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一汽-大众一般材料采购业务管理优化研究

发布时间:2022-08-18 11:38
目 录
第 1 章 绪论 ...............................................................................................................1
1.1 研究背景与意义................................................................................................................1
1.2 研究方法与内容..............................................................................................................4
1.3 理论基础和文献综述......................................................................................................5
第 2 章 一汽-大众一般材料采购业务管理现状和问题分析................................10
2.1 一汽-大众一般材料采购业务基本概况.......................................................................10
2.2 一汽-大众一般材料采购业务管理现状评价...............................................................16
2.3 一汽-大众一般材料采购业务管理存在的问题分析...................................................24
第 3 章 一汽-大众一般材料采购业务管理问题成因分析及优化方案设计........30
3.1 采购业务管理问题成因分析........................................................................................30
3.2 采购业务管理优化目标................................................................................................36
3.3 采购业务管理优化方案设计........................................................................................38
第 4 章 一汽-大众一般材料采购业务管理优化方案实施及保障........................50
4.1 采购业务管理优化方案实施........................................................................................50
4.2 采购组织机构变革保障................................................................................................51
4.3 采购流程优化保障........................................................................................................52
4.4 采购业务 IT 管理系统优化..........................................................................................53
结 论 ...........................................................................................................................55
参考文献 .....................................................................................................................56
致 谢 ...........................................................................................................................58
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第 1章 绪论
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
自 2001 年以来,我国汽车行业就进入了飞速发展阶段,同时伴随着我国国民经济不断发展壮大,汽车产业也成为了我国国民经济的重要支柱产业,在 2009年整车产销量已经跃居到世界第一的位置,到 2018 年产销增至 2800 万辆,连续十年位居全球第一。随着我国汽车行业的跳跃式发展,各大整车制造厂更是不断加大投资,扩充产能,与此同时众多资本方和其它行业企业,看到汽车行业的蓬勃发展,特别是新能源汽车的前景看好,纷纷涌入汽车制造业,一时全国新建了众多整车制造厂,据不完全统计,目前全国有上百家整车制造企业,有每年 6358 万量的整车制造产能,其中全国 30 个省 100 个城市有整车制造企业,各个整车制造工厂产能从几千到上百万不等。同样伴随着整车产销量的不断增加,汽车零配件企业也得到迅猛发展和壮大,汽车配套零部件工厂更是伴随着整车厂的增加,如雨后春笋般的在全国各地建成投产。与此同时和汽车产业密切相关的,为各个整车及零部件制造企业服务的装备制造、广告设计、厂房建设、各类服务企业及各类贸易商也都得到了长足的发展壮大。每年整车制造企业的正常运营除了零部件采购和人员成本支出外,还要有大量的研发投入、工厂建设及装备投资、广告营销投入、工厂运营、维修、改造费用,涉及相关行业产值高达万亿以上,这些投资和支出费用也是汽车整车企业成本的重要组成部分。但是汽车行业在 2017 年达到历史最高点后,2018 年已经出现负增长,同比产量降低 5.2%,全行业已经进入增速拐点,从增量市场转变为存量市场,2019年更是出现了近 10%的同比降幅,多数整车企业都出现了不同程度的产销下降,市场竞争态势也是日益白热化,整车企业利润也在不断走低。因此各个整车厂为了持续发展,各个企业一方面都卯足了劲,加大促销力度,抢占市场,要销量和市场占有率,另一方面股东仍然还要利润目标不能减,这给整个汽车行业经营造成了巨大压力。各家企业都在想方设法开源节流,降低产品成本。目前已不是单单向原材料、零部件供应商要降价,以降低材料成本,更是已经开始向工厂建设与改造、制造装备、广告营销、物流服务运营服务、能源环保等各

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第 1章 绪论
领域重要投资费用支出项目挥起大刀,开展自我革命,以避免或降低一切不产生效益和利润的不必要费用开支,从而减少公司整体运营成本,增加企业市场竞争力。图 1.1 2015~2021 国内乘用车产销量及增长趋势图(数据源:CPCA)基于如此环境和背景情况下,从企业经营成本控制角度思考,去除原材料成本、人工成本因素,仅从企业的制造成本入手,探究企业一般材料采购业务管理中的材料组管理、供应商管理、采购业务管理,以及成本控制的方式与方法。通过对企业运营涉及到的基建、装备、改造、研发、质量控制、营销、售后服务、物流等统称一般材料采购业务的深入了解和认识,结合企业战略运营、成本管理的相关理论知识,对企业制造成本进行深入探究和分析。同时利用对一般材料采购业务管理同样涉及到的供应商发展、业务拓展、成本分析和成本控制方法的学习,结合、参考、对标学习各行业优秀企业所采用的行之有效的管理方式方法,对一汽-大众目前一般材料采购业务管理现状进行深入剖析,试着从第三方角度思考,指出一汽-大众在一般材料采购业务管理方面存在的问题和挑战,并进行具体分析,以及在一般材料降成本方面所蕴含的潜力,并据此从不同角度,对当前管理模式、供应商管理方式、成本控制方法提出完善建议,改进现有或增加新的成本控制方法,如基于基准成本的目标成本控制方法、基于市场供需平衡的成本控制方法、基于成本分析的控制方法、基于需求的供应商发展模式、基于需求的采购业务品类划分和管理方式。同时也从供应商角度考虑成本控制,降低运营成本、管理模式变化对其产生的影响,使企业一般材料采购业务管理及其降成本工作更加科学和系统化,能与其供应商协同发展相

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第 1章 绪论
辅相成,努力实现共赢和共同发展之目的,将一般材料采购成本控制工作规范化、细致化,将一般材料采购业务管理体系化、流程化、数字化。也希望通过本次研究,可以使自己对一般材料采购业务能够更加系统、深刻的加以了解,理论联系实际,对未来的实际管理工作起到一定的借鉴和指导作用。

1.1.2 研究意义
控制采购成本即是企业生存和发展的根本,也是增强企业产品在市场上竞争力的主要手段,通过成本控制,在保证产品质量的前提下通过降低产品成本,以优势的价格采购来降低产品成本,提升产品竞争力达到占领市场的目的。同时采购成本控制也是企业实现利润指标的首要途径,采购成本控制管理的优劣直接决定到企业经济效益目标的完成,它可以将企业内部各个职能部门的工作有机结合在一起,一方面可以用来衡量各职能部门业绩目标是否达成,另一方面也可以为企业既定利润指标得以完成提供重要保障。由此可见采购成本控制的好坏对企的可持续发展起着举足轻重的作用。除了人力成本外,得益于生产材料成本控制直接体现在产品成本中,大多数企业目前仅仅注重直接产品相关的生产材料采购成本的控制,对于生产材料外的一般材料采购成本控制或被忽视,或未加以重视,导致公司运营成本居高不下,以使分摊到单车成本中的间接成本不断增加。为此企业内部一般材料采购业务管理的工作目的和重点都应该围绕着采购成本优化这个中心点来开展,从这个基本点为出发,不断优化业务管理水平,紧跟企业发展脚步,开展业务管理方式方法的持续革新和创新。一汽-大众是中国最早成立的商用车制造企业之一,伴随着中国汽车行业近20 年蓬勃发展,一汽-大众目前已具备 250 万的年产能水平,制造工厂也从单一生产基地发展到在东北、华西、华南、华东、华北全面布局大型整车制造和销售企业。车型也从单一品牌及车型发展到拥有多个品牌,同期销售 20 多款车型的规模,同期公司年平均投资上百亿。随着公司各大生产基地全面布局完成和投产,,近年来的公司整体服务运营、基础设施建设、装备改造升级、技术研发、质量保证、广告投放、物流运输等各项费用支出也是不断上升,年采购金额高达 500亿以上,这些采购成本已成为公司经营成本中不可忽略的重要组成部分。同样目前一汽-大众的再持续发展,也受国内外经济形势和汽车行业发展现状的影响,产销增速放缓,特别是近两年来受到疫情、芯片等众多因素影响,产


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第 1章 绪论
销更是出现了下滑的局面。但与此同时公司双方股东对企业经营的利润指标却不降低,为了达到利润目标的完成,一方面除了增加产销量外,另一方面就是降低采购成本,这里不仅是指生产材料采购成本,同样也包含一般材料采购成本。在此内外部形势需要的情况下,一般材料采购业务管理优化更是势在必行,其优化的出发点和目的仍然是降低企业经营管理和制造成本。与生产材料降本工作相比,一般材料采购业务降成本才刚刚开始,公司各部门对此领域降本意识还很淡薄,不够重视,有很大空间和潜力可挖。借此机会充分了解、分析企业内外部环境和现状,分析研究企业内部实际一般材料采购业务管理中存在的问题和可改善点,对公司一般材料采购业务管理提出改善优化建议,以为实现公司短长期的采购战略目标,为公司保持竞争力和可持续发展能力提供指导意义,也希望能对其它相关行业企业起到相应的帮助和借鉴意义。


1.2 研究方法与内容
1.2.1 研究方法
(1)文献分析法:是指通过对全面搜集到的有关文献资料进行研究,并经过归纳整理、分析鉴别,从中得出自己观点的分析方法。本文通过对知网等网路平台内查询相关文献,学习和夯实本文所需的研究理论基础,并参考一汽-大众内部相关文件资料和对外发布的公开资料和文献,利用研究理论和方法,对公司未来一般材料采购业务管理进行分析和再设计。
(2)实证研究分析法:是指根据研究者收集到的观察资料,运用定性和定量研究分析方法,为提出理论假设或检验理论假设而展开的研究。实证研究具有鲜明的直接经验特征,实证研究方法包括数理实证研究和案例实证研究。本文对一汽-大众的一般材料采购业务管理现状为例证,并对其进行全方面分析研究,发现其采购业务管理中存在的问题,分析其存在问题的成因,提出相应的解决方案和具体落实的保障措施,以完善和提升其一般材料采购业务管理水平。
(3)SWTO 分析:是以内、外部环境为依据,探究待分析对象优势、劣势、机遇、威胁的研究方法。该方法可汇聚研究过程的主要变量,所得结论简明实用。本次研究将会运用 SWTO 分析法,探究一汽-大众所处的内、外部环境,面临的机遇与挑战。
 
第 1章 绪论
(4)ABC 分类法:又称帕雷托分析法,也叫主次因素分析法,是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。

1.2.2 研究内容
通过对一汽-大众一般材料采购业务管理研究,从需求管理、材料组与供应商管理、采购质量管理等各管理模块着手进行分析,发现和梳理问题所在,解决其在一般材料采购业务管理中出现的材料组管理、供应商管理、采购降成本瓶颈问题,并对其未来发展和管理提出相应的改善方法和途径,为其采购成本控制提供理论支撑和有效措施,为公司提升一般材料采购业务管理水平、降低运营成本、提升产品竞争力,实现可持续发展提供参考意见和方法保障。

1.3 理论基础和文献综述
1.3.1 理论基础
采购管理是公司运营的一个非常重要的组成部分,也是一个可能直接影响企业经济效益的重要因素。公司采购的主要工作是根据公司自身发展的实际需要,与供应商建立销售关系,以便以公平合理的价格取得其所需要的产品和服务。在采购管理过程中,企业必须选择优质的供应商,以获得最好的产品和服务。随着供应链全生命周期管理模式的持续发展和成熟,企业经营中的采购管理模式也发生了一定程度的变化。在以往企业通常按照企业的相关采购计划从事采购活动。而在供应链全生命周期管理模式下,企业内部的各个采购执行人员和采购部门的相关人员必须参与到整个采购过程中,所有相关部门和工作人员都必须参与到采购任务的每一个细节,包括采购数量、型号和供应商的筛选工作。在这方面,采购过程与以往的运作方式已有所不同,采购工作也已从单一部门的专职工作转变成为一项有多方共同参与的联合性工作。这不但能够有效地改善采购的合理性,而且还能有效地降低生产运营过程中的生产成本,从而有效地增强公司在市场上的竞争优势。传统采购活动的核心是商品价格,在采购过程中,相关人员往往会将货价放在首位,虽然可能这家公司的采购成本在早期看上去很低,但对后来运营和维护商品的成本却被一定程度的忽略。例如企业在采购设备时虽然用较低的价格购买到相关设备,但由于日后维修保养这个设备的成本确非常高,同样因此会影响企业的经营效益。但在供应链全生

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第 1章 绪论
命周期管理模式下,企业采购管理工作是考虑需采购设备在整个使用周期的总体成本来进行采购决策的,已对其后期维护和保养的成本,还包括其使用后的残值及再利用价值都在设备采购初期整体考虑在内,以达到此设备采购成本的整体最优化,规避前低后高,整体成本仍然偏高的现象。直接物料:即为与企业生产的最终产品或服务直接相关的物料,是用于企业所售产品或服务的生产过程中,出现在 BOM 清单中的物料,制造类企业一般把直接物料定义为生产材料,如直接用于产品装配的外购零配件以及用于生产的原材料等。间接物料:是相对于直接物料而言的,即为公司购买的与最终产品不直接相关的产品或服务,使用于公司日常生产运营,在制造企业内一般称为非生产物流或辅料。在一汽-大众内部通称其为一般材料,其主要包含的内容分为下面几类:a) 基础投资类,如厂房建设、生产制造设备、非生产设备;b) 运营服务类,如办公用品、印刷品、差旅服务、人员劳务服务、物流服务、IT 软硬件及服务、广告营销服务等;c) 维护维修类,如备品备件、耗材、工具、劳保用品、油液品等企业的采购可以分为直接物料采购和间接物料采购。直接物料采购可以定义为产生收入的支出,或与销售的产品或服务直接相关的支出,即用于最终产和服务的生产性采购,也称为原材料或生产材料采购;间接物料采购可以定义为非产生性收入的费用支出,与所销售的产品或服务不直接相关的支出即非生产性采购,在一汽-大众又称为一般材料采购。一般材料采购的主要特点:a) 小批量、多频次,品类多,分类管理复杂,既包括有形产品,同时也有无形的资产和服务。例如从小到几元的一支笔,一把扫帚,大到几千万的生产试验设备,以及厂房改造、产品上市营销活动都是一般材料采购。b) 采购需求部门多。可以说公司内部各个部门包括采购部门自己都是提出一般材料采购需求的客户,面对众多内部客户的各类需求,与各个部门协调一致,提升客户满意度也是采购管理的重要组成部分。

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第 1章 绪论
c) 采购需求复杂且难以预测。采购需求分散在各个部门,难以统一整合,同时需求计划不能像生产材料那样根据产量规划进行预测,很多需求都是随机和临时产生的,很难给出需求采购计划。d) 采购成本控制难。由于需求量小,难以形成规模和批量效应,很多都是一次性采购需求,历史采购成本数据可参考性小,采购成本分析控制困难。e) 供应商数量多,涉及行业范围广,规模大小、管理水平层次不齐,管理难度大。由于一般材料采购需求的多样和复杂性从而导致供应商的多且杂。供应链:是指由物流、信息流、资金流共同组成的一个系统,它以企业自身为主体和核心,包含将上游供应商的产品或服务组织到企业内部进行组织生产、加工、在把相应的产品或服务传递到消费者的整个过程,它是将供应商、商、服务商、分销商、用户连成一个整体的网链结构。供应商关系管理:供应商关系管理被用来改善与供应链上游的供应商关系,以使能与供应商建立和维持持久的紧密伙伴关系的管理理论和 IT 技术解决方案,它是一种为了改善企业和供应商之间关系的新的采购管理模式,与企业采购业务管理紧密结合在一起,目标是通过与供应商建立可持续的紧密合作关系,充分利用和整合双方的资源和竞争优势,以达到共同开拓市场,扩大市场需求份额,降低产品成本,提高产品竞争力,以使最终实现双方合作共赢的企业管理模式。商管理:供应商是向客户提供产品或服务的企业或个人。供应商是所有生产制造企业的首要输入端,供应商水平的差异对企业的正常生产经营、产品质量起着重要作用,他直接影响着企业的产品质量、客户交期、市场满意度以及企业的信誉等等。供应商管理是供应链管理的重要课题,供应商使用的上游零配件和原材料质量水平直接影响着企业生产产品或服务质量的高低,通过对供应商的管理,保障其产品或服务的高质量输入,以帮助企业高效运营是企业供应商管理的关键措施。供应商管理是一个动态、持续的闭环过程,通过在
双方紧密合作过程中,及时共享信息,并保证供应商的能力能够得到持续的改进和发展。供应商管理不是对供应商进行简单的压价,完成买卖关系就结束的

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第 1章 绪论
一种合作关系,而是为了保障双方能够长期、高效、双赢的合作关系。他需要企业之间共同努力、合作共赢,协同解决面临的各种疑难问题,同时更加侧重于供应商的研发水平、质量能力、生产管理、服务态度等各方面,以提供更优质的选择。

1.3.2 文献综述
战略与运营管理理论要求企业的管理者要具备战略系统思考能力,要有全局经营理念,从整体考虑为企业构建一盘棋的大格局,企业战略与运营管理的能力可以很大程度上决定了企业在市场激烈竞争中的成败。采购战略管理是企业战略与运营管理的重要组成部分,张振宇(2015)在对供应商的前期开发选择和项目管理阶段上提出:供应商开发的评审工作需要对各个项目分别进行加权平均后再根据结果综合量化评价;项目管理阶段要在流程管控的关键节点对重点高风险供应商进行重点关注,以重点对供应商的产品质量和 PAPP 完成率进行提升;对于风险问题点在项目研发初始阶段就要进
行分析规避,提前预防由于设计阶段出现的可能导致的质量损失。其研究认为,采购管理是供应链管理的一部分,侧重于供应商寻源、供应商能力培养、供应商管理和成本控制等领域[41]。丛培栋(2015)提出要加强供应商关系管理,其作为供应链管理中的重要组成部分之一,强化供应商关系管理能够将供应链前端的供应商转化为企业的竞争优势来源,建立与加强生产材料和间接物料各供应商关系管理理念,与各类供应商在技术、研发、管理、质量管理上进行深度合作,共同创新管理模式,整合双方优势资源,使企业之间原来的简单交易和竞争关系转化为合作共赢的伙伴关系,从而增加企业抵御市场竞争的风险能力,降低双方的产品成本,使整个供应链上的竞争优势得到整体提高[14]。何光明(2015)以某钢铁制造公司作为实例进行了案例研究,指出该公司采购物品存在质量问题,需要加强采购质量检验和过程控制,对供应商供货质量问题的原因进行了详细分析,并进一步指出企业在解决供应商问题上不是意味的压低价格,而是要充分利用公司在技术、人员、管理上的优势,致力于与供应商一道解决存在的问题,这不仅是为了改善供应商的供货质量,同时也为降低成本,调动其生产积极性,提供优质和合理价格的产品[19]。白杰(2009)通过对当前企业的零部件采购管理模式进行研究,发现其不能在降低产品生命

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第 1章 绪论
周期总成本上提供有效支撑,关注的重点对象仍然是围绕处理订单及价格上,还未能转换到当前提倡的产品全生命周期价值采购管理上[11]。秦 岚(2015)指出企业应该把采购成本管理放在更加重要的位置上,应从各个角度,多维度,企业内部各个采购需求部门进行整体管理,并建立全员成本控制意识,与客户和供应商联动并行制定采购战略[27]。张频(2017)的调查研究发现,调动公司一切影响成本的因素的首要工作是制定目标成本,从而才能有效动员到公司全员参与到成本管理的工作上来,同时要有全员分享成本结余成果的机制和流程保障[38]。Ryals L J. (2014)对传统采购与战略采购所蕴含的不同意义进行了阐述,对于传统采购来说,其更多注重单价和短期经济性,但缺忽视了真正影响成本的源头即设计因素。而对于战略采购来讲,其关注的重点是影响成本的主因,从整体和长期角度考虑成本控制和供应商合作关系,以优化全生命周期内产品的总成本[7]。Wendy van der Valk(2015)深入分析了总成本理论,定量分析了 TCO 并创建了数模,设计了筛选和评价供应商的精准定量工具,对如何强化科学采购管理和优化采购成本管理提出了新的参考观点和理念[9]。Anand Nair(2015)阐述了科学采购管理对企业管理的重要性,其管理意识和理念应该渗透到企业管理的各个方面[1]。综上所述,对采购战略管理理论的研究,涌现了大量关于采购运营管理供应商战略管理、供应链管理、供应商关系管理、供应商绩效管理、采购价值与风险管理的理论方法,特别是对供应商评价指标和方式方法、采购策略、采购方式、采购物料分析分类方面的理论分析方面的论著已非常丰富和全面,可见采购战略管理在企业管理中的重要作用,但是每一家公司都有各自发展的历史背景和自有特点,其在各项管理上,不仅需要依据和参考相关的理论体系研究,同时也要随着时代和自身发展的需要,对公司的战略与运营方式方法进行因地制宜的调整。
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