来评估。16
7. 培训成果转化
培训成果转化是指受训者持续而有效的将培训中获得的知识、技能和态度 学以致用,从而使培训发挥最大价值的过程。培训成果转化作为培训工作的一 个重要环节,已受到越来越多的管理者的重视,是企业提升竞争力的关键。培 训工作要有效果,最终必须要落实到培训成果的转化方面,否则培训内容再好, 员工学得再认真,若不能运用到工作中,也是徒劳工。17
2. 2员工培训相关理论
2.2. 1学习型组织
学习型组织(Learning Organization),是美国学者彼得•圣吉(Peter M. Senge)在《第五项修炼》(The Fifth Discipline) —书中提出,五项修炼包 括改善心智模式、自我超越、建立共同愿景、系统思考、团体学习。18企业要长 远发展,应建立学习型组织,终身学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。 在竞争激烈的市场中,知识不断更新,为此企业需要比竞争对手学得更快。“学 习型组织”理论对企业培训工作提出了新的要求和高度,团体学习以及系统思 考,要求从培训员工的知识、技能和态度到提高学习的能力,才能适应复杂多 变的市场。19
李卓,企业员工培训效果评价体系构建研宄[J].人力资源开发,2016. 08, 133
陈亚军,企业提升员工培训效果的有效方法[J].人力资源管理,2016. 01,79
The fifth discipline fieldbook: Strategies and tools for building a learning organization [J], Long Range
Planning, 1995,28(2).
[美]彼得•圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术实践.上海三联书店出版图书,2007.7
学习型组织采用的方法是发现、分析和解决问题的循环学习。学习型组织 能够引导员工产生学习的动力,愿意通过学习来解决问题,并且改变原先固有 的心智,学会新的思维方式来工作。同时加强员工之间的互动交流,促进团队 学习,共同就存在的问题进行探讨找到解决方法,头脑风暴集思广益。学习型 组织的核心是要建立自我学习的机制,变被动学习为主动学习,在工作中学习, 在学习中工作,做到学以致用。学习型组织具有三大特征。一是组织要有共同 的愿景。共同的愿景是学习型组织的前提,没有共同的愿景,员工无法凝聚在 一起,学习型组织是无法打造的。二是组织要有创造性。这就要求组织要保持 创新,改变固有的思维,敢于创新。三是组织的人员要保持自我学习的精神。
自我学习是学习型组织的关键,对营造良好的学习氛围非常重要。当组织中的 每一个成员都能变被动为主动学习,凝聚在一起,共同的愿景会去努力,创造 性也会随之而来,它是前面两个特征的表现。2°
2.2.2人力资本理论
人力资本理论起源于18世纪。18世纪中叶欧洲产业革命后,人类进入了 大工业时代,生产力发生了三大根本性变革:机械生产代替手工生产;科学技 术代替经验工艺套路;专业技术培训代替作坊师徒传教,人所拥有的知识、技 能和态度在生产中体现越来越重要的作用。英国古典政治经济学的奠基者亚 当•斯密,在1776年出版的《国富论》中首次提出人的才能与其他任何种类的 资本同样是重要的生产手段的观点。 他还详细分析了人的经验、知识和技能作 为财富对企业的发展,和生产财富一样具有重要作用,并据此指出要学习才能 就必须进学校接受教育,学习才能虽然要花费财力、精力,但这是一种投资, 是可以产生回报和利润的,甚至这种回报比生产财富带来的回报更多。
经济学的核心问题之一就是人力资本理论,该理论是由美国著名经济学家 西奥多• W •舒尔茨提出的,改变了过去认为人力资源是成本的片面看法。传统 的人力资源管理注重人的回报,单一认为公司付给员工报酬是投资,员工应该 对公司有所回报才是对等的,更多意义上是量的管理。而人力资本管理相对更 为理性,它注重投资与回报之间的互动关系,包括对人力资源进行量和质的管 理。通过对人力进行恰当的培训,充分发挥人的主观能动性,能更加为企业的 发展做贡献。
人力资本理论认为企业发展需要很多资源,但人力资源是其中最重要的一 种资源。在经济增长中,物质资本固然重要,但是人力资源起着主导作用,可 作用于物质资本,因而人力资本的作用更大。人力资本的核心是提高人口质量, 在人力资本形成过程中,投资是非常重要的,而教育和培训投资是最主要部分 和最重要的手段。由于物质投资是固定投资,而人力投资是增值投资,产生的 经济效益远大于当初的成本投资,相比物资投资其增值空间和效益大很多。为 此企业应该注重人力资本的投资,教育和培训是提高人力资本最基本的主要手 段,为此对于企业来说,对员工的教育投资即培训投资是提高人力资本的重要 手段。 2.2.3终身学习
21世纪随着市场的变化,竞争越来越激烈是企业面临的最大的挑战,但最 终是企业之间拥有的人才之间的竞争,市场信息的变化对人才提出了更高的要 求,因此需要持续不间断的学习来提高人才能力。每个人都有在学校学习的经 历,对于企业来说这是积累的原始人力资本,但社会不断在发展,市场也不断 在变化,仅靠这些理论知识远远不能满足企业创新对人才多样化的需要,因此 需要员工不断加强学习,以各种学习形式来提升自我能力,如自我学习或参加 企业各类培训。实践证明,培训是开发和获取人力资源,以及培养高素质人才 的一种基本手段,通过对员工进行内容丰富的培训,能够帮助员工提高其知识、 业务技能以及培养良好的工作态度,最终为企业增加知识型的核心员工,提高 企业核心竞争力,终身培训通过对员工实施长期不间断的培训,从而获得长期 性的竞争优势。
终身学习来源于终身教育的理念,是指一个人从生到死整个生命周期的每 个阶段都要持续进行学习,简单说就是“活到老,学到老”。它是不断要求学

员保持学习,以各种形式从各个方面获得知识技能,同时强调不仅仅只学习, 更多的是要理论和实际相结合做到学以致用。
终身学习理念是企业创新、可持续发展的前提。以终身学习为理念的员工 培训是企业生存和发展的内在需求,企业开展员工培训,必须树立终身学习的 培训理念,创建可持续员工培训体系,营造“企业要我学”到“我要学”的氛 围,才能更好的实现预期的培训效果,保证企业又好又快的发展。
2. 2. 4培训需求分析理论
培训需求分析是采用科学的方法调查分析找到培训原因、对象以及内容, 它是培训工作开展的前提,一切培训工作都以此为基础。培训需求分析的准确 性、针对性及时性直接影响到培训效果,它具有很强的指导性,是确定培训目 标,培训计划、实施、评估的前提,对企业的培训工作至关重要。
培训需求理论从组织、任务、人员三个方面提出需求整合,使得培训需求 更加全面化,分析结果更加科学化。该理论从公司战略、人员、工作岗位出发, 充分考虑各方需求,全方位盘点培训需求,总结从组织分析、任务分析和人员 分析三个方面找到培训需求。
表2.1培训需求理论要求内容
分析层面 目的 主要内容
战略分析 明确公司采取何种发展战略 公司战略、人力资源部战略、培训部战略
组织分析 哪些岗位需要培训 根据公司目标、员工绩效判定岗位培训需求
任务分析 培训内容 完成工作所需的知识、技能和态度
人员分析 培训对象及培训需求 业绩评价,找出绩效差距,进行需求调查
 
 


3V服装公司员工培训体系现状
3. 1 V服装公司发展现状
3. 1.1 V服装公司简介
V服装公司成立于2000年,是一家民营服装企业,主要经营意大利品牌商 务休闲男装及配饰,在全国有近150家门店,终端管理及业务人员近千人。公 司总部设立在国际时尚之都上海,在意大利及澳大利亚等地分别设有海外办事 处。
公司产品目标客户为有一定社会地位与经济的商务男性,产品定价较高, 主要有正装、商务和休闲三大系列产品。经营方式以公司负责产品设计和销售, 有一支专业的设计师团队以及终端销售人员,销售方式以直营为主,托管和代 理商为辅,公司店铺主要在各大省市的中高档商场。同时作为其他公司的合作 客户,V服装公司也注重品牌的广告效应,经常赞助一些影视男主角的服装, 对于公司品牌来说是很好的推广手段。在男装市场主要竞争对手来自蓝豹、沙 驰等。
经过十多年的发展以及公司全体员工的努力,V服装公司营业额在大环境 不景气的条件下,仍呈增加趋势,主要销售额如下图3.1:

随着销售额的增加,公司规模也越来越大,在武汉和重庆分别设有办事处, 全国门店由原本的50家不到到如今150家直营店,托管15家,代理商共20家, 如下图3. 2:

产品销售渠道所占比 
■直营店■托管■代理商
图3. 2 V服装公司产品销售渠道
 
其中以直营为主的同时,根据公司战略需求及市场要求,门店在地理上分 布也不同,其中华东区为主要市场,共计67家门店,主要分布在江浙沪一带; 华中南地区共计33家门店,主要分布在湖北、湖南、江西、安徽、山东和深圳; 西南区23家门店,主要分布在四川、重庆、云南和贵州一带;北方区合计28 家门店,主要在黑龙江、吉林、辽宁、河北、山西一带,主要市场集中在华东 区,见图3. 3:
v公司全国门店分布情况
 
 
图3.3 V服装公司全国门店分布情况
3. 1.2 V服装公司人力资源概况
目前V服装公司总部共有150人,全国店铺终端销售人员共计约800人, 合计1000人左右,根据公司业务发展需要及公司管理人员内部关系,组织架构 设置如下图3. 4:


图3.4 V服装公司组织架构图
 
另外营运部根据店铺分布情况,又分为四个大区如图3. 5:
 
图3.5 V服装公司营运大区架构图
 
留住优秀人才对于企业来说至关重要,人才的流失不仅造成各项成本的增 加,如招聘成本、人力成本、机会成本等,更带来核心竞争力的流失。回看V 服装公司近几年的人员流程率,销售人员与设计师、企划、商企人员流失率较 高,平均每年为35%,25%,20%,25%,而销售人员和设计师、企划、商企人员 作为服装公司的核心员工,对公司的业绩来说起着非常关键的作用。
公司人员及学历分布见图3. 6:
1. 人员分布:85%约为销售人员,15%为行政后勤人员
2. 学历分布:硕士研究生占5%;本科占35%,大专以下学历60%
其中80%的销售人员基本以大专及以下学历为主
 
图3. 6 V服装公司人员及学历分布图
 
由此得出:1.V服装公司主要以销售人员为主,为此培训体系因突出对销 售人员的培养;2.核心部门如商品企划部、电商部和设计研发部,人员学历较 高,但人员流失率较严重。为此培训体系的搭建应充分对其培训需求分析到位, 同时注重人才储备,减少优秀人才的流失。
在目前服装行业严峻的市场形势下,以上问题成为公司发展的瓶颈,在后 续培训体系的优化过程中,应充分考虑这些问题,优化组织架构,完善现有培 训体系。
3. 2 V服装公司员工培训体系现状
培训体系是平衡的体系,既要满足员工发展、岗位要求,又要考虑企业成 本、效应。它不简单是培训部门的事情,而是与各种制度相关联,如晋升体系、 薪酬绩效体系。在V服装公司,培训体系相对较单一,有待完善,主要表现在 以下:
1. 课程体系不够丰富规范。盘点目前V服装公司的课程库,有将近30门课 程,但因为岗位要求、员工需求各不相同,知识更新较快,所以并不满足员工 和企业发展的要求。
2. 有培训评估但不够深入有针对性。培训评估大多以问卷调查的形式开展。

3. 有讲师团队但缺乏专业性及考核。V服装公司有授课记录的人员有将近 30人,但这些人员并没有经过内部讲师培训,无论在授课技巧、课件制作上都 有待提_。
4. 没有与其他体系相结合运用。在V服装公司,培训体系仅仅是培训发展 中心的工作,而作为人力资源管理六大模块之一,并没有与其他模块相结合, 充分运用,发挥培训应有的作用和价值。
3. 2. 1 V服装公司员工培训师资体系现状
目前V服装公司设有培训发展中心,率属于人力资源部,设有培训副经理 一名,直接向人力资源部经理汇报工作,培训专员一名,整个培训团队仅2人。 培训副经理负责全年培训规划及订货会期间的新品培训、外区店铺培训,培训 专员主要负责上海区门店销售人员培训以及日常内外训工作,同时培训专员还 兼职绩效考核和店员招聘工作,培训工作精力有限,不利于集中精力做好培训, 这在一定程度上也影响到培训工作。
在V服装公司,由于各种原因,目前没有搭建讲师队伍,很多课程都是由 部门经理担任讲师,如针对销售大区,大区经理、区域经理、优秀店长理所当 然成为默认讲师,不会考核这些人否适合担任讲师,也不会考察授课效果。另 外一部讲师来源于委派到外部机构培训后的学员回来后默认为讲师,直接进行 转训授课。现有讲师体系如图3. 7:
1. 日常授课
2. 教材编写
1. 教师节以及年底年会 上会给每一个授课讲 师一份礼品
2. 日常授课没有讲师费 及其他激励
图3. 7 V服装公司现有讲师体系

3.2.2 V服装公司员工培训课程体系现状
按照培训类别分为营运系统和职能系统培训两个大类课程体系见图3. 8:
入职培训企业文化、规章制度、系统使用培训、化妆技巧
~基础类—

入职培训企业文雜、规章制度、OA操作系统、职扬礼仪。
基础类一
办公技能 Word /Excel/PPT
位职责各岗位专业类课程,如商品管理、太为资源管理
专业类一
部n要求部门根据需求要求的培训,如行业行情、专业沙龙等
管理类缋效管理、团队管理、目标管理、MTP 通识类.入际构通、时间管理
图3.8 V服装公司课程体系
3.2.3 V服装公司员工培训组织体系现状
培训组织体系是培训工作开展的基础。目前V服装公司的培训组织体系见 图 3.9:
培训 •培训发展中心制定(一般参考上一年的计划),由人力资源部审核,培训 计划并未公布,员工并未知悉全年公司的培训安排。
_J
 
培训
实施
•冗川前通®恒缺芝写讲砸W通 •培训中跟踪,但没有课堂情况记录 •培训结東后组织培训评估、考核(很少)
 
培训
评估
•一般采用问卷调查形式,但结果未反馈给讲师和学员
j
 
培训
总结
培训发展中心半年总结一次,日常培训缺乏记录管理
J
 
 
 
图3. 9 V服装公司现有培训组织体系

1. 培训形式:V服装公司在培训形式上主要分为内训、外训 内训分为两种:一种是由V服装公司内部员工担任讲师,根据公司实际情 况开展的培训,在V服装公司主要集中在基础类和专业类课程上,如新人入职 培训、销售人员日常培训或者员工参加外部培训回来后的转训;另外还有一种 是外部培训机构根据公司培训需求定制课程培训,主要集中在每年订货会期间 的销售培训以及中高层的管理类课程上,中高层课程基本一年保证一次,特殊 情况一年两次;营运类一年一次。
外训主要是参加外部机构组织的培训课程,以公开授课的形式开展,公司 委派员工参加学习。外训在V服装公司比较普遍,占整个培训计划的40%,也 是培训费用支出最多的项目,基本上每个部门人员都有参加。公司与3家固定 外部培训机构合作,主要采取购买年卡的形式,购买课程套餐,每个部门均有 选课名额,主要集中在营运类课程以及基础管理类课程培训上。参加对象集中 在基层主管上,普通员工参加培训的机会较小,这也是后续需要改进的地方。 无论是内训还是外训都有优势和不足之处,在V服装公司体现如下:
(1) 从培训内容上看:外训课程内容比较新颖,能够让员工学到不同的知 识;而内训内容相对比较陈旧,创新较少。但内训课程比较有针对性,夕卜训课 程有时缺乏针对性。
(2) 从培训时间上看:外训往往需要员工离开工作岗位脱产学习,一定程 度上会影响到工作,而内训课程时间安排可以充分考虑都员工的工作,合理做 安排。
(3) 从培训成本上看:外训费用往往较高,而内训成本较低。在V服装公 司内训课程有公司员工担任,目前暂无讲师费。
(4) 从培训人数上看:外训往往由于不同课程的要求,参加对象有限,培 训人数较少;内训课程覆盖的人员较多,可以单位时间内很多学员参加。
从培训的具体形式上,V服装公司培训形式主要有以下几种形式,
讲授:内训课程80%以讲授为主,且缺乏培训评估 分组讨论:内训课程中聘请外部讲师的培训基本都有分组讨论,公司组织 的培训以分组讨论形式开展的培训为数不多。

素质拓展:主要体现在营运类课程,每年在秋冬订货会时,会请外部讲师 授课或者安排素质拓展,但素质拓展频率不高,近五年仅安排过一次素质拓展 形式的培训。
2. 员工培训实施与管理
培训实施与管理是具体落实培训工作的关键,在V服装公司年度培训计划 课程的实施与管理主要由培训发展中心培训专员执行,每月按培训计划落实, 主要集中在新人入职培训、外训以及外训转内训,营运大区自行安排的培训由 各大区培训助理负责组织与跟进,通常是大区自行安排,培训发展中心不参与 具体实施与管理,但有需求可以协助。如图3. 10:
  月度计 邮件或电 划公示 话通知 组织开展 资料归档
  图3. 10 V服装公司员工培训实施与管理流程图  
 
 
 
3. 员工培训频率
在V服装公司,按照员工职务层次,一般员工培训多以入职培训为主,培 训时间为1天,其他即参加外派培训,但这并不是所有员工都享受得到,只有 30%左右的员工;中高层员工培训一般是一年一次定制形式的内训,培训时间2 天,以及外派培训,培训时间2天;销售人员除了入职培训外,一年2次新品 培训各1天,外加日常安排的内部培训,培训时间累计约3天。所以在V服装 公司,员工培训时间并不多,频率也不高,外派培训主要是中高层和基层管理 者,一般员工比较少。
表3.1 V服装公司员工培训频率表
员工职级 培训内容 平均培训累计时间(年度)
基层员工 入职培训,外派培训(少数)、转内训 4天
基层主管 入职培训、外派培训、转内训 5天
中高层 外派培训、定制内训 3天
销售人员 入职培训、新品培训、日常内部培训 7天
 
 


3.2.4 V服装公司员工培训评估体系现状
V服装公司在培训评估上主要采取以下形式见图3. 11:

 
图3.11 V服装公司员工培训评估体系
1. 问卷调查法
主要体现在公司内部培训上,主要从讲师方面、培训单位和相关建议三个 方面来了解培训效果。每次课程结束时发放课程问卷调查表,学员填写后培训 专员回收进行统计,一般米取量化的统计:非常好一5分;很好一4分;可以一 3分;一般一2分;待改进一1分。
2. 访谈法
在培训机构组织开展的内训上,V服装公司培训评估主要以访谈的形式进 行,比如开展了 MTP的课程,待课程结束后三天内,培训副经理会与各部门主 管进行交谈,了解此课程的效果如何,作为下次甄选培训机构及培训主题选定 的依据。访谈法的培训评估往往针对中高层内的课程培训。
3. 转训授课+考试
委派公司员工参加外部机构的培训,会要求外训学员在培训结束后一个月 内制作课件,进行内部转训,同时要求出相应的考卷,作为此次外训学习效果 的评估方法。但在V服装公司很难执行,往往培训结束后并没有按照规定进行 转训,也没有强制,基本是流于形式。
综上所述,V服装公司的培训评估主要停留在基本的评估层面,从柯氏四 级培训评估模式来看,主要是反映层和学习层的评估,行为和成果评估基本没 有实施或者很难实施。另外无论是反映层评估还是学习层评估,都停留在培训 发展中心,只有培训发展中心知悉培训的评估结果,讲师和学员以及部门主管

都无法获悉培训评估的结果,一方面学员觉得这样的培训评估仅是流于形式看 不到改善,另一方面也不利于讲师的自我提高,最终也失去了评估的意义,这 也是后续在培训体系完善中需要改进之处。
表3.2 V服装公司培训课程评估表
课程评估
课程名称: 日 期: 讲师:
(非常好一5分;很好一4分;可以一3分;一般一2分;待改进一1分)
1.讲师方面:

内容 评分 说明
  讲师授课态度 □ 5 D4 D3 D2 D1 是否准时出席,教学热忱
讲师表达能力 □ 5 D4 D3 D2 D1 口齿清晰、语调语速
讲师专业能力 □ 5 D4 D3 D2 D1 事先充分准备,内容专业
引导学员思考讨论 □ 5 D4 D3 D2 D1 有案例分享引导讨论
教材内容实用 □ 5 D4 D3 D2 D1 对工作有帮助
  课程进度掌握 □ 5 D4 D3 D2 □! 时间掌控
 
 
 
2.培训单位:

内容 评分 说明
课程时间/地点安排 □ 5 D4 D3 D2 D1 是否适当
视听教具清楚 □ 5 D4 D3 D2 D1 准备是否齐全
与学员课前沟通 □ 5 D4 D3 D2 D1 事前培训相关告之
课程中协调功能 □ 5 D4 D3 D2 D1 进度及学员状况掌握
  培训硬件环境 □ 5 D4 D3 D2 □! 课桌、电脑及投影仪质量
 
 
 
3.你觉得课程哪部分内容最有价值?
4. 你觉得需要改进的地方?

 

第4章V服装公司员工培训体系存在的问题及原因分析
4. 1 V服装公司员工培训体系调查分析
为了更好分析及找到目前V服装公司员工培训体系存在的问题,为后面培 训体系的优化提供依据和参考,以便有针对性的采取合适的策略。通过采取问 卷调查的形式,获取员工对培训体系的理解和建议。
1. 调查对象
公司总部行政后勤人员、销售区域经理、部分店铺店长店员。
2. 调查时机
考虑到大区店铺区域特殊情况,店员比较分散,此次调查刚好是订货会期 间,部分店铺店长及店员来总部参加订货,在订货会现场发放。
3. 调查形式
以问卷调查的形式开展,其中公司总部发放50份,周一发放,周三回收, 回收率100%,销售大区96份,订货会现场发放现场回收,回收率100%。
4. 调查内容
主要从讲师授课、课程内容、培训组织、培训环境以及外训机构几个方面 做调查,同时针对内外训希望获得学员的建议,找到存在的问题,以便改进。
5. 调查结果
(1) 讲师方面
讲师是培训的灵魂人物,是培训课程能否发挥成效的关键因素,直接影响 到知识能否传递给学员或学员是否可以接受。此次调查,从五个方面对讲师进 行评核:授课态度、表达能力、专业能力、能引导学员思考及课程进度掌握。 从调查结果可以看出,学员认为讲师授课态度是最好的,可见讲师意愿是很强 的,态度上很积极。而在表达能力、课程进度掌握及引导学员思考方面相对欠 缺,这也间接说明讲师缺乏专业的内部讲师培训,在表达技巧和授课方法上有 待改进。

(2) 
 
   
课程方面
   
课程的设计直接关系到培训是否有效,能否传递给学员正确的信息,让学 员有所收获。课程评估包括课程内容的完整性、实用性、针对性、逻辑性以及 呈现方式,这也是体现培训效果的关键因素,从侧面也反映培训需求是否准确。 从调查结果可以看出,学员认为课程呈现方式、内容逻辑性和针对性有待提高, 这也直接指出了讲师如何更好设计课程内容的重要性。
4.1
针对内训课程评价,行政后勤人员认为人力资源部组织的《Excel熟练操作》、 《PPT制作》以及《时间管理》三个课程印象最深刻,其中商品企划部TT老师 评价很高,她在Excel方面很擅长,这三门课程员工反馈对工作帮助最大,且 实操性很强,见效快。

销售大区则对《如何做连带销售》、《穿衣搭配》两门课程评价最高,这 两门课程分别由华东区5A店铺店长王慧老师、华中区大区经理担任,店员反馈 这两位老师授课实在,内容非常接地气,学完即可用,对提高销售业绩非常有 帮助。这对后续课程安排及讲师评核有重要的参考意义。
(3) 培训组织


培训组织主要评估培训发展中心在培训工作中的组织协调工作是否到位。 从调查结果来看,V服装公司的内部培训基本安排在上班时间1~2个小时,外 训安排是一个工作日加一个休息日,这种培训时间安排学员还是可以接受的。 另外课前与学员的沟通及课程中的组织协调,学员认为一般般,课程培训前一 半是培训发展中心提前三天以邮件形式通知学员,但是否都知悉并未核实,造 成有些课程学员并未准时出席。最后在培训评估安排和培训后的反馈方面,学 员认为待改进,这也直接说明培训评估很少落实,培训结束后也未反馈培训结 果,给学员带来不好的想法,这是后续改进的重点。
(4) 培训环境
培训环境包括硬件和软件环境,硬件环境主要指培训场地、桌子、音箱设 备等是否齐全,软环境主要指培训氛围,好的培训环境是培训顺利开展的基础。 培训环境差就算讲师再好,课程内容再精彩,也会因为大打折扣。通过调研, 明显可以看出学员对于公司的培训环境相对不是很满意,尤其表现在视听教具, V服装公司培训教室及会议室的投影仪都是很多年前购买的,投影很模糊,学

员视觉感受不舒服。另外课桌安排评价也一般,培训教室没有桌子,遇到分组 讨论就很不方面,没有讨论的氛围。在培训场地上,遇到大型培训,如销售人 员集中来总部培训时,人数较多时,一方面挤在培训教室,另一方面选择外借, 但外借场地对学员来说出行不是很方面。
 
2.5 2.6 2J 2.S Z.9 3.0 S.1 3.2 3.3 3.4
图4. 4培训环境评核结果
 
(5) 参加外训情况
由于对于委派外部培训,并没有安排对外训机构的评估,学员往往只是按 要求参加,后转训就算是培训反馈。为此为了更好的甄选外训机构,针对外训 做了相关了解。从调研来看,参加外训的学员并不多只有31. 2%,而且85%以上 只有一次,只有约15%的学员一年参加过2次及以上的外训。
参加过外训的学员,对外训机构的评价集中在一般般,在合作的3家培训 机构中,2家培训机构被点出培训效果有点差,介于一般般和差之间,主要是 体现在形式大于内容,讲师水平一般,没有宣传的那么好,且拖时间,一节课 无数次讨论耗时间的节奏,明明一天可以上完的课程却安排两天,另外培训内 容和主题不符合,有些课程名称看上去还不错,但实际培训内容却不是,造成 落差感。学员反映既浪费了时间,也浪费了公司的人力、财力。

   
图4. 5参加外训情况及反馈
(6) 内、外训建议
为了改进培训体系,满足员工的培训需求,真正发挥培训的价值,在此次 调查问卷后面设置了一个针对内外训的开放型问题,希望通过员工的心声找到 改进的地方。
在内训上,员工主要提到以下几点:
① 建议公司有一间可以容纳100人左右的培训场地,不用每次挤在一起(此 建议是销售大区员工提出)
② 讲师明明懂很多,但表达上有问题,希望授课形式多样化。
③ 培训评估有些不合理,为了评估而评核,没什么意义。
④ 建议多一些通识类的内训课程,如沟通技巧、情绪压力,建议外部讲师。
⑤ 给更多店长、店员一些外部培训或交流的机会。
⑥ 每年订货会期间的培训内容希望多一些,因为难得进一次总部。
在外训上,员工主要提到以下几点:
① 建议多增加一些外训机构的合作,有些外训机构的课程表没有我部门培 训需求。如商品企划部、设计研发部,或者增加一些专题的高端沙龙活动。
② 外区由于地域性,只有选择出差上海的时候选择培训课程,局限性很大, 建议对于外区人员,给到外训预算由其自行安排。
由此可见,在内、外训上,员工都希望获取更多学习的机会,同时希望讲师 能提高表达能力和授课能力,另外在培训场地上希望有所改善。

4.2 V服装公司员工培训体系存在的问题总结
前面通过分析员工培训调查表,了解到员工对于公司内、外训的一些看法 和建议,同时培训发展中心结合日常培训评估,总结出目前V服装公司员工培 训体系存在的一些问题。
4. 2.1培训目标制定缺乏针对性、科学性
培训工作的起点是培训目标,简单说就是培训达到什么效果。培训能否发 挥作用培训目标的制定至关重要。培训目标的制定需要满足企业和员工发展的 需要。V服装公司虽然经过多年的发展,培训体系逐渐搭建,也慢慢发挥作用, 但每年培训目标依旧存在以下问题:
(1)培训目标的制定没有结合企业战略。每年V服装公司战略都会根据市 场发展、经营状况有所调整,这就需要培训目标的制定根据战略的调整而调整。 但实际操作中并未落实到位,培训目标的制定仅仅是培训经理一手操作,人力 资源部经理审核而已,没有与高层探讨当年的培训目标是什么,需要达到什么 效果,缺乏针对性;或者与高层有过简单的探讨也是基本不变。
(2)培训目标不能适用公司变化。对比这几年V服装公司的培训目标来看, 大同小异,从而导致培训目标没有根据公司实际需要改变,进而每年的培训形 式、内容差不多,自然很难达到理想的效果。
4.2.2培训形式单一,缺乏多样性
根据培训目标和培训内容和学员特点等来确定培训形式。从V服装公司培 训发展中心成立以来,从无到有培训体系也慢慢搭建,在培训形式上存在单一 的问题:每年的培训计划一出来,基本都是以外部培训机构的公开课为主,而 公开课以讲授形式为主,内训也主要以讲授形式为主,无法激发学员的积极性 和兴趣,没有根据培训需求、培训目标等选择的培训形式,培训效果自然大大 折扣。
4. 2. 3培训对象定位不够准确
培训对象定位准确关系到培训是否达到预期效果,比如MTP主要是管理类 的课程,却安排基层员工去培训,而基层员工的培训需求却是专业技能方面的, 导致培训对象与课程内容不匹配,员工不仅听不懂,还会产生抵抗情绪,不仅 浪费培训资源,也带来各种机会成本。V服装公司的培训对象基本分为行政基 层员工、中高层员工以及销售员工,但往往有些培训课程为了更多人员参加, 降低培训平均成本,会硬性要求每个部门出代表参加,比如《数据分析》课程, 硬性要求各个部门出席2名人员,但其实根据课程内容是商品企划部的员工最 需要参加,但因为其他部门人员,导致商品企划部也只有2个名额参加,而其 他部门参加人员也学起来也吃力,造成“最需要学的没学够,不需要学的学不 懂”的尴尬局面,严重浪费了培训资源,最终不仅没有降低培训平均成本,而 是增加了更多机会成本。还有些为销售经理订制打造的管理类课程,但是销售 经理会安排一线店员顶替参加,不仅给授课老师带来不便,也给店员带来困惑。 培训内容的确定除了根据培训目标、培训需求来定,另外一个很重要的因素是 培训对象的特点,它关系到讲师如何设计课程、内容、形式等一系列培训流程, 所以培训对象定位准确非常重要。
4. 2. 4培训评估流于形式
培训评估是员工培训体系的重要内容,是看整个培训工作是否安排合理、 是否达到预期效果的重要手段。常见的培训评估主要是柯式四级评估,主要从 反映层、知识层、行为层和效果层四个方面对培训工作评估。—般企业常用的 是反映层和知识层,V服装公司也不例外,甚至大部分还只是停留在反映层的 评估。V服装公司很多课程是外训公开课的形式,培训发展中心认为不需要评 估,但其实评估也很重要,这对后续选择合适的培训机构合作很关键。内训课 程一般采取问卷调查的形式,对讲师和培训单位的评估,也流于形式,评估结 果往往也没有可参考性,一方面学员也不够重视,另一方面培训发展中心只保 留结果,也未对其进行改善。比如《销售技巧》的课程,学员评估讲师课程内 容不够新颖,还是去年的培训内容,培训发展中心却未向其讲师反馈,要求更 新培训内容,以满足学员的需求。对于有些课程需要更深层次的评估,如新品 培训,需要学员熟练掌握每件单品的卖点,往往需要考核其掌握程度,但还是 流于形式的采用反映层评估,没有知识层面的评估,学员是否掌握了是否需要 再次培训,无法体现其培训效果。
4. 2. 5缺乏讲师队伍
培训讲师作为培训工作的关键人物,起着非常重要的作用,它直接关系到 培训课程设计,学员满意度以及培训效果。但在V服装公司目前虽然开展了一 些内部培训,但这些讲师并没有经过内部讲师培训,无论是授课技巧还是课程 设计、课件制作等,都缺乏专业性,这从问卷调查中学员对讲师的评价明显可 以得出,且讲师平时授课缺乏福利待遇及激励政策。这些讲师基本都是部门经 理、基层主管担任,一般不会有新的讲师产生,一旦这些讲师离职,某些课程 就会出现无讲师的尴尬局面,进而导致某个培训项目无法正常开展。如曾经就 出现过一门针对商品企划部人员的数据系列课程,由部门经理担任讲师,后该 经理离职,此课程一直无人能上,导致一年多此课程讲师“青黄不接”的现象。
另外,有些讲师虽然拥有丰富的工作经验,但在实际授课中,却出现“有 东西却讲不出”的尴尬,这就大大降低了培训效果。例培训发展中心专员试听 过一门《销售技巧》的课程,该课程由华东区区域经理担任,该经理拥有10多 年的销售经验,但在授课中却发现虽然该讲师有很多内容和经验分享,但表达 出来、传递给学员的知识是大打折扣。从学员讲师满意度调查问卷分析:95% 以上的学员认为该讲师在表达技巧上有待改善。由此可见,对讲师进行专业的 内部讲师培训非常重要。
4. 2. 6培训制度不够健全
员工培训制度是培训工作的基础,是顺利开展的保障,它是指将培训工作 以规章制度的形式规范化。V服装公司员工培训体系经过几年的发展,也随之 制定了一些培训制度,如外训制度、课程评估制度等,但针对目前培训中出现 的一些问题,培训制度需要不断完善,例如规范员工出勤,要求外派学员转训 制度、内部讲师制度等,培训制度的完善有利于培训工作的顺利开展。
同时由于制度的不健全,员工没有完整的培训档案,每个部门员工参加过 哪些培训没有系统性的记录,经常会出现学员重复上同样的课程,造成培训资 源的浪费。
4.3 V服装公司员工培训体系问题的原因分析
4.3.1公司领导层对培训的理解和支持不够
V服装公司是一家民营企业,也是家族企业。公司领导人是年轻的85后青 年,对于企业的基业长青、长远发展相对老一辈理解没那么深刻,管理公司的 风格不同,认为保持公司每年盈利就是目标,对培训是可有可无的态度,认为 培训效果很难立竿见影,对公司发展作用不是很明显。
在大型的培训项目上,除了压低成本,也经常缺席,如中高层领导类的课 程,会临时不参加,影响学员的积极性的。在有些大型培训项目主题上,经常 直接由公司领导定培训主题,都没有经过培训需求调研,所以在培训计划的制 定上放权人力资源部经理,除了看培训费用,培训内容、培训安排等都不会过 问,对培训重视程度一般。
4. 3. 2培训专业人员队伍不够强大
目前V服装公司培训发展中心隶属人力资源部,直接向人力资源部经理汇 报工作,设有培训副经理和培训专员各一名,培训副经理主要负责年度培训计 划的统筹及每年2次的新品培训,培训专员主要负责日常的外训和内训课程,
同时兼职要做绩效考核、店员招聘的工作,投入培训工作的精力有限。除此之 外,每个大区经理担任本区的店员培训工作,基本都是各管各的培训,没有统 一的培训课件、标准,且课程讲师单一,无储备讲师,加上培训标准课件不统 一,一旦某个区的大区经理或区域经理离职,其他下面的人或其他区域的讲师 无法衔接上课,出现尴尬的局面。且前面提到这些讲师没有经过内部讲师培训, 课件制作、内容设置、授课技巧都缺乏专业训练。整个公司培训队伍仅限于这 些,部门经理缺乏传授知识技能的功能。为此后续搭建一支专业的培训讲师团 队很重要。
4. 3. 3培训需求分析有待全面
V服装公司每年的培训需求调查安排在当年的12月中旬进行,基本采用问 卷调查以及访谈的形式,事先设置好需求调查的内容,一般含开放性和非开放 性题型。但培训需求调查内容不够全面,往往只看员工希望培训哪些课程,对 于提出的其他改善建议并未重视。
1. 针对基层员工的培训需求,由各部门经理填写,也就是部门经理决定部 门员培训需求,但部门经理是从部门工作角度出发考虑到部门需求,忽略了员 工的真实需求,培训需求分析不够全面。但真正的培训需求来源于基层员工本 身。
2. 针对销售人员的培训需求主要参考过往培训内容以及挑选部分优秀店长 如5A店铺的店长作为调查对象,缺乏需求分析样本,毕竟优秀店长的出发点和 一般店长的出发点不一样,培训需求也会不一样。如5A级店铺和3A级店铺以 及奥特莱斯店铺,店铺销售额不同,员工配置不同,培训需求也有有所不同, 但在V服装公司往往由5A店铺员工作为培训需求调查对象,认为5A级店铺提 出的培训需求更有针对性,导致营运员工培训需求调研缺乏普遍性、全面性。
3. 针对中高层人员的培训需求采取访谈的形式,主要由人力资源部经理和 培训副经理一同与各部门经理访谈,了解部门经理的培训需求,然后综合起来, 寻找共同的培训需求。
虽然V服装公司的培训需求调查涉及到部分不同岗位级别的职务,但培训 需求统计分析后,很多也只是形式,并没有真正落实,如2016, 2017年培训需 求调查,营运部员工多次建议改变培训形式,以素质拓展的形式培养员工的团 队合作精神可能比单纯理论上课形式效果好,但出于成本考虑并没有采取,为 此员工反映培训需求调研也只是流于形式,严重打击了其积极性。
综上所述,V服装公司的培训需求调查在范围、形式和内容上都有待改进。
4. 3. 4缺乏培训制度管理
V服装公司自2000年成立以来,培训发展中心也应运而生。在多年的发展 过程中,培训体系从无到有,公司的发展对培训工作的要求也越来越高。目前 V服装公司仅仅只有《外训管理制度》、《课程评估制度》,主要针对外训公 开课的培训,内训评估课程,讲师制度、培训管理办法等一系列培训制度都急 需搭建,以保证培训工作的顺利开展。培训价值的体现需要培训制度的约束和 规范,因此培训制度的完善迫在眉睫。
4. 3. 5培训评估形式没有针对性
目前V服装公司的培训评估主要以问卷调查的形式,对讲师和培训单位的 工作进行评估,基本各类课程都采取此形式,评估工作没有结合培训目标、学 员性质、课程内容等选择合适的方式进行评估,缺乏针对性,这也从员工培训 调查报告中可以看出,很少有课程培训评估,就算有也是流于形式,没有跟学 员进行相关反馈,导致评估没有任何意义,这也是后续重点有待改进的环节。


第5章V服装公司员工培训体系优化方案制定
5. 1 V服装公司员工培训需求调查
培训需求调查工作是基于培训需求分析理论,就是要弄清培训对象对应的 培训内容及形式,即谁最需要培训、为什么要培训、培训什么,是培训工作开 展的前提和基础。
培训需求理论从公司战略出发,分析岗位要求,找出培训对象,使培训需 求分析科学全面。从组织的角度要了解公司的战略,从任务方面理清岗位的要 求和标准,从人员方面即不同职位的员工培训需求不同。
5.1.1公司战略分析
V服装公司在十多年的发展过程中,凭借公司全体人员的努力,目前已在 国内男装市场占得一席之地。虽然目前很多男装品牌面临洗牌的危机,V品牌 也面临众多国内外男装品牌的竞争,但从每年的年报可以看出,V品牌还是可 以保持一定份额的增长,营业额处于一个较好的增长趋势。
企业战略是指根据环境变化,结合实际情况选择合适的发展对策。企业战 略主要包括成本战略、产品战略和差异化战略。3°从目前公司品牌的定位及面临 的竞争对手的分析,成本战略不在考虑范围内,公司发展会在产品和差异化战 略中选择,以产品的设计及品牌效应为出发点,不断完善售后服务及VIP客户 的管理,以此促进公司的发展。 

图5.1 V服装公司培训战略分析图
通过SWOT分析可看出,目前公司虽然面临外部一些市场竞争的威胁及内部 存在的一些问题,但总体市场机会也较多,公司能每年保持销售额增长的势头, 未来可期。为提高核心竞争力,公司应该注重品牌的差异化,迎合消费者越来 越严格的要求和标准,才能站稳市场,人力资源部和培训发展中心的战略应该 与公司战略一致,在培训计划的制定上紧跟公司战略,让公司高层领导也认识 到培训的重要性及价值,是为公司战略服务。32 5. 1.2组织分析构建全员培训系统
从上文可知,V服装公司虽然有培训体系,但缺乏系统性、科学性。培训 体系的制定仅仅由培训经理和人力资源部经理审核即确定。为此制定科学的培 训体系,需要根据公司目标、员工绩效确定每个岗位培训需求,这样培训才有 针对性才有价值。培训体系的制定应该科学规范,包含培训目标、培训课程、 培训讲师、培训形式等,充分考虑每个岗位的培训需求,并通过科学的方法获 取培训需求并汇总,培训计划应该最终由高层领导审核批准并公布,让每一位 员工知悉。33  

结合上述公司战略分析,员工培训体系应普及及完善全员培训系统,将公 司所有岗位纳入到整个培训体系中,确保每个岗位有培训,人人有培训。建立 储备人才库及重点人才培养计划,全面支持公司人才发展需求,全面推广员工 职业晋升发展计划。同时打造全员电子培训档案管理系统,建立培训课程库与 专兼职讲师库。(如图5. 2) 
图5. 2 V服装公司全员培训系统普及计划
 
5.1.3任务、人员分析做好培训需求调查
第三章分析了了目前V服装公司员工培训体系的现状,找到员工培训体系 存在的问题不足,有针对性的优化员工培训体系,结合公司战略发展要求,切 实帮助公司解决一些实际问题,培养和留住优秀人才。依据培训需求理论前面 我们做了战略分析、组织分析,但具体哪些员工需要培训,具体培训什么,以 满足工作所需的知识、技能和态度。我们以问卷调查的形式开展,得出不同岗 位、不同员工的培训需求。
行政后勤、销售人员作为公司的一线员工,对培训的理解和看法是及其重 要的,为此为了深入了解他们对培训的看法和建议,通过问卷调查的形式获取 信息,以此优化现有培训体系。考虑到销售人员分布较散,培训发展中心人员 不够,故总部办公室行政后勤人员由培训专员负责,销售人员由区域经理负责。 本次问卷调查主要从培训讲师、课程内容、培训组织实施以及相关建议四个方 面进行调查。
调查问卷流程如下见图5. 3:
图5. 3调查问卷流程图
本次问卷调查设计到10个部门,260人员,其中行政后勤60人,销售人 员200人,调查周期一周即5个工作日,行政后勤人员由培训发展中心负责, 销售人员由区域经理配合。因销售人员分散在全国各地,原本计划采取线上问 卷形式,但考虑到门店人员上班时间不允许看手机,很多店铺并没有网络,故 采取问卷发放及线上问卷相结合的形式,由区域经理巡店给到对应店铺,为此 调查周期为2周。
12月初发放问卷260份,12月中下旬合计回收252份,其中行政后勤人员 问卷回收60张,销售人员192张,总回收率96. 9%。整个问卷调查工作12月 初开始12月中旬回收,1月初出调查结果报告。
1.行政后勤员工问卷调查情况
采取问卷调查的形式获取员工对培训的看法及建议,是优化培训工作的关 键。通过为期1个月问卷调查,统计得出行政后勤人员及销售人员的培训工作, 作为后期改善的依据。问卷调查主要从培训数量、培训形式、培训内容等方面 来进行,发放问卷60张,回收60张,回收率100%,员工对此次调查工作很配 合,进展很顺利,调查结果如下:
(1) 人员基本信息分析 ①工作年龄
从调查结果可看出,一年及以下员工占主要部分为28. 3%,可见公司新人 较多,员工离职率较高,未来在培训体系上除了增加对新人培训力度,同时在 留住人才发现也需多加注意。另外一部分稳定人群集中在3-5年,这部分人员 的培训重点可关注在提高管理技能及职业生涯规划方面。10年及以上的人员有 5人,主要为销售大区人员,这部分人员是随公司成立以来一起成长起来的,
经历了公司发展的过程,归属感非常强,企业文化也认可,可以作为新人培训 公司介绍及企业文化传递的讲师。
   
1年及以下  
   
1-3年  
   
3—5年  
   
5-10 年  
10年及以上
S.C5
) 5 10 15 20 ■人数■占比
 
图5. 4员工工作年限
 
 
②学历及年龄
从调查分析看来,60名中有3名硕士,37名本科生,15名大专,5名大专 及以下。主要学历集中在本科生,对于公司来说如何培养这部分本科生,留住 优秀人才是培训体系需要重点关注的问题。从年龄来看,主要集中30-40岁、 25-30岁这两个年龄段,分别占比31. 7%,38. 3%,对于公司来说偏年轻化的队 伍,这也与公司高层的用人标准吻合,希望打造一支年轻化的队伍帮助公司发 展。值得一提的是设计研发部人员基本集中在25-30岁阶段,且均为本科及以 上学历,是一支非常年轻化的设计团队。
(2) 员工对培训的看法
从问卷分析结果可以得出,对于公司安排的培训,51. 7%的人员认为公司年 度培训安排数量不足,23. 3%的人员认为还可以,16. 7%的人员认为足够,可见 大部分员工认为自身接受的培训并不多,培训需求空间还有很多,同时我们也 分析了认为培训数量还可以和足够的人员,基本上都基层主管,从侧面也反映 出培训资源分配不均,尤其在外训资源上,一般员工享受较少。
 
■人数■占比
图5. 5培训数量
 
员工对培训的理解和看法直接影响到其参加培训的意愿和动力。通过调查, 发现约50%的员工都认可培训对工作有帮助,并且也愿意参加公司安排的各种 培训,为此设计符合员工和公司需求的培训体系,引导员工参加培训,对于提 高员工能力,发挥培训真正的价值非常有帮助。
(3) 培训课程需求
员工对培训内容的需求是整个调查的重点,是员工培训体系的重点关注之 一。针对员工在培训内容方面的调查,主要从课程类型、希望提升的能力以及 通识类课程需求三个方面。具体结果如下:
25.6%
 
图5. 6培训需求课程
 
从课程类型调查来看,沟通艺术、创新思维和团队建设是员工最希望参加 的三种类型的培训,从侧面也反映出员工渴望掌握沟通的技巧,接受新的思维 理念,同时在团队建设方面,希望培训类似课程,推断出员工在工作中也许因

为沟通不顺或者团队合作有问题带来阻力,这也是后续我们课程设置时需要重 点考虑的地方,使培训体系能帮助员工解决工作中遇到的实际问题。
通过培训员工最希望提升哪方面的能力?从调查结果可以看出,专业技能 是员工最希望通过培训提升的,其次是工作方法及综合素质,由此可以看出员 工认为培训还是可以给到工作一些帮助。提升专业技能是工作的要求,也是员 工提高个人竞争力的核心,如何设置符合员工工作要求的培训体系,需要熟悉 每个岗位的要求和标准。
 
图5. 7员工希望提升的内容
 
另外针对每年安排的全员通识类课程,我们也做了相应的调查,从调查结 果可以看出压力与情绪管理、时间管理需求相对比较大,可作为年度培训计划 考虑依据。
 


培训形式及教学方法也是课程内容的重要体现。从调查结果来看,在培训 形式上员工比较倾向于外部拓展训练、外部讲师来公司授课以及专题沙龙形式 的培训,其中专题沙龙主要是设计研发部人员提出,可见日常形式的培训安排 并不能满足设计要求,希望通过有关服装设计相关主题的沙龙来扩大视野,激 发设计灵感。另外外部拓展训练形式是需求最大的,回顾公司这几年只安排过 一次外部训练,在来年计划中可以适当考虑采取此种培训形式。
在教学方式上,案例讨论、小组讨论和情景演练是员工希望培训中用到的 方式。这三种教学方式都能够很好的引导学员借用理论知识,找到解决问题的 方法,理论性和实操性相结合,也是目前受各大讲师青睐的教学方式。学员希 望通过培训,能真正学习到知识,并运用到工作中去。小组讨论也是常用的教 学方式,可以通过这种形式培养团队合作的精神,激发思想上的火花。
(4) 
 
   
讲师方面 ①讲师风格和类型
作为一场培训,讲师起到关键作用,可以说培训是否成功,是否获得学员 满意,是否有成效,很大一部分程度取决于讲师。因此无论外训、内训,讲师 的能力非常重要。从调查问卷总结分析得出,员工对于讲师类型比较倾向于行 业专家、外聘讲师和公司内部讲师,可见员工对于讲师的专业非常看重,希望 能够学到最专业的技能,同时也可以看出员工对于公司员工的信任,希望能从 公司优秀员工、行业的专家学到知识,进一步指出打造一支专业的内部讲师团 队非常重要。
 
图5. 10讲师类型及风格
 
②担任内部讲师的意愿
公司往往有很多员工专业知识过硬、能力较强,但是却很少有分享的机会, 把自己的经验、知识、技能传递给其他人。为此希望通过此次调查了解员工愿 意担任内部讲师的意愿。通过分析调查问卷,我们可以看出员工对于担任公司 内部讲师还是非常愿意的,但担心因为没有授课经验,为此后续开展内部讲师 培训非常有必要,相信若是经过内部讲师专业培训,更多的员工愿意加入公司 讲师团。
在讲师待遇方面,主要是为了激励员工对公司的贡献,内部讲师若是授课 能力提上去了,对于公司来说可以节省很大一部分成本,并且有利于企业文化 的传播。从调查可以看出,旅游、学习机会以及金钱奖励所占比例差不多,员 工既注重精神奖励也注重物质奖励,可以结合起来运用。
担任讲师意愿 讲师待遇
 

(5) 培训组织
培训时间是培训组织的重要因素。培训时间合理安排对一场培训来说也非 常重要,根据课程内容来定,不可以太长也不宜过短,合理的时间安排恰到好 处。通过从培训时间安排、培训时长和培训频率三个方面调查,可以看出,员 工对于培训时间的安排接受度较高的是上班时间和上班周末时间相结合,认为 劳逸结合,上班时间学习起来可能更安心。对于培训时长倾向于半天、1天及 视课程要求而定都可以接受,在培训频率上一周一次是最能接受的频率,认为 既不影响正常的工作进度,也能学到新的知识。
   
另外部门内部学习也是培训组织的一种形式。从调查分析可以看出,一半的 部门偶尔会有分享和学习,有28. 3%的部门员工竟然没有内部学习,这对于培 养部门团队合作和头脑风暴来学习说是非常欠缺的。无论用何种形式督促和激 励员工学习,部门内部分享学习无疑都是非常好的一种方式,成本低且氛围好, 效果也不错,是部门经理应该认真考虑的的,在年度员工培训计划中应该加入 部门学习分享的计划。 
 
(6) 培训评估影响因素
影响培训效果的因素很多,其实也是侧面对培训的评估。为了提高学员对 培训的满意度,从学员角度出发,了解学员对培训效果成功与否的理解。从调 查报告可以看出,员工认为影响培训效果的因素主要集中在课程对工作无帮助、 领导对培训的不支持和讲师授课水平较差,由此可见培训内容设计非常重要, 内容要符合员工培训的需求,贴近工作,同时领导的支持非常重要,倘若领导 对员工培训不重视或者觉得员工参加培训影响了工作,员工自然无法正常参加 培训。最后讲师的授课水平也会直接影响到培训的效果,为此选择合适的有授 课能力的讲师,设计符合员工需求对工作有帮助的课程内容,对于提高培训效 果非常重要。再一次侧面指出加强内部讲师培训打造专业的讲师队伍的重要性。 
图5. 14影响培训效果的因素
 
从整个问卷调查结果来看,员工认为公司给到的培训在数量上并不多,针 对培训形式希望多以外训、素质拓展和外聘讲师授课为主,且外聘讲师青睐管 理咨询公司的讲师以及在服装行业的专家级讲师,在培训内容上希望增加专业 性的培训,提高岗位技能,同时在管理能、创新思维和沟通艺术也需求较大, 培训教学方式上希望多以一些实战的形式,如案例教学和情景演练,真正学以 致用。在课程内容和讲师授课水平上,员工认为课程内容、领导支持和讲师水 平是影响培训效果的首要因素。这对培训体系的优化有非常重要的参考价值。
2. 销售人员问卷调查情况
考虑到销售人员工作的特殊性以及地域差异,针对销售人员主要从培训形 式、培训内容和培训频率三个方面进行调查,根据各大区店铺性质及等级,采 取分层抽样的形式,以店铺级别及店铺数为基准抽取一定比例的店员调查。V 服装公司店铺主要分三个等级:5A、4A、3A及奥特莱斯店,,其店铺数约为: 24%、45%、23%、8%。抽取原则主要以全面为原则,确保每个级别的店铺都在调 查范围内,主要抽取样本安排如下:
表5. 1销售问卷调查数量安排表
店铺级别 店铺数 抽取店铺数 抽取调查人数
5A店铺 35 17 50
4A店铺 68 35 80
3A店铺 36 18 50
奥特莱斯店铺 12 5 20
 
 
 
共发放问卷200份,回收192份,回收率96%,通过统计分析结果如下
(1) 培训形式
在外训课程上,由于公司总部在上海,合作的外训机构也都在上海,所以 在培训形式上,各大区人员的看法不一致,华东区问卷调查50人,95%的人员 认为外训形式可以接受,其他三个大区则认为不合适,因为需要根据来上海出 差的时间选择培训课程,这个时间内可选的课程较少,故三个大区建议能给到 培训预算可以参加当地对的外训课程;在内训上88. 2%的人员认为培训形式可 以多样化,并认为日常培训时间都非常紧张,建议有些课程以手册的形式呈现 即可,不需要以授课的形式展现,如产品销售卖点,可以将产品的特点、卖点 等做成手册,店员只需翻看手册即可掌握,而不需要花时间、人力物力开展内 训。
(2) 培训需求
主要在销售技巧、VIP管理、连带销售、服装搭配、如何打造完美团队几 个方面,其中如何做连带销售、服饰搭配需求最大。未来在订货会期间培训可 以考虑安排此次主题的培训。
产品呈现技巧 87.6%
打造完美团队  
   
如何做大单  
   
如何做连帯销售  
   
服饰搭配  
   
VLP管理  
销售技巧  
 
   
 
图5. 15销售人员培训需求
 
 
(3) 培训对工作的帮助
36%员工认为培训对工作是有帮助的,尤其体现在日常的销售工作中,对于 销售业绩的提升还是有明显效果的,特别体现在每一季度的新品培训,培训前 后销售业绩有明显提升。但有50. 7%的员工认为培训对工作帮助一般,这也从 侧面反映培训需求调查的重要性。
没有帮助■ 2.5% 
图5. 16培训对工作的帮助
 
同时85%的员工给到一些建设性的意见,如希望多一些APP形式的学习内 容,这样员工可以在有限时间内碎片化学习,自主学习,而不是被培训束缚, 同时希望学习竞品的产品知识,比如同楼层品牌的销售模式和卖点,能够知己

知彼。另外希望公司给到多一些的外部学习机会,吸收新鲜的知识点,建议公 司培训内容更新,这样才有吸引力。
3. 中高层人员访谈调查情况
中高层人员在V服装公司主要指CEO、总经理、财务总监、四个大区经理以 及各部门第一负责人,共计15人,针对这类人员,釆取访谈的形式进行。事先 约好时间地点,由人力资源部经理、培训副经理访谈,培训专员负责记录。访 谈调查主要从对公司的了解、个人培训需求以及对团队的培训需求三个方面来 设计访谈提纲。
本次访谈原计划15人,实际访谈14人,CEO因出差缺席访谈,每位访谈 对象时间平均20分钟,一周内完成。整个访谈釆取开放性问题形式,比较顺利。

访谈流程如下图5. 17:
图5. 17访谈流程
(1) 对公司以及培训工作的了解和看法
100%的中高层领导认为自己知悉公司的战略目标,销售额目标以及以往的 盈利情况。同时认为培训工作对于培养人才非常重要,但在培训组织上认为有 待改进,如培训形式上可以充分利用互联网进行碎片化学习,讲师的筛选多征 求意见,注重实战经验,而不是夸夸其谈。另外针对每次培训主题,希望多听 听部门的意见,而不是由高层直接指定。
(2) 个人培训需求
从14个访谈者中,总结得出中高层人员的培训需求主要集中在MTP、财务 管理、人力资源管理、成本管控、公司发展战略、人才培养、团队管理这几个 方面,并希望通过素质拓展、外训这两种形式进行培训,在培训时间上认为三 天及以上的时间会比较有效,其中9个人认为系列课程会更好。在讲师选择上, 8个人认为有企业实战经历的讲师会更有说服力,比较注重讲师的个人经历。

(3) 对团队的培训需求
10个访谈者认为团队人员有必要、需要参加培训学习,尤其在岗位专业技 能方面以及沟通方面,这和前面提到的员工问卷调查中员工的培训需求吻合, 并希望员工培训形式多样化,多给员工一些案例研讨、小组讨论的形式,增加 员工培训的积极性。同时在培训时间上,可以接受上班时间让员工参加培训; 针对外训希望给到更多名额,由部门经理根据员工实际情况来给定培训对象, 而不是单纯由培训发展中心指定培训对象,他们认为自己比较了解员工的实际 能力,更能看出哪些员工需要参加哪些培训。
(4) 培训预算(建议)
未来期望培训预算上能给到部门团队建设的费用,以素质拓展的形式带领 部门员工团队建设效果更好。同时若公司合作的三家外训机构无合适的课程可 选,可以给予一定的培训预算,由部门安排去培训或者参加其他培训后可以报 销费用。如设计研发部门的培训课程,三家合作机构基本很少有合适的课程可 选,为此设计总监希望可以拨一定的费用由部门管控,他们可以参加一些设计 沙龙或者其他座谈等学习类活动,这样培训才有针对性,而不是为了选课而选 课。
5. 2优化V服装公司员工培训体系的方案
5. 2. 1优化V服装公司员工培训体系方案的整体思路
培训体系应该本着“以人为本”的思想,从员工的角度出发,培训目标、 课程内容等等都切合员工的需求,最终帮助企业提高竞争力。
培训体系应该遵循以下原则:
1. 问题导向原则
培训体系应基于公司现有问题和发展需求,在培训目标和培训内容上与时倶 进,不断更新,满足公司战略发展的要求。通过与各部门沟通,寻找存在的问 题点以及培训需求,整理出问题点及培训需求报告,与高层领导探讨,制定培 训计划,真正帮助公司解决一些实际问题,成为战略伙伴。
2. 长远发展原则
培训工作是需要投入人力、物力、财力的项目,相对其他项目,在业绩上不 能够立竿见影呈现,它是长期投资的一个过程,也是见效相对不明显的过程, 这就需要本着长远发展的原则,不能急功近利,应将培训纳入人才培育与发展 体系,同时作为企业文化的一部分,发挥其软实力的作用,促进企业基业长青。
3. 结合公司实际情况,实事求是原则
目前有很多关于培训的先进系统和体系,如很多世界500强企业设立的企业 大学,E-learning学习平台、各种学习APP软件等,但并不是先进的培训就一 定适合任何一家企业。公司应该结合自身实际情况,以及遇到的问题,立足于 自身的能力设计培训体系,这样才更有针对性和有效性。
4. 强调对培训的投入产出
对企业来说,经济效益永远摆在第一位。虽然培训效果不能立马转化成经济 效益,但对于培训体系来说,应该注重培训的投入产出,尽量量化及转化培训 的经济效益,提高培训的投入产出比,让公司高层领导看到培训的产出效应。
5.以科学理论为指导从培训体系的内容来看,每个环节都紧紧相连,为此 一个完善的培训体系需要有科学的理论模型基础,这样才能不断完善,结合所 学认为rocA的模型可以运用到培训体系的构建中,从计划、执行、检查、处理 四个环节把关。
 
图 5. 18 PDCA 图
   
从战略角度分析,目前V服装公司应注重品牌效应,满足消费者的高要求, 销售人员作为最基层的人员,是和市场接触最近的,公司产品的设计特色及品 牌内涵,最终是由销售人员传达给顾客,所以销售人员的职业素养、销售能力 直接影响到公司的效益及目标。为此从公司战略角度出发,通过课程需求调研, 在培训课程的设计上注重服装行业行情、私人定制穿衣搭配、高要求的销售技 巧以及VIP管理及维护四大方面的内容,以满足市场及消费者越来越高的要求, 提高销售人员各方面的能力,如图5. 21:
图5. 21销售人员战略性重点课程
② 从任务分析角度
根据销售人员岗位要求,针对一线员工,为了更好的融入到企业中,适应 岗位要求,从工作岗位分析,以知识、技能和态度三个方面搭建基础课程体系 技能层面上,除了具备销售技巧及售后服务技巧,对重点客户群VIP要能做到 给顾客定制化的服务,维护好这类顾客;同时要清楚明确公司产品对象的特点

及顾客的购买心理,积极主动地挖掘新的客户群,让潜在顾客变为实际顾客。 心态层面上,要培养积极乐观的心态,对工作充满热情,快乐工作,传递给顾 客正能量的形象。如下图5. 22:
公司简介、企业文化、品牌介绍、规则制度 培养与发展计划
基础面料知识 产品基础知识_货品编码规则 洗涤保养知识

店铺/道具介绍 陈列规范 后仓要求
用心工作、乐在服务
图5. 22销售人员基础类培训课程
③ 从人员分析角度
销售人员的培训需求分析需要考虑岗位特点、人员分类等现实情况,比如 销售实行生、销售顾问、店长,每个岗位具体要求不同,其培训需求也不同, 根据目前销售人员级别及岗位要求,分为销售培训生、销售顾问、资深销售顾 问、门店副店长、门店店长、培训督导、区域经理以及大区经理,根据每个人 员岗位的特点,分析出不同岗位、级别人员的课程体系,与人员培养与发展计 划相结合。如图5.23:

销售   销售顾   资深销   门店副   培训督   区域经 大区经
培训生   W 售顾问   /店长    
 
 
 
图5. 23销售人员级别类型
通过调查分析,从不同岗位晋升要求出发,结合公司目前的战略目标,整 理并完善了针对销售人员、店长以及区域经理的课程体系,以及培训形式和评 估方式。
表5. 2销售人员课程体系
类别 课程目录 培训形式/方法 授课讲师 培训评估
  入职培训 内训/讲授 培训督导、区域经理 考卷
  用心服务乐在工作 内训/讲授、视频 培训督导、区域经理 情景演练
  仪容仪表、礼仪 内训/视频 店长、副店长 模拟演练
  西装十大卖点 内训/讲授 店长、培训督导 模拟演练
  每季产品知识 内训/讲授 培训副经理 考卷
  VIP管理 内训/讲授 培训督导、区域经理 模拟演练
  销售专业技巧 内训/讲授、实操 培训经理、区域经理 业绩对比
销售培训生、销 售顾问、资深销 售顾问 基础广品知识 内训/讲授、实操 培训督导 情景演练
货场管理 内训/讲授、实操 培训督导 考卷
陈列基础 内训/讲授、实操 陈列主管 模拟演练
连带销售 夕卜训/内训 培训督导、区域经理 转训
  售后服务与客诉处理 内训 培训督导、区域经理 模拟演练
  团队合作 夕卜训/素质拓展 区域经理、大区经理 心得报告
  沟通技巧 夕卜训/素质拓展 区域经理、大区经理 心得报告
  金牌店长训练营 外训 区域经理、大区经理 转训
  标杆店长培训 内训/座谈会 大区经理 心得报告
  时间管理 内训/讲授 区域经理、大区经理 转训
店长、副店长 奢侈品牌了解 沙龙 行业专业人员 转训
  人事基本处理法 内训/讲授 大区经理、人事经理 考卷
 
 
 

 

续表5. 2销售人员课程体系
  人员教导与培养 内训/讲授 大区经理、人事经理 心得报告
商场沟通技巧 内训/讲授、实操 区域经理、大区经理 演练
演讲技巧 内训/讲授、实操 培训副经理 演练
服饰搭配 内训/讲授、实操 区域经理、大区经理 演练、角色扮演
区域经理 压力管理 内训/讲授 大区经理 转训
管理技巧 内训/讲授、案例分析 大区经理、人事经理 情景模拟
竞品分析 实地走访 大区经理 报告
团队管理 夕卜训/素质拓展 大区经理 心得报告
委任技巧 内训 大区经理 心得报告
财务知识 内训/讲授 财务经理 考卷
人力资源管理 内训/讲授 人事经理 心得报告
奢侈品学习 外训/沙龙 外部讲师 转训
 
 
   
除了以上课程门店员工必须学习完成以外,为了方便员工日常学习,针对 培训需求调查员工提出的建议,有些课程制作成手册的形式,员工可以随时以 自学的形式学习,并对所学内容安排技能考核。通过与大区共同讨论梳理,部 分资料制作成手册,作为员工日常学习的资料,同时新入职员工也可以作为入 门学习资料。

   
在线学习课程外训机构提供的一些在线学习课程,根据需求选择性,碎片化学习
图5. 25 —行政后勤人员培训课程体系
另外针对专业性要求比较高的部门,如设计研发部、商品企划部、企划部, 根据培训需求调查及部门建议,除了日常的内外训形式,与零售服装机构合作, 增加一些行业主题的高端沙龙,拓展其视觉、思维。
(3) 中层人员课程体系(各部门负责人及各大区经理)
中层人员在公司起着非常关键的地位,在V服装公司中层人员的培训往往 是一年一次的定制内训以及外部委派培训,为了充分发挥中层的作用,在培训 体系的完善上,主要从外训机构、培训形式、培训课程体系三个方面着手:
① 外训机构甄选
加强外训机构的甄选。以往公司固定合作有三家外训机构,根据中层的反 馈,每家课程内容、形式基本无差异,效果一般,且集中在通识类、管理类的 课程较多,而有些部门如商品企划部、设计研发部、企划部中层培训需求较专 业,三家机构根本无法满足,为此在外训机构的甄选上应结合中层的需求,针 对外聘讲师的培训课程,严格选拔,并尽可能进行课前视听,或者多方获取讲


(4) 高层员工(CEO、财务总监、总经理)课程体系 在V服装公司,由于高层人员身份的特殊性及工作性质,很难为其建立培 训体系,结合目前市场趋势,培训发展中心主要会采取定制课程的形式或者给 到高层目前市场上流行的培训形式,以公司发展、战略管理及危机管理、变革 管理内容为主。
表5. 3不同形式培训优劣势对比表
形式 优势 劣势
管理咨询机构课程 课程较多价格相对合理 培训时间较短,系统性不强
MBA、 EMBA 系统性强、人脉资源多 价格较贵,跨时间较长
著名高校培训 时间上比较自由 讲师缺乏企业经验
研修班 专业性强、时间合理 价格较贵
其他 根据高层领导的需求和意愿来安排
 
 
 以下部分如需可以联系高校学术论文的在线客服进行索要
【本文地址:https://www.xueshulunwenwang.com/guanlilei/gongshangguanli/1501.html

上一篇:中小型制造企业STY公司薪酬管理体系重建研究

下一篇:V服装公司员工培训体系优化研究的研究结论与展望 致谢

相关标签: