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供应链管理与经营性营运资金管理绩效: 影响机理与实证检验
发布时间：2023-01-03 13:36
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1导论 1
1.1 研究背景与意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 2
1.2研究内容与方法 4
1.2.1研究内容 4
1.2.2研究方法 5
1.3研究创新 7
2文献述评 9
2.1供应链及供应链管理的概念 9
2.1.1供应链的概念 9
2.1.2供应链管理的概念 10
2.2供应链管理绩效评价 12
2.2.1供应链管理绩效评价模型 12
2.2.2供应链管理绩效评价指标体系 15
2.3营运资金管理的相关研究 22
2.3.1营运资金概念界定与分类 22
2.3.2营运资金管理绩效评价指标 24
2.3.3营运资金管理绩效的影响因素 27
2.4木章小结 30
3供应链及供应链管理概念重构 32
3.1供应链的概念和内涵 32
3.1.1企业本质 契约理论 32
3.1.2供应链管理思想的产生和发展 36
3.1.3供应链的概念和内涵 38
3.2供应链管理的概念和内涵 45
3.2.1供应链管理的实质 45
3.2.2供应链管理的范围和层次 48
323供应链管理与流程、渠道管理的异同 49
3.3本章小结 51
4供应链的形成过程及管理实质剖析 54
4.1供应链组织的联结机制 54
4.1.1契约的内涵及作用 54
4.1.2信任的内涵及作用 55
4.1.3信息的内涵及作用 58
4.1.4契约、信任与信息的相互关系 59
4.2供应链的形成过程 62
4.2.1利益追求是供应链契约联结的根本原因 62
4.2.2信任的建立与加深是供应链形成的核心要素 62
4.2.3供应链管理绩效的提升是供应链持续存在的保障 63
424信息沟通和管理贯穿供应链形成的全过程 64
4.3供应链管理实质 66
4.3.1供应链管理的基础——契约管理 66
4.3.2供应链管理的核心——信任管理 68
4.3.3供应链管理的保障——信息管理 71
4.4本章小结 73
5基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系 76
5.1供应链管理绩效评价的涵义及应遵循的原则 76
5.1.1绩效的涵义 76
5.1.2绩效评价的涵义 76
5.1.3供应链管理绩效评价的涵义 77
5.1.4供应链管理绩效评价应遵循的原则 78
5.2供应链管理实质对供应链管理绩效的影响 78
5.2.1组织间契约管理、信任管理和信息管理 79
5.2.2组织内契约管理、信住管理和信息管理 81
5.3基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系设计.83
5.3.1战略供应商关系 83
5.3.2战略客户关系 85
5.3.3内部精益生产与延迟策略 89
5.3.4信息共享和信息质量 93
5.4本章小结 95
6供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机理 97
6.1战略供应商关系及其信息共享对采购渠道营运资金管理绩效
的影响机理 97
6.1.1战略采购 97
6.1.2供应商参与 99
6.1.3供应商管理库存（VMI） 100
6.1.4 JIT采购 101
6.1.5基于海尔集团的案例分析 102
6.2精益生产与延迟策略对生产渠道营运资金管理绩效的影响机
理 107
6.2.1降低材料人工等的耗费 107
6.2.2 JIT/拉式生产 109
6.2.3模块化生产 109
6.2.4基于海尔集团的案例分析 110
6.3战略客户关系及其信息共享对营销渠道营运资金管理绩效的
影响机理 113
6.3.1共享市场需求信息 113
6.3.2制造商管理库存 114
6.3.3战略供货 114
6.3.4加速应收账款回收 115
6.3.5基于海尔集团的案例分析 116
6.4本章小结 119
7供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的实证检验 121
7.1供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型.......121
7.2研究设计 121
7.2.1研究假设 121
7.2.2样本选择与数据来源 123
7.2.3变量选择与模型设定 126
7.3实证分析与检验 130
7.3.1描述性统计分析 130
7.3.2相关性检验 131
733回归分析 134
7.3.4进一步的讨论与分析 136
7.3.5稳健性测试 139
7.4木章小结 141
8结论与展望 143
8.1主要研究结论 143
8.2研究不足 148
8.3研究展望 149
参考文献 151
1导论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
在全球经济一体化的背景下，信息网络经济的迅速发展和科学技术的不断进 步使顾客需求日益多样化、个性化，对产品和服务不仅要求更低的价格，而且要 求更好的质量和更高的柔性。为了应对来自全球范围的竞争，满足顾客日益增加 的降低成本、提高质量、加快响应速度等要求，单靠某个企业自身的力量已远远 不够，企业必须变过去与供应商、客户等外部利益相关者的纯粹基于竞争的关系 为竞合关系，以协同的方式整合企业内外部的信息流、物流和资金流，通过创造 和实现整个供应链的价值增值的方式来实现企业的价值增值。英国著名供应链管 理专家克里斯托弗曾指岀：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是 供应链与供应链之间的竞争”①。
无论是以前的“徳隆集团”和“三九集团”倒闭，还是最近的“赛维危机”, 其中一个非常重要的原因在于企业资金链断裂，营运资金管理就是对企业流动资 金进行的管理，这说明营运资金管理的成效维系着企业的生存和发展。莱瑞•吉 特曼和查尔斯•马克斯维尔两位学者通过对美国一千家大型企业财务经理进行调 查，发现财务经理几乎将三分之一的时间花费在营运资金管理上②，这进一步说 明营运资金管理的重要性。虽然营运资金管理如此重要，但关于营运资金管理的 理论研究却并未跟上时代的步伐。尤其是在全球经济一体化的背景下，企业竞争 环境和竞争方式发生了根本性的变革，必然对企业的营运资金管理产生深刻影 响，营运资金管理的理念、方法和模式都需要进行相应调整，这对营运资金管理 的理论研究提出了新的要求和挑战。
自供应链管理思想产生以来，理论界和实务界展开了大量的相关研究，如供 应链的定义、供应链的内涵、供应链管理的范围与层次、供应链管理的方法、供 应链管理的技术及其实际运用、供应链管理的绩效评价指标体系及评价方法等， 取得了丰硕的成果。1998年3月，PRTM公司进行的…项有关供应链管理的调 查表明，通过实施完整的供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：发货能 力提高16%・18%,库存减少25%・60%,订货完成周期缩短30%・50%,预测准确 性提高25%・80%,总体生产率提高10%・16%,供应链成本降低25%・50%,订单 满足率提高20%-30%?填充率提高20%-30%?产量提高10%-20%0从中可以看 出，供应链管理能改善企业营运资金管理绩效。与此相应，不少有关供应链管理 绩效评价的文献将现金周转期和存货周转期这两个营运资金管理绩效指标作为
①转引自曲盛恩.供应链绩效评价的系统研究[D].哈尔滨商业大学博士论文，2006.
②转引自王竹泉，逢咏梅，孙建强.国內外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007(2)： 85-900 评价供应链管理绩效的指标之一，尤其是借鉴平衡计分卡模型设计的评价指标体 系。笔者认为，供应链管理是基于业务过程的管理，营运资金管理是财务管理的 一部分，两者是因与果的关系，厘清供应链管理对营运资金管理的影响机制，并 对这种影响机制进行实证检验，有助丁改进供应链竞争时代营运资金管理的方法 与模式，提升营运资金管理水平，促进企业价值增值的实现。
迄今为止，鲜有文献对供应链管理影响营运资金管理的机理进行系统研究， 基于上述情况，木文拟对供应链竞争背景下的营运资金管理进行研究。供应链管 理影响营运资金管理机理的实证检验需要以供应链管理绩效和营运资金管理绩 效的评价为前提和基础。虽然自供应链管理思想产生以来，关于供应链管理的研 究成果颇为丰富，但学术界对于供应链的概念和含义是什么？供应链管理的范畴 包括哪些内容？供应链管理的绩效评价指标体系如何构成等问题并未形成统一 认识，这也是造成供应链管理理论发展缓慢、供应链管理实践成功案例不多的原 因之一。因此，本文拟在对供应链和供应链管理概念与内涵的相关文献进行系统 总结与分析的基础上，结合供应链管理思想产生与发展历程的梳理，重构供应链 和供应链管理的概念与内涵，剖析供应链管理的本质特征，在此基础上构建供应 链管理绩效评价指标体系。同时，系统分析供应链管理对经营性营运资金管理绩 效的影响机制和作用机理，并利用中国企业营运资金管理研究中心的营运资金管 理绩效数据对这种影响机理进行实证检验，探索供应链竞争背景下的营运资金管 理方法和模式，为企业营运资金管理实践和供应链管理实践提供理论指导和建 议。
1.1.2研究意义
1.理论意义
营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，相比于长期资金的研究，理 论界对营运资金管理的研究较为落后。国外关于营运资金管理的研究始于20世 纪30年代，在20世纪70年代以前，营运资金管理研究的主要内容是各营运资 金项目(主要包括现金、应收账款、存货等流动资产)的优化。但一个项目的优 化可能导致另一个项目的恶化，当将各项流动资产联合进行考虑时，应当很好地 平衡最优化和满意化这两个目标(W. D. Knight, 1972)⑴。虽然关于单个营运资 金项日管理的研究已有很大进展，但将营运资金作为一个整体进行研究却进展比 较缓慢。20世纪90年代以来，以美国REL咨询公司为代表的咨询机构在跟踪 不断变化的营运资金管理实践方面发挥了主导作用。进入21世纪后，国外关于 营运资金管理的研究文献日趋增多，但主要集中于营运资金管理实务的调查和对 营运资金管理与企业价值的相互关系进行实证分析方面。我国对于营运资金管理 的研究起步较晚，但在将营运资金管理与渠道管理结合进行研究方面，我国的研 究成果则较为丰富。自王竹泉、马广林(2005)⑵提岀“将跨地区经营企业营运 资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念后，王竹泉等开创性地提出了基于 渠道管理的营运资金管理理念，按渠道对营运资金进行重新分类，设计基于渠道 的营运资金管理绩效评价指标体系，并持续开展中国上市公司营运资金管理调 查，取得了一系列丰硕的成果。但是，21世纪的竞争是供应链的竞争，供应链 管理究竟将对营运资金管理产生什么样的影响？这种影响的作用机理是什么？ 如何利用这种影响机理来提升企业营运资金管理绩效？迄今为止，鲜有文献对此 进行系统研究。木文的研究正好可以弥补这方面的不足，完善营运资金管理理论。
同时，供应链管理有助于降低成本、提高柔性、加快响应速度，提升整个供 应链的竞争力。但供应链管理是否取得了预期的成效，供应链管理过程中存在哪 些缺陷和不足，如何进行改进？这些问题的回答都有赖于一套切实可行的供应链 管理绩效评价指标体系。这主要是因为供应链管理绩效评价在供应链管理中扮演 着引导、评价、监督和改善的角色，不仅有助于对现有供应链系统的运作情况进 行适时评价和监督，而且有助于分析供应链管理中存在的问题并指出改进的方 向。供应链管理绩效评价指标体系的建立需要首先厘清供应链和供应链管理的涵 义与范畴，但现有的研究对于什么是供应链，供应链管理的范畴包括哪些内容等 问题并未形成统一认识，更不用说供应链管理绩效评价指标体系的建立。由此可 见，本文关于供应链和供应链管理的概念与范畴、供应链的联结机制、供应链的 形成过程、供应链管理的实质以及供应链管理绩效评价指标体系的研究也是供应 链管理理论发展和完善的内在要求，具有重要的理论价值。
2.实际意义
持续顺畅的资金周转有助于企业价值的提升，相反，资金周转不畅或断流不 仅不利于企业的发展，甚至会危及企业的生存。在全球经济一体化的时代背景下， 企业之间的竞争已转变为企业所在的供应链之间的竞争，研究供应链管理对经营 性营运资金管理绩效的影响机理，探寻供应链竞争背景下的营运资金管理方法和 模式，对企业管理层改进营运资金管理方法和模式，不断提升营运资金管理水平 和绩效具有重要的实际意义。
供应链管理已成为企业在激烈的市场竞争中致胜的关键武器之一，厘清供应 链管理的概念和范畴有助于企业管理人员明确实施供应链管理的范围和方向。同 时，由于供应链管理绩效评价在供应链管理中扮演着引导、评价、监督、激励和 改善的角色，因此，供应链管理绩效评价体系的建立有助于企业评价实施供应链 管理的成效，分析在实施供应链管理过程中存在的问题和不足，找出改进的方法 和措施。不仅如此，合理的供应链管理绩效评价也有助于企业制定合理的激励约 束机制，调动全员的积极性。另外，供应链管理绩效评价指标体系的研究还有助 于企业对供应链管理的整个过程进行实时控制，推动整个供应链价值增值的实 现，进而促进单个企业价值增值的实现。由此可见，该研究具有较强的实际意义。
1.2研究内容与方法
1.2.1研究内容
21世纪的竞争是供应链同供应链之间的竞争，高效的供应链管理是提升企 业竞争力和绩效的必由之路。在供应链竞争时代，传统的以企业自身为中心、向 上游延长付款期限、向下游现款现货的政策已不适用，企业的营运资金管理方法 和模式只有作出与之相适应的调整和创新，才能不断提升整个供应链的竞争力， 进而提升单个企业的竞争力和营运资金管理绩效。本文对国内外有关供应链及供 应链管理定义的文献进行系统回顾，分析现有定义存在的缺陷和不足，结合经济 环境的变化，重构供应链和供应链管理的概念，厘清供应链管理的实质，剖析供 应链的联结机制和形成过程。同时，系统分析和总结国内外有关供应链管理绩效 评价指标体系的研究成果，并结合前文对供应链和供应链管理的概念、供应链管 理的实质等的剖析，构建基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系。 在此基础上，从供应链管理实质的视角分析核心企业实施供应链管理对其经营性 营运资金管理绩效的影响机理，并利用机械设备制造业上市公司的数据对该影响 机理进行实证检验，从而为我国制造型企业提升经营性营运资金管理绩效提供政 策建议。本文各章的研究内容如下。
(1)第一章为导论。本章主要介绍本文的研究背景、该研究的理论价值和 实际意义、本文研究的主要内容、采用的研究方法和主要创新点等。
(2)第二章为文献述评。本章主要对国内外有关供应链和供应链管理的定 义、供应链管理绩效评价模型与指标、营运资金概念界定、营运资金管理绩效评 价指标体系、营运资金管理绩效的影响因素等的文献进行系统总结和分析，为后 文的研究打下理论基础。
(3)第三章为供应链及供应链管理的概念重构。本章对企业本质理论的演 变过程及供应链管理思想产生和发展过程进行系统回顾和疏理，在此基础上，通 过理论推演，对供应链和供应链管理的定义和范畴进行重新界定，剖析供应链管 理的实质、范围、层次及其与流程管理和渠道管理的异同。
(4)第四章为供应链的形成过程及管理实质剖析。本章分析了供应链的形 成动因、过程、关键要素及保障机制，指出供应链组织的联结机制是契约、信任 和信息，并对供应链组织的契约、信任和信息进行界定，分析三者的相互影响。 在此基础上，深入剖析供应链管理的实质：供应链管理的基础一一契约管理、供 应链管理的核心 信任管理和供应链管理的保障 信息管理，为后文的研究 打下基础。
(5)第五章为供应链管理的绩效评价指标体系设计。本章在明确供应链管 理绩效评价的涵义及其应遵循的原则的基础上，分析供应链管理实质对供应链管 理绩效的影响。在此基础上，系统分析和总结国内外文献对供应链管理绩效评价 的研究，并从战略供应商关系、战略客户关系、内部精益生产与延迟策略、信息 共享和信息质量四个维度构建了供应链管理绩效评价指标体系。
(6)第六章为供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机理。本章分别 研究核心企业的上游供应链管理对其采购渠道营运资金管理绩效的影响机理、内 部供应链管理对其生产渠道营运资金管理绩效的影响机理、下游供应链管理对其 营销渠道营运资金管理绩效的影响机理，构建供应链管理影响核心企业经营性营 运资金管理绩效的理论模型。同时，以海尔集团为例，分析其供应链管理实践对 其经营性营运资金管理绩效的影响，为该理论模型提供案例支持。
(7)第七章为供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的实证检验。本章 在前述理论研究的基础上，选取机械设备制造业上市公司2010-2011年数据，对 上游供应链管理、中游供应链管理和下游供应链管理影响核心企业采购渠道、生 产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的机理进行实证检验，为我国制造业上市公 司通过供应链管理提升经营性营运资金管理绩效提供政策性建议。
(8)第八章为结论。本章对本文的主要研究内容和结论进行归纳总结，并 指出今后需要进一步研究解决的问题。
木文的研究框架如图1-1所示。
1.2.2研究方法
规范会计理论认为理论的作用在于指导实践，在20世纪70年代以前，规范 会计理论和规范研究方法占统治地位。1976年，罗切斯特大学教授Jenson发表 了 名为''Reflection on the State of Research and Regulation of Accounting^ 的演讲， 批评了规范会计理论的主观性和不科学性，并倡导采用实证会计方法，即解释现 有的会计实务并预测未来的会计实务。自此实证会计理论和实证会计研究方法得 到迅猛发展，并成为与规范会计理论相对立的方法论。而从会计发展的趋势来看, 将规范会计理论和实证会计理论结合起来将是最优的选择⑶。
营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，已有的研究大都侧重于企业 营运资金管理实务的调查，或者对营运资金管理绩效与企业价值或绩效的关系进 行实证检验，研究营运资金管理影响因素的文献并不多见，对供应链管理影响经 营性营运资金管理绩效的机理进行系统研究的文献则更是少见。供应链管理影响 经营性营运资金管理绩效的方式或机理既是一个理论问题，也是一个实践问题， 影响机制的剖析需要进行理论分析，但证明理论上的影响机理或模型的科学性， 则是一个实证问题。鉴于此，本文采用规范研究和实证研究相结合的方法。具体 来说，包括以下研究方法。
图1-1本文的主要内容和研究框架
(1)文献归纳与整理。本文在收集国内外有关供应链的定义和内涵、供应 链管理的定义和实质、供应链管理绩效评价指标与模型、营运资金管理绩效评价 指标与方法、营运资金管理绩效的影响因素等的文献资料的基础上，对已有研究 成果的优缺点进行系统分析和总结，为重构供应链和供应链管理的定义与内涵、 剖析供应链管理的实质、设计供应链管理绩效的评价指标体系、系统研究供应链 管理影响经营性营运资金管理绩效的机理提供丰富的文献基础。
(2)理论模型构建与案例分析相结合。本文在深入剖析供应链的形成过程 和供应链管理实质的基础上，分析上游供应链管理、企业内部供应链管理和下游 供应链管理对核心企业采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的影响 机理，构建供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型。同时，以海尔 集团为例，分析海尔集团实施供应链管理对其经营性营运资金管理绩效的影响， 为该理论模型提供案例支持。
(3)实证研究。本文选取机械设备制造业上市公司2010-2011年的数据， 以各渠道营运资金管理绩效为因变量，以影响各渠道营运资金管理绩效的供应链 管理绩效指标为自变量，对本文构建的供应链管理影响核心企业经营性营运资金 管理绩效的理论模型进行实证检验，为木文的理论模型提供实证支持，增强了模 型的科学性和说服力。
1.3研究创新
木文在文献回顾与总结的基础上，重构供应链及供应链管理的定义、剖析供 应链的联结机制、形成过程及管理实质、设计供应链管理绩效评价指标体系、建 立供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型并辅以案例分析、运用机 械设备制造业上市公司2010-2011年的数据对该理论模型进行实证检验，为我国 制造业上市公司在供应链竞争背景下提升供应链管理绩效和经营性营运资金管 理绩效提供政策建议。本研究的主要创新点如下。
(1)重新界定了供应链及供应链管理的定义。国内外已有的供应链定义对 供应链包含的具体内容、供应链的实质、供应链的主体等并未形成一致认识。本 文在厘清供应链管理思想产生和发展脉络的基础上，结合当今经济环境的变化， 重构供应链及供应链管理的定义，指出供应链木质上是一种“网状组织结构”， 这种“网状组织结构”的联结机制是契约、信任和信息，供应链的具体表现内容 应包括物流、信息流和资金流，其主体则因资金流具体构成内容的不同而有所差 别，供应链管理是对供应链联结机制一一契约、信任和信息进行的管理。
(2)分析了供应链的形成过程、联结机制和管理实质。利益追求是供应链 契约联结的根本原因、信任的建立与加深是供应链形成的核心要素、供应链管理 绩效的提升是供应链持续存在的保障、信息沟通和管理贯穿供应链形成的全过 程。供应链通过契约、信任和信息进行联结，契约、信任和信息都有组织间和组 织内两个层面。供应链管理由契约管理、信任管理和信息管理构成，其中契约管 理是基础、信任管理是核心、信息管理是保障，三者相互联系、相互影响、不可 分割。
(3)构建了供应链管理绩效评价指标体系。现有文献对供应链管理绩效评 价指标和模型并未形成一致认识，本文在系统总结和分析国内外供应链管理绩效 评价文献的基础上，结合供应链管理实质对供应链管理绩效的影响，从战略供应 商关系、战略客户关系、内部精益生产和延迟策略以及信息共享和信息质量四个 维度构建了基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系。
(4)系统分析了供应链管理影响核心企业经营性营运资金管理绩效的机理。 供应链管理的实质是对契约、信任和信息进行的管理。核心企业同供应商的契约 管理、信任管理和信息管理通过战略采购、供应商参与设计、供应商管理库存
(VMI)和JIT采购等影响采购渠道营运资金管理绩效。核心企业内部组织契约 管理、信任管理和信息管理通过内部精益生产和延迟策略的实现程度影响生产渠 道营运资金管理绩效。核心企业同客户的契约管理、信任管理和信息管理通过共 享市场需求信息、制造商管理库存、战略供货和应收账款加速回收等影响营销渠 道营运资金管理绩效。
(5)以海尔集团1999-2010年的营运资金管理绩效数据和相应的供应链管 理实践为例，分析其供应链管理实践对其经营性营运资金管理绩效的影响，为前 文的理论模型提供案例支持。另外，选取机械设备制造业上市公司2010-2011年 的数据，对供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型进行实证检验， 为前文的理论模型提供实证支持，增强模型的科学性和说服力。
2文献述评
正如亚里士多德所说，如果想要理解某件事情，就要观察他的开始和发展。 本章对有关供应链及供应链管理的概念、供应链管理绩效评价模型及指标体系、 营运资金的概念和研究内容、营运资金管理绩效评价指标、营运资金管理绩效的 影响因素等的研究文献进行了系统梳理和总结，为后文的研究打下理论基础。
2.1供应链及供应链管理的概念
2.1.1供应链的概念
…般认为，对供应链的研究最早始于20世纪60年代，Foirester于1961年开 始对供应链(当时还没有明确提出供应链的概念)成员企业之间的相互关系进行 研究，其提出的生产分配系统对后来的供应链设计原则产生了重要影响③， Forrester也因此被认为是供应链设计之父。早期人们普遍认为供应链是制造企业 的…个内部过程，即制造企业将从外部采购的原材料和零部件，通过生产加工和 销售等活动，最终传递给零售商和用户的一个内部过程。由于传统的供应链概念 局限于企业内部操作层面，往往只注重企业自身资源的利用，而忽略了企业与外 部供应链成员企业的相互关系，容易导致成员企业间的目标冲突。后期的供应链 理论研究开始注重供应链成员企业间的相互关系及供应链的外部环境，国内外相 关领域的学者从不同的角度给出了供应链的定义，代表性的观点如下。
1.国外观点
Stevens (1989)囹认为，供应链是通过前向的物流和反向的信息流将原材料 供应商、生产商、销售商和顾客联系在一起的一个系统。Evens认为供应链是通 过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直 至最终用户连成一个整体的模式。Ganeshan和Harrison认为供应链是一种物流分 布选择的网络工具，其发挥着获取原材料，将原材料转化成中间产品或最终产品， 最后把产品分销给最终顾客的功能。Walker和Alber则认为供应链是由自主或半 自主的企业实体构成的网络，这些企业实体共同负责与一类或多类产品相关的采 购、生产和销售等各项活动。1996年成立的美国供应链协会将供应链定义为， 从供应商的供应商到顾客的顾客，集成了计划、资源、制造、配送和反向物流的 流程，包括经营战略、物料、工作流和信息流④。Beamon (1998)切认为供应链 是一个包插不同商业实体(如供应商、制造商、分销商和零售商)的集成化的流 程，其致力于将原材料转换为最终产品并运送给顾客，目的在于通过前馈的物流 和反馈的信息流将上下游的厂商结合在一起形成一个链状的供应模式，以发挥整 合的功效。
③转引自：曲盛恩.供应链绩效评价的系统研究[D].哈尔滨商业大学博士论文，2006, pl7o
④转引自：曲盛恩.供应链绩效评价的系统研究[D].哈尔滨商业大学博士论文，2006, pl70
2.国内观点
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)对供应 链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游 和下游企业，所形成的网链结构。马士华等(2006)回将供应链定义为围绕核心 企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链不仅是一 条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供 应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
3.小结
虽然这些定义分别从不同的角度给出了供应链的定义，侧重点也各不相同， 但从上述定义可以看岀，供应链的结构是网状的，其涉及的主体不仅包括上游供 应商、中间制造商和下游分销商，而且包括供应商的供应商、零售商乃至最终用 户。涉及的活动或流程包括计划、采购、生产、销售、配送、服务等。涉及的内 容包括自材料供应的源点至最终产品被消费为止的物流和信息流。对供应链的这 种认识有利于企业在管理过程中树立将上游的供应商和下游的分销商乃至最终 用户纳入考虑范畴的理念，通过整合上下游企业的优势资源，实现资源互补，提 高资源利用效率。但问题是要不要强调核心企业的地位和作用？如果以核心企业 为中心，那核心企业在实施供应链管理的过程中究竟要将哪些供应商、哪些销售 商纳入考虑的范畴？向上游即供应商的供应商方向应该延伸多远？向下游即顾 客的顾客方向又应该延伸多远？是否应将自初始原材料采购开始至最终产品被 消费为止的整个过程中所涉及的所有企业都纳入分析管理的范畴？如果是这样， 会不会造成因管理的范围过大、链条过长而导致效率低下。
国外文献一般认为供应链涉及的内容只包括物流和信息流，国内文献则认为 供应链涉及的内容不仅包括物流和信息流，而且包括资金流，“物流”、“信息流” 和“资金流”的具体含义是什么？指代哪些内容？是否应该将“资金流”纳入供 应链的范畴？另外，国外文献通常认为供应链是“……的系统”、“……的工具”、 “……等各项活动”、“……的整合流程”或“集成了……的流程”，国内文献认 为供应链是“网链结构”或“功能网链结构”，究竟哪种定义能更好地揭示供应 链的本质特征？显而易见，这些问题的回答需要确定究竟什么是供应链，供应链 的范畴有多广、包括哪些内容，又涉及到哪些主体？ 2.1.2供应链管理的概念
“供应链管理” 一词最早出现在1982年，起初往往用来指物流管理或组织 间物流管理，强调组织内和供应链上存货占用水平的降低。随着供应链管理理论 和实践的不断发展，人们逐渐认识到供应链管理的范畴比物流管理更广，学者们 从不同的视角给出了供应链管理的定义，其中比较有代表性的观点如下。
1.国外观点
Stevens (1989)凹认为供应链管理的目的是使顾客的需求同来自供应商的物 流协同运作，以平衡高顾客服务水平、低库存和低单位成本这两个看似冲突的目 标，供应链管理的范畴比物流管理、供应商管理、采购和材料管理、制造管理、 设备计划、与分销和运输相关的顾客服务和信息流管理等要广得多。Carter & Narasimhan (1996)⑺认为供应链管理是“为了降低成木和改善流而打破组织边 界的关系管理、信息管理和物料流管理。Copper et al. (1997)罔认为供应链管理 是…种管理从供应商到客户的整个流程的集成化的哲学，包括三个组成部分：供 应链结构(Supply Chain Structure)> 企业流程(Business Process)和管理要素 (Management Components)o Copacino (1997)将供应链管理定义为"管理从源 点(原材料采购)到终点(顾客消费)的物料和产品流的艺术。Beamon (1998) ⑴认为供应链管理是对以下两个整合流程进行的管理：生产计划和存货控制流 程、销售和运输流程。美国供应链管理协会将供应链管理定义为从供应商的供应 商到顾客的顾客这一链条中，生产和运输最终产品(包括计划、采购、制造和配 送四个流程)的所有努力，包括供应和需求管理、原材料和零部件外包管理、制 造和组装管理、仓储和存货跟踪、订单录入管理、分销渠道管理和运输管理等⑤。 美国物流协会(The Council of Logistics Management, CLM, 2000)将供应链管 理定义为对一个企业内部所有职能部门和供应链上所有企业的传统功能与策略 的系统化、战略化的协调，以实现提升单个企业和供应链整体长期绩效的目的 (Suhong Lietal.? 2005) [9]o
2.国内观点
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)将供应 链管理定义为“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、 资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。马士华等(2006)回认为供应链 管理是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足 最终顾客的所有过程，包括工作流(workflow)、实物流(physical flow)>资金 流(funds flow)和信息流(information flow)等均能高效率地操作，把合适的产 品、以合理的加工，及时、准确地送到消费者手上。
3.小结
从上述有关供应链管理的定义可以看出，学术界对供应链管理的定义众说纷 纭。从国外文献来看，有的认为“供应链管理”是“……的哲学”，有的认为是 “……的艺术”，有的认为是“……的所有努力”，大部分观点则将供应链管理的 范畴罗列出来，并强调不仅限于此。从国内文献来看，官方对供应链管理的定义
樹转引自：刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程卩].管理科学学报，2003, 6 (2)： 81~880 强调“计划、组织、协调与控制”，马士华教授的定义强调供应链管理的目的， 即成本最少、各个流高效操作、顾客满意等。另外，国外文献在定义供应链管理 时，普遍只包扌舌物流和信息流的管理，很少或几乎没有提及资金流，国内文献关 于供应链管理的范畴或内容不仅包括物流和信息流的管理，而且包括资金流的管 理，这与国内外文献对供应链的定义和内涵的范畴界定有关。从供应链管理的目 的来看，虽然表述存在差异，但大都体现为供应链整体和单个企业长期价值增值 的实现。由此可见，上述文献虽然从不同角度给出了供应链管理的定义，但对于 究竟什么是供应链管理，供应链管理的范畴有多大，供应链管理的本质是什么等 问题并未形成「致认识，这些问题的解决需要首先明确供应链的概念和范畴。
2.2供应链管理绩效评价
2.2.1供应链管理绩效评价模型
供应链管理绩效评价模型包含了供应链管理绩效评价的维度，有助于指导建 立供应链管理绩效评价的指标体系。常见的供应链管理绩效评价模型如下：战略 导向的平衡计分卡模型(Balanced Scorecard, BSC)、流程导向的供应链运作参 考模型(Supply Chain Operational Reference, SCOR)、责任导向的关键绩效指标 (Key Performance Indicators, KPI)评价模型、物流积分卡模型(The Logistics Scorecard, LS)、价值链导向的作业成本模型(Activity-Based Costing, ABC) 等。
1.平衡计分卡(BSC)模型
平衡计分卡(BSC)最早于1992年由哈佛商学院的Kaplan教授和诺朗诺顿 研究所所长Norton共同提岀，并在随后的研究文献中得到进一步的丰富和发展。 该模型使用财务和非财务指标来衡量整个组织的绩效，具体包括四个维度：财务 角度、顾客角度、内部业务流程角度和学习与成长角度。其中财务角度的指标主 要考察企业实现股东利益的程度，顾客角度的指标主要考察企业满足顾客需求的 程度，内部业务流程角度的指标主要考察企业内部现阶段的管理状况，学习与成 长角度主要考察企业未来发展的潜力。平衡计分卡体现了四个方面的平衡：短期 和长期目标的平衡、财务和非财务指标的平衡、滞后和超前指标的平衡、内部和 外部绩效角度的平衡。BSC模型的框架结构如图2-1所示。
自供应链管理思想产生以来，国内外不少学者尝试建立基于BSC模型的供 应链绩效评价指标。如Peter & Thomas (2000)问借鉴：BSC思想，构建了基于 BSC的SCM绩效评价维度：即供应链管理的目标、最终顾客利益、财务效益和 供应链管理改进(SCM Improvement)四个维度，这四个维度分别对应BSC的 企业内部流程角度、顾客角度、财务角度和学习与成长角度oBhagwatet al. (2007) ［⑴直接从财务角度、顾客角度、内部业务流程角度和学习与成长角度设计了供应 链的绩效评价指标体系。
图2・1 ESC模型框架图
马士华等(2002) 2借鉴平衡计分卡的思想，从客户导向角度、供应链内部 运作角度、未来发展角度和财务价值角度构建了供应链管理绩效评价指标体系。 史丽萍等(2003)［⑶借鉴平衡计分卡思想构建了供应链管理绩效评价的六个维度 的指标体系，包括信息技术、供应商关系、内部经营流程、学习与成长、客户关 系和财务角度。孙世敏等(2005) "I在供应链管理理论的基础上，利用平衡计分 卡原理构建了供应链管理绩效评价的三层六维评价指标体系，其中三层指战略 层、关键成功要素层和具体业绩评价指标层，六维指客户、内部流程、持续发展、 财务价值、信息技术和供应商关系。
2.供应链运作参考模型
供应链运作参考模型(SCOR)由美国供应链委员会(Supply Chain Council, SCC)在1996年开发。该模型由四个部分组成：供应链管理流程的定义、与流 程绩效相对应的指标基准，对供应链“最佳实践”的描述以及对选择供应链软件 产品的描述卩讥根据流程定义的详细程度不同，该模型可分为顶级、配置级和流 程单元级三个等级。其中顶级流程用于指导企业作出基本的战略决策，其包括五 项具体流程：计划(Plan)、采购(Source)＞生产(Make)、配送(Deliver)和 退货/回流(Return)。配置级流程对可能构成供应链的26个核心流程进行定义， 用以指导企业在实施供应链管理时对流程进行划分。流程单元级是对配置级所定 义流程的进一步分解，其度量供应链绩效的二级指标共有5项(含三级指标12 项)。SCOR模型被认为是识别、评估和监控供应链绩效的系统方法(Stephens, 2001),其模型如图2-2所示。
图2・2 SCOR模型框架图
资料来源：查敦林.供应链绩效评价系统研究[D].南京航天航空大学博士论文，2003, 37。
3.关键绩效指标(KPI)模型
责任导向的关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)评价模型通过 对企业宏观战略目标进行分解，产生影响公司战略发展、总体业绩等可操作的战 术目标的评价指标，进而形成以责住为导向的体系化管理模式。但构建适合的 KPI体系并非易事，且单一的关键绩效指标(KPIs)不能很好地衡量和改进供应 链管理绩效，应将关键绩效目标(KPOs)和关键绩效驱动(KPDs)与之结合起 来制定供应链管理绩效评价指标体系(Julie, 2005) [16]o
4.其他模型
物流计分卡(LS)由国际物流资源公司开发，该模型推荐使用一套集成的 绩效指标：物流财务绩效指标、物流生产率绩效指标、物流质量绩效指标和物流 循环时间绩效指标。这种评价模型主要关注于物流方面，而对供应链管理的其他 方面，如信息流、资金流等未给予应有的重视，缺乏与战略的联系。
基于作业成本的模型(ABC)是一种基于价值链分析的成本模型，该方法将 财务评价和业务运作结合起来，使得供应链管理绩效评价指标能更好地与人力、 材料、设备等具体的业务流程资源相联系，较为精确地评估供应链业务流程的生 产率和成本。ABC模型综合考虑财务和业务方面，避免了集中于基于成本的指 标而损害了非基于成木的指标的缺陷，但由于缺乏供应链背景，因此鼓励局部最 优，且主要集中于企业内部，在顾客和竞争对手方面的关注不足(Beamon, 1999) [17\缺乏系统思维(Chan, 2003)[叫
Li Xiao et al. (2009)卩刃借鉴仿生学原理，构建了供需链(Supply and Demand Chains, SDC)战略绩效评价体系(Strategic Perfonnaiice Measurement System, SPMS),作者将SDC视作一个社区，利用社区结构原理构建了 SDC结构(价值 流)，分析论证价值流遵循与热力学相似的两个定律(能量守恒定律和烯定律)。 在此基础上，利用产出会计和传统成本会计，提出了 SDC价值流通用模型，并 通过丰田汽车公司的案例分析构建了 SDC价值流进化模型，创建了 SDC中企业 战略绩效评价体系（SPMS）的程序和结构框架。
除上述模型之外，还有文献从企业生命周期视角、绿色供应链视角等来构建 供应链管理绩效评价指标体系，此文不再赘述。
5.小结
上述模型分别从不同的视角构建供应链管理绩效评价指标体系，如BSC模 型从四维平衡的角度建立指标体系，SCOR模型从业务流程的角度建立指标体 系，KPI模型从关键绩效的角度建立指标体系等，这有助于完善供应链管理绩效 评价理论，推动供应链管理绩效评价工作的发展。BSC模型以战略为导向，不 仅注重各指标间的因果关系，而且评价也较为全面，但由于企业的战略并非是单 一的，与此相应，企业自身在不同维度的目标也是多维的，使得该模型可操作性 不是很强，且难以和竞争对手进行比较。SCOR模型以业务流程为导向，不仅有 利于供应链管理绩效评价工作的操作规范化、程序化，而且有利于企业建立和完 善供应链管理绩效评价信息系统，但其对企业持续发展能力的关注不够，也没有 指出供应链管理绩效评价各维度的因果关系，且因其评价指标值大都来自于内部 业务流程的数据，难以进行同行比对。KPI模型以责任为导向，有利于调动“人” 的积极性，但关键指标的选择和建立并非易事。由此可见，上述模型都有其优点 和缺点，需要理论和实务工作者继续努力，探索出更优的供应链管理绩效评价模 型。
2.2.2供应链管理绩效评价指标体系
1.国外文献述评
国外在供应链管理绩效评价方面的研究相对较早，构建的指标体系也较为全 面，代表性的成果如下。
美国供应链委员会SCC （1996）在SCOR模型中设计的供应链管理绩效评 价指标体系如下：供应链配送可靠性（包括配送性能、完成率和订单的完好履行 率）、供应链的反应（具体为订单完成提前期）、供应链的柔性（包括供应链响应 时间和生产柔性）、供应链成本（包括产品销售成本、供应链管理的总成本、增 值生产率、质量保证成本或退货处理成本）、供应链资产利用率（具体包括现金 周转期、库存供应时间和净资产周转次数）。从SCOR模型指标可以看岀，虽然 其考虑了采购部分，如库存供应总天数、订单完成提前期等，但由于采购和供应 商管理是供应链管理中非常重要的一环，且其对上述指标的影响是间接的，所以 这种考虑与其在供应链管理中的重要性程度不相匹配。
Beamon （1998）⑴通过文献回顾，将已有的指标分为定性指标和定量指标两 类。其中定性指标包括顾客满意度（含交易前满意度、交易中满意度和交易后满 意度)、柔性、信息流与物流的整合度、有效风险管理和供应商绩效；定量指标 包括基于成本的指标(具体包括成本最小化、销售额最大化、利润最大化、存货 投资最小化和投资报酬最大化)和基于顾客响应的指标(具体包括顾客订单及时 满足率最大化、产品延迟交付最小化、顾客等待时间最小化、前置时间最小化和 职能重复最小化)。在此基础上，Beamon (1999) 口提出从资源、产出和柔性三 个维度进行供应链管理绩效评价，并分别构建了相应的三级指标，资源维度含五 个三级指标，产出维度和柔性维度各含九个三级指标。Beamon的研究既考虑了 投入和产出，又同时兼顾了顾客，可以说前进了很大一步，但遗憾的是并未深入 到供应链管理的实质层面。
Peter & Thomas (2000)问在构建基于BSC的SCM绩效评价维度的基础上， 根据各个维度的日标设计了相应的评价指标。其中各个维度的目标如下：“顾客 利益”维度的目标包括改善产品和服务品质、增进即时性、弹性和附加价值；“财 务效益”维度的目标包括增加利润、改善现金流量、增加营业额和资产报酬率； “供应链管理目标”维度的目标包括减少资源浪费、缩短前置时间、弹性回应和 减少单位成本；“供应链改进”维度的目标包括创新产品与服务、伙伴关系管理、 信息流程和面对竞争威胁的能力。与此相应，各个维度的指标如下：“顾客利益” 维度的指标包括顾客联系点的数量、顾客订单反应时间、顾客弹性反应和顾客价 值比率；“财务效益”维度的指标包括供应链合作伙伴的边际利润、现金周转期、 顾客的成长和盈利、供应链资产的回报；“供应链管理目标”维度的指标包括供 应链成本、供应链周转效率、平均反应时间和供应链目标成本实现百分比；“供 应链改进”维度的指标包插最终产品成型点、产品种类、承诺比率、共享数据数 量等。同SCC基于SCOR模型的指标一样，Peter & Thomas的指标体系对供应 商的关注也显得有些不足。
Gunasekaran et al. (2004)㈤］从计划、采购、生产或组装和运送四个维度构 建了供应链管理战略层、战术层和经营层的绩效评价指标体系。Chen & Paulraj (2004)㈤在对400篇文献进行回顾的基础上，构建供应链管理的研究框架：环 境不确定性性(Environmental uncertainty)> 驱动力量(Driving forces供应链 管理(Supply chain management)和买卖双方绩效(Buyer and supplier performance)o环境不确定性包括采购不确定性、需求不确定性和技术不确定性 3个维度；驱动力量包括顾客关注、竞争优势、战略采购、顶层管理者支持和信 息技术5个维度；供应链管理包括供应网结构、买卖双方关系和物流整合3个维 度；买卖双方绩效包括供应商经营绩效、购买商经营绩效和购买商财务绩效3个 维度。其中供应链管理共30个明细指标，供应网结构强调供应链成员企业的长 期联系、低水平的垂直一体化和非基于权利的关系，买卖双方关系强调有效交流、 交叉职能团队和供应商在关键项目、流程计划的早期参与。Min & Mentzer(2004) 旳认为供应链管理绩效应包括如下维度：一致的愿景与目标、信息共享、风险与 收益共享、合作、一致的供应链领导、长期关系和流程整合oSuhongLi et al.（2005） ［刃通过文献回顾，并结合问卷调查结果进行实证分析，构建了供应链的六维评价 指标体系：战略供应商关系（含6个明细指标）、顾客关系（含5个明细指标）、 信息共享（含6个明细指标）、信息质量（含5个明细指标）、内部精益实践（含 5个明细指标）和延迟策略（含3个明细指标）。这些文献对供应链的上游、中 游、下游和整体都有关注，且深入到了供应链的实质层面，但由于指标没有很好 地定义清楚，往往难以获取相关数据，限制了这一指标体系的运用。
Craig & Hannes （2006）通过对362篇有关供应链管理绩效评价的文献进 行回顾，发现：第一，基于成本的指标和基于非成本的指标数量不对称：基于成 本的占42%,非基于成本的指标占52% （其中质量28%,时间19%,弹性10%, 创新性1%）,这证实了：Beamon （1999）和其他学者的论述。第二，考虑流程回 报或顾客满意度的指标较少（5%）,而考虑供应链流程，如计划（30%）、采购 （16%）、生产（26%）和分销（20%）的指标较多。第三，大部分指标是定量的 （82%）,而非定性的（18%）。最后，绩效评价的指标大都是关于内部绩效的测 量，没有考虑整个供应链的绩效。在进行上述分析的基础上，Craig & Hannes提 岀了如下改进建议和进一步的研究方向：第一，研究者应该考虑将供应链关系和 供应链作为…个整体进行评价，而不是只评价组织内绩效，评价创新性和顾客满 意度的定性指标和非财务指标过少，应该考虑解决，且绩效评价系统或者模型与 人力资源管理和现代制造实践（如全面质量管理、业务流程再造、JIT、新信息 技术等）如何进行整合的问题尚未解决。第二，现行供应链管理绩效评价系统是 静态的而非动态的。第三，尽管有研究者进行尝试（Bititci et al, 2005； Nudurupati & Bititci, 2005）,但关于绩效评价体系执行成功或失败的影响因素的实证研究仍 旧很少，而估计的执行失败率约为70%,所以这方面的研究非常重要。第四，尽 管不断呼吁给予竞争者更多的关注（Beamon, 1999）,但关于供应链管理绩效标 杆的研究仍较少。第五，已有的研究总是对一个国家和特定的行业进行研究，但 为了比较不同国家、行业内及跨行业的供应链管理绩效，急需建立供应链绩效的 国际标杆。最后，很少有人研究供应链管理绩效评价体系的好处是否超过在不断 变化的商业环境下执行和维持该系统的成本,而对于小企业来说，由于缺乏资源、 时间或信息去从事最优化供应链活动所需的分析，这方面的研究尤其适当。
Rachna & Peter （2007）［刑从历史进化视角对精益思想和管理实践进行梳理, 并通过问卷调查和实证分析方法构建精益供应链的三维绩效评价体系：与供应商 相关的指标体系、与顾客相关的指标体系和与内部生产相关的指标体系。其中与 供应商相关的指标体系包括供应商反馈、JIT送货和供应商发展3个维度（共12 个明细指标），与顾客相关的指标体系是顾客参与（共5个明细指标）、与内部生 产相关的指标体系包括拉式、流、低前置时间、流程控制、生产力维持和员工参 与6个维度（共24个明细指标）。Miguel & Ledur Brito （2011）㈤认为供应链管 理绩效应包插五个维度：信息共享、长期关系、风险和收益共享、合作和流程整 合。上述指标不仅涵盖面较全（供应商、顾客和内部业务流程），而且深入到供 应链实质层面（长期关系、信息共享和流程整合等），但具体指标的计算往往借 助于问卷调查，没有与企业公开披露的信息进行有效衔接与整合，难以树立标杆 和进行同行比对。
从上述文献可以看出，供应链管理绩效评价已受到越来越多学者的重视，学 者们分别从不同的视角构建供应链管理绩效评价指标体系，推动了供应链管理实 践的发展，也完善了供应链管理理论。但上述文献大都是从理论层面探讨供应链 管理绩效评价指标的构建，鲜有文献利用已构建的绩效评价指标体系对企业供应 链管理实践进行大规模的实证分析，即使是案例分析也很少见。究其原因，笔者 认为主要有三个方面：其一，供应链管理绩效评价指标既有定量指标、又有定性 指标，定性指标往往是通过专家打分的方式获取，定量指标往往是基于企业内部 财务和非财务数据计算而来，由此可见，不管是定性指标数据，还是定量指标数 据，理论研究者都较难获取；其二，有些指标定义比较模糊，即便能够获取相应 数据，由于指标没有很好地定义清楚，也难以进行相关计算分析；其三，各指标 的重要性程度没有确定，供应链管理绩效评价指标体系是「个比较庞大的体系， 涉及到一级指标、二级指标、三级指标，甚至四级、五级指标，往往多达好几十 个指标，即便计算出每个指标的值，不确定每个指标的重要性程度，也难以对供 应链管理整体绩效进行有效评价。
2.国内文献述评
国内对供应链管理绩效评价的研究起步较晚，有基于平衡计分卡的绩效评价 指标体系、基于业务流程的绩效评价指标体系、集成化的绩效评价指标体系、基 于生命周期的绩效评价指标体系、敏捷供应链绩效评价指标体系等，代表性的观 点如下。
徐贤浩等（2000）［旳设计了基于业务流程的供应链管理绩效评价指标体系， 包括：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产（或 投产）循环期指标、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标和供应链 产品质量指标。产销率和平均产销绝对偏差都以一定时间内生产的已销售岀去的 产品数量和已生产的产品数量为基础，按相应的数学方法进行计算得来，问题是 除了完全相同的产品外，不同种类、不同型号甚至不同规格的产品数量不具有可 加性，以该指标衡量供应链节点企业、核心企业和整条供应链的资源利用程度可 能有失偏颇。同时，销量与产量都是最终的结果，从这种意义上来说，这是一个 基于结果而非基于过程的指标。
马士华等（2002） 2借鉴平衡计分卡的思想，从客户导向角度、供应链内部 运作角度、未来发展角度和财务价值角度构建了供应链管理绩效评价指标体系。 其中客户角度的指标包括供应链订单完成的总周期、客户保有率、客户对供应链 柔性响应的认同和客户价值率。供应链内部运作角度的指标包括供应链有效提前 期率、供应链生产时间柔性、供应链持有成本和供应链目标成本达到比率。未来 发展角度的指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率和流程改进效率。财务 价值角度的指标包括供应链资木收益率、现金周转率、供应链的库存天数和客户 销售增长以及利润。基丁平衡计分卡的绩效评价体系有利于企业兼顾长期目标与 短期目标，平衡影响企业发展的内外部因素，但平衡计分卡原本是用于企业内部 绩效评价与改进的，对顾客维度、供应商维度等的关注不够。
霍佳震等（2002）⑷］对集成化供应链进行定义，以零售型供应链（核心企业 由零售商或分销商组成的供应链）为例，从顾客价值和供应链价值两个维度建立 了集成化供应链管理绩效评价指标体系，该体系由顾客满意、供应链投入、供应 链产出、供应链财务等4个二级指标和23个基本指标组成。在此基础上，霍佳 震等（2002）［徇运用财务分析、数量统计等方法对各评价指标进行了量化分析。 霍佳震和马秀波（2004^］, 2005™）从结果层、运作层和战略层构建了基于流 程的供应链绩效评价指标体系，不仅兼顾了经营者、所有者和最终顾客的利益， 而且有利于企业经营者进行流程分析和改进，具有…定的实践指导意义。但供应 链管理涉及到的主体不仅包括经营者、所有者和最终顾客，而且包括供应商、员 工等重要的利益相关者，忽略供应链上这些重要的利益相关者可能导致评价结果 不完整。
姜方桃（2009）⑴］从顾客价值（包括柔性、可靠性、价格和质量角度）、供 应链价值（包括投入、产出和财务角度）以及发展能力和潜力（包括创新与学习、 信息共享两个角度）三个方面构建了集成化供应链整体绩效评价体系，并运用模 糊综合评价法对供应链企业绩效进行评价。李贵春等（2004） 提出从供应链管 理综合绩效（包括敏捷性、运营能力、营利能力和顾客满意度四个子维度））和 节点企业间合作水平两个维度对供应链管理绩效进行衡量，并构建了供应链管理 绩效的多级动态模糊综合评价模型。但问题是，相关的指标值大部分要通过了解 情况的专家或相关管理人员打分的方式确定，如研发时间、新品上市时间、制造 提前期、产量柔性、交货柔性、人员柔性等，这难免带有很浓的主观色彩，受打 分者知识、能力、经验等的影响，难以保证评价的准确性。同时，对任何一个核 心企业而言，即便是获取自身供应链管理绩效评价指标值，也需要组织熟悉情况 的专家和管理层进行打分，而相关专家的选择、培训和打分工作的组织都有较大 的操作难度，可想而知，获取竞争对手的供应链管理绩效似乎不太可能，更不用 说比较差距和优势、分析产生差距的原因，进而采取措施提升供应链管理绩效了，
这限制了供应链管理绩效评价功能的发挥。
周叶等（2007）［呵从供应链生命周期视角分析供应链不同生命阶段的绩效评 价角度和重点，认为在供应链形成阶段,供应链的稳定性和可靠性是测评的重点， 在发展阶段，供应链的成本和柔性是测评的重点，在成熟阶段，供应链的成熟度 和顾客满意度是测评的重点，在衰落阶段则应注重供应链重构性的评价，并依据 各阶段的测评重点构建了相应的评价指标。作者认为，单纯的减少循环时间、压 缩存货库存己不适应现代市场竞争，合理的库存才能真正降低供应链总成木，提 高供应链效率。在供应链成熟度方面，信息共享程度是其中一个指标，信息共享 程度应从信息准确率（信息正确传送次数/信息传送总次数）、信息时效性（及时 传送有效信息次数/传送有效信息总次数）和信息系统先进性（信息系统投入总 成本/总销售收入）三个方面进行评价。从某一产品或服务来看，其存在不同的 生命周期，基于供应链生命周期的供应链管理绩效评价指标体系为实务管理者提 供了理论指导，有利于管理者针对不同的产品或服务构成的供应链进行有重点、 有针对性地管理。但在多元化经营时代，一个企业往往生产销售多种产品或提供 多项服务，以其为核心企业的供应链包含了处于不同生命周期的产品或服务，导 致很难判断该供应链处于哪个生命周期，因此运用该方法难以对供应链管理绩效 进行整体评价。
洪伟民和刘晋（2006）［刑从敏捷供应链的顾客满意度、敏捷性、合作关系、 运营成本四个方面（下设14个二级指标、30个三级指标）构建了敏捷供应链 整体绩效评价体系。这为企业追求供应链“敏捷”这一目标提供了理论指导， 但敏捷只是供应链的一个特征，或者说只是供应链管理的目标之一，在顾客需 求多样化、竞争异常激烈的时代，光实现供应链的“敏捷”是远远不够的，还 必须同时做到“精益”，亦即实现“精敏供应链”，所以单单针对敏捷性供应链 构建绩效评价指标体系可能难以对实际的供应链运作情况进行有效评价。
3.小结
国内外文献分别从不同的视角构建了供应链管理绩效评价指标体系，如业务 流程视角、平衡计分卡视角、集成化视角、生命周期视角、绿色供应链视角等， 设计的指标有财务的和非财务的、定性的和定量的、整体的和局部的、基于过程 的和基于结果的。总体来说，构建的指标体系涉及的面很广，包括供应链的上游、 中游和下游，涉及供应链的采购、生产和销售等流程，为企业评价供应链管理绩 效提供了有益的指导。但同时也可以看出，理论界和实务界对供应链管理绩效评 价体系并未形成统一的认识，且显得有些杂乱。笔者认为，造成这种状况的主要 原因一方面是因为供应链管理的复杂性，另一方面则是学术界对供应链和供应链 管理的概念与范畴没有明确（Chen&Paulraj, 2004［21］）o虽然供应链的定义普遍 强调从供应商的供应商到顾客的顾客，但这可以延伸得无限远，如从自然原料的 供应商到最终的消费者，也可以只局限在一个较小的范围内，如从上游直接供应 商到下游直接顾客。究竟由谁进行供应链管理绩效的评价，应该将哪些供应商和 哪些顾客纳入评价的范畴，按现有供应链的定义很难对此进行明确。另外，现有 的供应链定义并没有明确其基本构成单元一一企业的边界，而理论界和实务界对 企业边界的探讨也从未停止过。因此，必须首先界定清楚企业的本质和边界，厘 清供应链和供应链管理的内涵与范畴，为供应链管理实质的剖析以及供应链管理 绩效评价体系的构建打好理论基础。
另外，有文献分别针对不同类型的供应链，如敏捷供应链、精益供应链、供 应链的不同生命周期、零售型供应链等构建绩效评价指标体系。这完善了理论研 究，但在企业管理实践中，很难判断某一供应链是精益供应链，还是敏捷供应链。 虽然从理论上来说，根据供应链在成本和响应速度方面的不同，可将供应链分为 精益供应链和敏捷供应链，但在全球经济一体化时代，要想在激烈的市场竞争中 立于不败之地，只具备“精益”或“敏捷”中的一种能力是远远不够的，必须同 时具备二者，即实现“精敏”，更何况“精益”供应链和“敏捷”供应链没有绝 对的差异，只是侧重点的不同（两者的区别见表2-l）o另外，不同的产品有不同 的生命周期，现阶段的企业往往采取多元化经营，因而难以判断核心企业所在供 应链究竟处于哪个生命周期，这限制了基于生命周期的供应链管理绩效评价体系 的推广运用。零售型供应链以零售商或分销商为核心企业，因零售商或分销商… 般不存在内部生产加工过程，而对以制造企业为核心企业的制造型供应链而言， 生产制造是其中非常重要的一环，导致这两种供应链可能存在非常大的差别，因 此，分别构建零售型供应链和制造型供应链管理绩效评价指标体系，可能更有利 于企业开展供应链管理绩效评价工作。
表2-1 L 精益供应链与敏損 吉供应链比较
项目 精益供应链 敏捷供应链
典型产品 商品 时髦产品
市场需求 稳定 不稳定
产品多样性 低 高
产品生命周期 长 短
边际利润 低 高
采购政策 米购商品 分配能力
质量 市场合格标准 市场合格标准
成本 市场赢取标准 市场合格标准
服务水平 市场合格标准 市场赢取标准
资料来源：Ashish Agarwal et al. 2006. JL： Ashish Agarwal, Ravi Shankar, M.K.Tiwari. Modeling the metrics of lean, agile and leagile supply chain： An ANP-based approach[J], European Journal of Operational Research, 2006 (173)： 211〜225。
2.3营运资金管理的相关研究
2.3.1营运资金概念界定与分类
1.营运资金的概念界定
营运资金（working capital） 乂称营运资本或循环资本，是指…个企业维持 日常经营所需的资金。学术界对于营运资金的具体范畴并未形成统一认识，通常 将流动资产（营运资金总额）或流动资产减流动负债的差额（营运资金净额）作 为营运资金。营运资金应当是企业日常运营过程中占用的资金，理应与企业的经 济活动相联系。企业的经济活动通常划分为经营活动、投资活动和筹资活动三大 类，其中经营活动是将资金用于产品经营的过程，投资活动是将资金用于资本运 营的过程，筹资活动则是资金筹集的过程。无论是将资金用于产品经营，还是用 于资木运营，都是资金的使用过程，都属于企业营运的范畴。FASE与IASB联 合概念框架也将企业的营业活动界定为经营活动和投资活动构成的整体，而将筹 资活动单独划为…类。因此，本文认为，将营运资金界定为企业营业活动（包括 经营活动和投资活动）过程中的资金占用比较合理。
另外，以企业营业活动中的流动资产总额作为营运资金可能比较难以理解。 如经营活动中大量存在的赊购活动，企业在支付货款之前取得存货，且货款的支 付要延后一段时间，如果以流动资产作为营运资金，则表明这项活动占用了企业 资金，但在实际付款之前企业并没有投入资金；相反，如果将营运资金界定为流 动资产减流动负债的差额，则能很好地反应实际情况。因此，本文将营运资金界 定为企业营业活动过程中的流动资产减流动负债的差额，其计算公式如下。
营运资金二营业活动中的流动资产■营业活动中的流动负债
在企业的流动资产当中，货币资金既可能来源于营业活动或用于营业活动， 又可能来源于筹资活动或用于筹资活动（偿还到期债务或支付股利等），但除货 币资金外的其他项日大都是营业活动过程中占用的资金。在流动负债当中，除交 易性金融负债、应付股利、应付利息、一年内到期的长期负债等是筹资活动产生 的负债外，其他项目大都属丁营业活动中的流动负债。企业的货币资金无论是通 过营业活动，还是通过筹资活动获得，一旦其留存于企业当中，考虑的应当是其 用途，因此，如果不考虑用于偿还到期债务和支付现金股利等的货币资金，上述 公式可转换成如下形式。
营运资金二经营活动营运资金+投资活动营运资金二流动资产■流动负债+筹资 活动中的流动负债（包括交易性金融负债、应付股利、应付利息等）二流动资产- 应付款项（含应付账款、应付票据、预付账款和其他应付款）-应付职工薪酬-应 缴税费■其他流动负债
在不考虑货币资金的情况下，上述公式中经营活动营运资金主要包括:存货、 应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应付账款、应付票据、预收账款、 其他应付款、应付职工薪酬和应交税费等，这止是本文研究的经营性营运资金范 畴。
2.营运资金的分类
(1)基于项目的分类
从已有的营运资金分类方法来看，主要有三种。第一种是基于项目的分类方 法，即按营运资金的具体构成项目不同，将营运资金分为货币资金、应收账款、 存货、应付账款等。在这种分类方法下，营运资金管理通常是通过数学模型确定 现金最佳持有量、赊销信用政策、存货最佳订货点和订货批量，以及付款方式和 付款时间等。这种分类方式有助于单个营运资金项目的优化，但由于忽略了营运 资金项目之间的内在联系，往往会造成局部最优而非总体最优。如赊销政策的放 宽能促进存货的销售，降低库存水平，提升存货管理绩效，但往往会造成应收账 款和收账费用的增加，甚至因难以收回而形成坏账损失，降低应收账款管理绩效, 其结果可能是应收账款管理绩效的下降抵消甚至超过存货管理绩效提升带来的 好处，造成总体绩效的下降。另外，在这种分类标准下，往往集中研究货币资金、 应收账款、存货和应付账款项目，忽略了营运资金构成中的其他项目，如其他应 收款、其他应付款、应缴税费、应付职工薪酬等，使得营运资金管理的研究不够 完整和系统。
(2)基于时间的分类
第二种分类方法是基于时间的分类方法，即按营运资金随时间变动的特点不 同，将流动资产分为临时性部分和永久性部分，将流动负债分为临时性部分和自 发性部分。其中临时性流动资产是指受季节性、周期性影响较强的那部分流动资 产，如季节性的存货、销售和经营旺季带来的应收账款；与此相反，永久性流动 资产则是指即使企业处于经营低谷也仍需保留的，用于满足企业长期稳定发展需 要的那些流动资产。临时性流动负债是指企业为了满足临时性流动资金需要而发 生的负债，如食品制造企业为赶制季节性食品大量购入某种原料而发生的借款 等。□发性流动负债是指产生于企业持续经营中的流动负债，如商业信誉筹资(应 付账款、应付票据等)和日常运营中产生的应付职工薪酬、应缴稅费等。这种分 类方法主要用于研究企业的营运资金配置结构，即流动资产和流动负债的匹配问 题。通常来说，永久性流动资产和自发性流动负债相当于长期资产和长期负债， 企业的资金来源应该首先用于满足永久性资金或长期资金的需求。如果临时性流 动资产通过临时性流动负债筹资，永久性流动资产通过自发性流动负债或长期负 债筹资，则资产和负债的期限结构是匹配的，属于风险和收益都适中的中庸型营 运资金政策。如果临时性流动资产或部分临时性流动资产需求通过自发性流动负 债筹资(此时永久性流动资产的需求已满足，且是通过长期负债或自发性流动负 债予以满足)，则相当于用长期筹资满足短期资金需求，属于风险和收益都较低 的稳健型营运资金政策。如果临时性流动资产通过临时性负债筹资，且部分或全 部永久性流动资产也通过临时性负债筹资，则相当于用短期筹资满足长期资金需 求，属于风险和收益都较高的激进型营运资金政策。中庸型、激进型和稳健型营 运资金政策的风险和收益各不相同，具体采用哪种营运资金政策，需要企业管理 人员根据企业的实际情况和风险偏好确定。
（3） 基于渠道的分类
第三种方法是基于渠道的分类方法。中国企业营运资金管理研究中心的王竹 泉教授等于2007年在《会计研究》上发表了题为《国内外营运资金管理研究的 回顾与展望》「文3】，开拓性地提出基于渠道的营运资金分类方法，并构建了相 应的营运资金管理绩效评价指标体系。作者首先将营运资金区分为经营活动营运 资金和理财活动营运资金，紧接着根据营运资金与各渠道的关系，即具体营运资 金项目属于哪个渠道，进一步将经营活动营运资金分为采购渠道营运资金、生产 渠道营运资金和营销渠道营运资金。其中采购渠道营运资金主要包括原材料存货 （含辅助材料等）、预付账款、应付账款、应付票据等，生产渠道营运资金主要 包括在产品存货、其他应收款、其他应付款、应付职工薪酬等，营销渠道营运资 金主要包括产成品或库存商品类存货、预收账款、应收账款、应收票据、应缴稅 费等。这种分类方法既涵盖了所有的营运资金项目，又考虑了各营运资金项目与 渠道或供应链的关系，能避免基于项目分类下各项目绩效此消彼长的矛盾，为基 于渠道或供应链管理的营运资金管理研究打下了基础。
（4） 本文的分类方法
本文研究的主要内容是供应链管理对经营性营运资金管理绩效的影响机理， 因此，本文对营运资金的分类建立在王竹泉教授基丁渠道的分类基础上，即将经 营性营运资金分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和营销渠道营运资金。 具体来说，采购渠道营运资金主要包括原材料存货（含辅助材料等）、预付账款、 应付账款、应付票据等，生产渠道营运资金主要包括在产品存货、其他应收款、 其他应付款、应付职工薪酬等，营销渠道营运资金包括产成品或库存商品、预收 账款、应收账款、应收票据、应交税费等。
2.3.2营运资金管理绩效评价指标
1.国外研究
国外对于营运资金管理的研究起步较早，始于20世纪30年代。但在20世 纪70年代以前，主要集中于各营运资金项目，如现金、应收账款和存货等流动 资产的研究，尝试通过开发各种数学模型对各个项目进行优化，并未确定营运资 金管理的整体效率或盈利性。正如W. D. Knight （1972）山所说，单独研究每项 流动资产的最优水平是不合适的，当将各项流动资产上的投资联合起来进行研究 时，决策的性质不应当是最优化，而应该是满意化。由于关于每个营运资金项目 管理的研究已有很大进展，但将营运资金作为一个整体进行研究却没有多少进 展,Keith V SmithC 1973 )两首次探讨了整体营运资金规划与控制的内容。Richards & Laughlin (1980)〔切认为综合考虑存货周转期和应收账款周转期的经营周期 (Operating Cycle)比传统的流动比率、速动比率更能反映企业的流动性，在此 基础上，作者将现金转换周期(Cash Conversion Cycle)定义为从采购材料支付 现金到销售产品收回现金的时间间隔，即现金周转期(CCC)二存货周转期 (Inventory Conversion Period, ICP) + 应收账款周转期(Receivables Conversion Period, RCP) ■应付账款周转期(Payables Deferral Period, PDP),并建议用这 …指标综合反映企业营运资金管理状况。
在现金周转期(CCC)概念的基础上，Gentry等(1990)［网提出了加权现 金周转期，作者认为，资金是随着原材料转化为半成品、产成品并最终实现销售 而逐渐投入的，不加区分地将应收账款周转期和存货周转期直接相加，并以扣除 应付账款周转期后的差额作为现金周转期的做法不合理，应考虑原材料转化成产 品最后实现销售这一过程中资金的逐渐投入量，计算加权的现金周转期，加权现 金周转期(WCCC)二加权经营周期(WOP)-加权应付账款周转期(WPDP)二 加权存货周转期(WICP) +加权应收账款周转期(WRCP)) ■加权应付账款周转 期(WPDP)二加权原材料周转期(WRM) +加权在产品周转期(WWIP) +加权 产成品周转期(WFG) +加权应收账款周转期(WRCP))-加权应付账款周转期 (WPDP)o在上述公式中，每一部分的加权周转期是相应的周转期乘以权重后 所得的值。这一公式考虑了各部分资金投入的时间，从理论上来说更加科学合理, 但由于权重要根据企业相应流动资金的投入进度进行计算，所以外部利益相关者 难以计算企业的WCCC,这限制了 WCCC的运用。
20世纪90年代以来，以美国REL咨询公司为代表的咨询机构和CFO杂志 在追踪不断发展变化的营运资金管理实践方面发挥了主导作用。REL咨询公司 和CFO杂志于1997年开始对美国最大的1000家企业的营运资金管理状况进行 调查(The Working Capital Survey),并发布相应的年度调查报告，分行业对所调 查企业按营运资金管理绩效进行排名，并对企业营运资金管理的热点和趋势进行 评述。其对企业营运资金管理绩效进行排名时使用的公式如下。
某企业得八二最低DWC・该企业DWC *最高CCE-该企业CCE 止 寸刀_一最低DWC-最高DWC 最高CCE-最低CCE
其中DWC (Days of Working Capital)是指营运资金周转期，即前文所说的 现金周转期，DWODSO+DIO-DPO,式中的 DSO (Days of Sales Outstanding)、 DIO (Days of Inventory Outstanding)、DPO (Days of Payables Outstanding)分 别表示应收账款周转期、存货周转期和应付账款周转期。CCE是变现效率(Cash Conversion Efficiency) ?即经营现金流量除以销售收入所得的值。自2003年开 始，该调查改用DWC作为唯一的排名依据。该项调查不仅引导企业要树立从整 体上管理营运资金的理念，而且把营运资金管理与渠道管理、供应链管理等紧密 联系起来，使营运资金管理逐渐从单纯的数学模型优化中摆脫岀来，转向以供应 链的优化和管理为重心。
进入21世纪后，国外关于营运资金管理的研究文献日趋增多，但主要集中 于对营运资金管理的实务进行调查和对营运资金管理绩效与企业价值的相互关 系进行实证分析。如Deloof (2003)㈤］以1992-1996年比利时1009家大型非金 融类企业为样本，以应收账款周转期、应付账款周转期、存货周转期和现金周转 期作为信用交易、存货政策和营运资金管理绩效的度量指标，对营运资金管理绩 效与企业盈利性的关系进行调查分析。研究结果表明：经理层可以通过减少应收 账款周转期和存货周转期来提高企业盈利，盈利较少的企业付款期往往更长。 Ioannis & Dimitrios (2006)［创以雅典股票交易所2001-2004年间131家上市公司 为样本，研究公司盈利能力和营运资金管理绩效的关系，发现企业盈利能力和现 金周转期、应收账款周转期显著负相关，和应付账款周转期显著正相关，和存货 周转期负相关但不显著。David (2010) "I】以1993年-2008年内罗毕(肯尼亚首 都和最大城市)股票交易所30家上市公司为样木，同时使用混合最小二乘法和 固定效应回归模型考察营运资金各组成部分对企业盈利性的影响，发现应收账款 周转期和盈利性高度负相关，存货周转期和盈利性高度正相关，应付账款周转期 和盈利性高度正相关。
2.国内研究
与国外相比，我国对营运资金管理的研究相对较晚，这主要是因为我国在 1993年实行与国际接轨的会计制度后，才引入营运资金这一概念。其中代表性 的研究成果如毛付根(1995)笑］在《论营运资金管理的基本原理》一文中提出流 动资产和流动负债的结构性管理，即综合考虑流动资金的存量配置和与其相应的 资金来源，从而制定合理的营运资金政策。就营运资金管理绩效评价而言，杨雄 胜等(2000)旳指出周转额应是某一形态的垫支资金不断回到其原有状态的数额, 建议将应收账款周转率和存货周转率指标改为应收账款平均账龄和存货平均占 用期指标。王竹泉和马广林(2005)⑵提出“将跨地区经营企业营运资金管理的 重心转移到渠道控制上”的新理念，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、 渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。在此基础上，王竹泉等(2007) 对营运资金进行重新界定和分类，并开创性地构建了基于渠道的营运资金管理绩 效评价体系。在此基础上，中国企业营运资金管理研究中心持续开展对中国上市 公司营运资金管理绩效的调查和评价，按年度发布中国上市公司营运资金管理绩 效排行榜，并持续编撰《营运资金管理发展报告》等，汇聚了国内营运资金管理 研究的主要成果。
3.本文运用的营运资金管理绩效评价指标
在后续的研究中，该中心已对经营活动营运资金管理绩效评价指标的计算公 式进行了调整，本文将按调整后的公式计算经营性营运资金管理绩效。由于本文 主要研究供应链管理对经营性营运资金管理绩效的影响机理，并分别三个渠道对 这种影响机理进行实证检验，因此，本文主要使用各渠道营运资金周转期指标， 具体计算公式如下。
采购渠道营运资金周转期二采购渠道营运资金宁（营业收A/360）二（原材料 存货+预付账款■应付账款■应付票据）宁（营业收A/360）
生产渠道营运资金周转期二生产渠道营运资金宁（营业收A/360）二（在产品 存货+其他应收款-其他应付款-应付职工薪酬）三（营业收A/360）
营销渠道营运资金周转期二营销渠道营运资金三（营业收A/360）二（产成品 存货+应收账款+应收票据■预收账款■应交税费）-（营业收A/360） 2.3.3营运资金管理绩效的影响因素
1.国外研究
从理论上来说，营运资金管理的影响因素包括宏观层面、中观层面和微观层 面的因素，宏观层面的因素如货币市场和资木市场环境、国家财政政策和货币政 策等，中观层面如行业特征、政府行业倾斜政策等，微观层面如企业文化、企业 战略、组织结构、经营特点、与供应商的关系、与客户的关系等。20世纪70年 代以前，由于营运资金管理的研究内容主要是单个的营运资金项目，如现金、存 货、应收账款等，与此相应，影响营运资金管理绩效的因素主要是企业现金管理 成本、现金存入银行的利息收入、存货订货提前期、订货批量、订货准备费用、 赊销信用政策、收账费用等内部管理因素。
随着营运资金管理理论和实务的不断发展，有关营运资金管理影响因素的研 究也在逐渐拓展。其中对营运资金管理影响因素进行系统研究有Chiou （2006）、 Appuhami （2008）等。女DChiou等（2006）屮］以台湾1996年第一季度到2004年 第三季度共35个季度的19180份企业季度数据为样本，以变现净余额NLE⑥（net liquid balance）和营运资金需要量WCR⑦（working capital requirements）作为衡 量营运资金管理的因变量，以商情指标（business indicator）.行业（industry 债务比率（debt ratio）、增长率（growth rate）、经营现金流量（operating cash flow）、 企业绩效（firm performance）和企业规模（firm size）为自变量，通过实证检验 发现资产负债率与NLE和WCR负相关，经营现金流量与NLE正相关、与WCR负 相关，未发现商情指标、行业特征、增长机会、企业绩效和企业规模影响企业营 运资金管理。Appuhami （2008）昭以泰国股票交易所的上市公司为样本，以NLB 和WCR为因变量，以资本性支出和经营性支出为自变量，以经营性现金流量、
® NLB=（现金和现金等价物+短期投资）-（短期负债+商业票据+—年内到期的长期借款）
⑦WCR二（应收账款十存货）-（应付账款+应计费用+其他应付款）
销售增长率、长期负债占权益比率为控制变量，通过实证分析发现资本性支出和 经营性现金流量对营运资金管理有重大影响。Moussawi等(2006)阿使用美国 公司1990-2004年的面板数据进行研究，发现行业特征、企业大小、公司未来收 入增长性、外部董事占比、经理人员报酬和CEO股权对公司的营运资金管理有显 著影响。Nazir & Afza (2008)旳使用巴基斯坦卡拉奇证券交易所16个行业的 204家制造业上市公司1998-2006的数据进行研究，发现经营周期、财务杠杆、 ROA (资产报酬率)和托宾Q值对营运资金需求有显著影响。除此之外，国外许 多学者还以比利时、雅典等国的资本市场数据为样本，研究发现现金周期与资产 报酬率负相关，与资产负债率正相关⑧。国外主要研究者对于营运资金管理影响 因素研究所使用的因变量和自变量如表2-2所示。
表2-2 营运资金管理影响因素研究的相关变量
研究者 因变量 自变量
Moussawi 等
(2006) 现金周转期
(CCC) 行业特征、企业大小、固定资产占比、销售收入的增长 性、外部董事占比、经理人员报酬、CEO持股比例等
Kieschnick 等
(2006) 现金周转期的对 数 行业特征、企业大小、固定资产占比、销售收入增长性、 市场份额(Herfindahl -Hirschman index)、董事数量、夕卜 部董事占比、CEO报酬(除购股选择权外的当期总报 酬)、CEO总的未行使的购股权、CEO持股占比、治理 指数
Chiou 等(2006) NLB> WCR 经济衰退期(虚拟变量)、综合商业指数、行业影响、 债务比率、经营现金流、成长机会、企业年龄、企业绩 效、企业大小
Nazir & Afza
(2008) 营运资金需要量/ 总资产 营运资金周期、经营现金流量、经济活动水平、销售收 入增长性、资产回报率、托宾Q值、财务杠杆、企业 大小、行业特征
App讪ami (2008) 营运资金需要量 资本性支岀、经营性支岀、财务支岀、经营现金流量、 销售收入增长率、企业绩效、财务杠杆
资料来源：作者整理。
2.国内研究
国内对于营运资金管理绩效影响因素进行系统研究的文献并不多见。早期的 研究往往集中于单个的营运资金项目或营运资金管理绩效某一影响因素。如辛宇 和徐莉萍(2006)网对“中国上市公司治理100佳”所形成的433个公司年度数 据进行研究，发现公司治理水平越高，企业现金持有水平越合理，出现现金短缺 和冗余的可能性越小。毛道维(2006)⑷］以应付账款、应付票据和预收账款的总 和来表示商业信用的大小，合理利用商业信用有助于提升企业营运资金管理绩 效，但在供应链竞争时代，对供应商和客户资金的过度占用会造成供应链合作伙
⑧转引自：逢咏梅•销售集中度、财务特征与营运资金持有水平一一来自中国制造业上市公司的经验证据［J］. 中国会计研究与教育，2011, 5 (1)： 5546。
伴的不满、甚至合作关系的破裂,反而不利于企业营运资金管理绩效的长期提升。
在王竹泉等(2007)开创性地提出基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体 系之后，这方面的研究逐渐增多。如宫丽静(2008)网从供应链管理的视角分析 影响营运资金管理绩效的因素，并以2006年沪深两市制造业上市公司为样本， 采用简单线性回归和逐步线性回归进行实证检验，发现供应商管理水平、应收账 款质量、战略合作伙伴信用、供应商数量及客户集中度对经营周期具有显著影响。 王兴河(2010)冋分析了渠道管理影响营运资金管理绩效的因素，以2008年520 家制造业上市公司为样本进行实证分析，发现供应商聚集度、供应商信用期管理、 在产品管理、客户聚集度、客户信用期管理以及财务人员比重和总资产额与经营 活动营运资金周转期存在显着的线性关系，财务人员比例与营销渠道、生产渠道 和经营活动营运资金周转期显著负相关，并据此提出了改进营运资金管理绩效的 相关建议。王艳春(2010)闻研究实施ERP对营运资金管理绩效的影响，发现 ERP投资额与流动资产、流动负债和营运资金周转期(应收账款周转期、存货周 转期和应付账款周转期)都存在负相关关系。刘怀义(2010)［呵对零售业营运资 本管理政策的影响因素进行研究，发现现金流情况、销售稳定性、销售增长情况、 企业规模、市净率、负债情况以及公司的议价能力对营运资木管理政策有显著影 响。逢咏梅(2011)网以我国制造业上市公司2004-2005年的数据为样本，研究 销售集中度、财务杠杆、经营活动现金流量、公司规模、周转效率等对NLB和 WCR的影响，发现销售集中度与WCR显著正相关，我国某些反映上市公司财 务特征的变量与NLB之间的实证结果与西方发达国家并不一致，更符合啄序模 型的解释。
3.小结
系统分析营运资金管理的影响因素及其作用机理有助于企业管理层制定合 理有效的营运资金管理政策与措施，提升企业的营运资金管理绩效。从现有的研 究来看，对营运资金管理绩效影响因素进行研究的文献较多，但由于使用的样木 数据不一样、研究方法不同、衡量营运资金管理绩效和影响因素的指标也不一致, 导致研究结论有很大的差异。另外，相关文献鲜有系统分析供应链管理影响营运 资金管理的机理，笔者认为，造成这种状况的原因一方面是因为供应链管理本身 的复杂性和供应链绩效评价的困难性，另一方面则主要在于传统的营运资金管理 绩效评价指标体系(存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期和现金周转 期)和供应链管理绩效之间缺乏明确的对应关系。虽然有作者从供应链视角探讨 了营运资金管理绩效的影响因素，尝试了供应链管理理论和营运资金管理理论的 结合，但并未深入到供应链管理的实质层面。21世纪的竞争是供应链之间的竞 争，因此，无论是对于营运资金管理理论的发展，还是对于营运资金管理实务的 需求而言，系统分析供应链管理对经营性营运资金管理的影响机制和作用机理， 并对这种影响机理进行大规模的实证检验，都是必要而紧迫的。从理论上来说， 采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效同供应链管理的上游、中游和 下游存在直接对应关系，这为系统分析供应链管理对经营性营运资金管理绩效的 影响机理，并对这种影响机理进行实证检验创造了条件。
2. 4本章小结
本章对有关供应链的概念、供应链管理的概念、供应链绩管理绩效评价模型 和指标体系、营运资金的概念与分类、营运资金管理绩效评价指标与方法、营运 资金管理绩效的影响因素等的文献进行了系统回顾和总结，为后文研究供应链管 理影响经营性营运资金管理绩效的机理及其实证检验打下了基础。
迄今为止，理论界对供应链和供应链管理的定义以及供应链管理绩效评价模 型和指标体系并未形成统一认识。供应链管理绩效评价是供应链管理的重要组成 部分，而指标体系是供应链管理绩效评价的核心。从现有的指标体系来看，有财 务的和非财务的、定性的和定量的、整体的和局部的、基于过程的和基于结果的， 视角也各不相同，如业务流程视角、平衡计分卡视角、集成化视角、生命周期视 角、绿色供应链视角等，显得有些杂乱。造成这种状况的主要原因一方面是因为 供应链管理的复杂性，另一方面则是学术界对供应链和供应链管理的概念与范畴 没有明确。虽然供应链的定义普遍强调从供应商的供应商到顾客的顾客，但这可 以延伸得无限远，也可以只局限在一个较小的范围内。究竟应该将哪些供应商和 哪些顾客纳入评价的范畴，按现有的供应链定义很难对此进行明确。现有的供应 链定义也没有确定供应链的基本构成单元一一企业的边界，而理论界和实务界对 企业边界的探讨从未停止过。因此，必须首先界定清楚企业的本质和边界，厘清 供应链和供应链管理的内涵与范畴，为供应链管理绩效评价指标体系的构建打好 理论基础。
在全球经济一体化时代，只具备“精益”或“敏捷”中的一种能力是远远不 够的，只有同时具备二者，即实现“精敏”，才能在激烈的市场竞争中立于不败 之地。“精益”供应链和“敏捷”供应链没有绝对的差异，只是侧重点不同。不 同的产品有不同的生命周期，现阶段的企业往往采用多元化经营方式，因而难以 判断核心企业所在供应链究竟处于哪个生命周期。零售型供应链以零售商或分销 商为核心企业，因零售商或分销商一般不存在内部生产加工过程，而对以制造企 业为核心企业的制造型供应链而言，生产制造是其中非常重要的一环，导致这两 种供应链存在非常大的差别，对这两种供应链分别构建绩效评价指标体系可能更 有利于企业开展供应链管理绩效评价工作。因此，本文拟在界定供应链及供应链 管理概念和本质的基础上，构建制造型供应链的绩效评价指标体系。
从营运资金管理的相关研究来看，现有文献对营运资金的概念界定、绩效评 价指标体系、影响因素等并未达成统…认识。尤其是有关营运资金管理绩效影响 因素的研究，已有文献因样本数据、研究方法、评价指标选择等的不同，导致研 究结论很不一样，甚至完全相反。系统分析供应链管理影响经营性营运资金管理 绩效机理的文献十分少见，而21世纪的竞争是供应链的竞争，深入剖析供应链 管理影响经营性营运资金管理绩效的机理并通过大样本的数据进行验证，有利于 企业管理层通过业务管理提升营运资金管理绩效。因此，本文的研究除了要明确 供应链和供应链管理的内涵与范畴，剖析供应链管理的实质并构建制造型供应链 管理绩效评价指标体系外，还将明确经营性营运资金的概念和内涵，经营性营运 资金管理绩效评价指标和影响因素。通过文献回顾，本文将营运资金界定为营业 活动中的流动资产与流动负债的差额，经营性营运资金即经营活动中的流动资产 与流动负债的差额，包括存货、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、 应付账款、应付票据、预收账款、其他应付款、应付职工薪酬和应交税费等。本 文对经营性营运资金的分类标准是基于渠道的分类标准，即将经营活动营运资金 划分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和营销渠道营运资金。在此基础上, 采用各渠道营运资金周转期衡量营运资金管理绩效，具体计算公式见前文。
3供应链及供应链管理概念重构
迄今为止，理论界和实务界对于供应链的概念并未取得一致认识，已有的研 究大都从供应链运作过程中涉及的主体和内容对供应链进行定义，但并未很好地 界定供应链的内涵和本质特征。本章将在界定供应链的基本构成单元一一企业边 界的基础上，重构供应链及供应链管理的概念和内涵。
3.1供应链的概念和内涵
3.1.1企业本质——契约理论
从前文对供应链概念的文献述评发现，学术界对供应链的本质特征、范畴和 所涉及的内容等都存在较大争议。笔者认为，明确界定供应链的概念和内涵需要 从构成供应链的主体一一企业本质和供应链管理思想的产生及发展过程说起。
1.交易费用观对企业本质的认识
科斯于1937年发表的开创性论着《企业的性质》，创造性地利用交易成本分 析了企业存在的原因及企业与市场的关系。科斯认为，市场和企业是资源配置的 两种可互相替代的手段，市场上的资源配置由价格机制调节，企业内部的资源配 置通过权威(authority)和科层制度(hierarchy)来调节，企业因节约了交易费 用⑨而存在，从而“企业的本质特征是对市场的替代” [55]O科斯认为企业和市场 是资源配置的两种手段，相互之间是替代关系，也就是除了市场，就是企业，不 存在其他的经济组织形式，但在纯粹的市场交易形式与企业内部控制形式之间存 在着大量的企业与市场的结合形式，如虚拟组织、战略联盟、企业集团、固定的 外购制、特许经销制等[殉，科斯的理论不能对此作出很好地解释。
科斯对于企业性质的研究打开了企业是技术的生产函数的“黑箱”，开启了 企业的“契约理论”时代，引发了一系列关于企业本质的研究。张五常(2002) 对团队生产导致的偷懒行为进行论证，得出企业代替市场并不完全正确，而应是 一种合约(要素)代替了另一种合约(产品)，在市场和企业之间可能还有更多 的其他形式的合约，市场、企业及其他的合约形式是可以互相替代的，具体采取 哪种合约形式，需要根据交易成本的大小来定⑩。
威廉姆森作为科斯的主要追随者之一，根据交易费用和生产成木最小化原 则，按照交易的不同性质划分契约，进而指岀古典契约、新古典契约和关系型契 约、资产专用性高且交易频率也高的契约分别对应着市场、混合形式、企业这三 [⑨科斯认为：当存在企业时，契约不会被取消，但却大大减少了。某一生产要素〔或它的所有者)不必与 企业内部同他合作的一些生产要素签订一系列的契约。当然，如果这种合作是价格机制起作用的一个直接 结果，一系列的契约就是必需的。一系列的契约被一个契约替代了，如果签订一个较长期的契约以替代若 干个短期的契约』那么#签订每一个契约的部分费用就将被节省下来。见：科斯.企业的性质[A].企业、 市场与法律[C].上海：上海三联书店，1990。
趣转引自刘凤芹，谢适汀.论企业的边界与规模：近期文献的一个评述[J].社会科学战线，2005 (2)： 267。] []
种不同的治理结构，当契约关系涉及的资产专用性□程度较高，契约履行过程中 会存在“套牢”或“敲竹杠”的机会主义行为，从而导致交易成本增加。当交易 频率很高时，交易所得收益足以支撑一种专门的治理结构时，则通过企业的权威 来治理这种机会主义行为，从而降低交易成本巳威廉姆森强调企业通过赋予“专 用性资产投资人”剩余索取权和控制权，以防止机会主义行为，降低交易成本。 但杨瑞龙(2001)等认为，资产“专用性”非但不是当事人分享组织租金的谈 判力基础，与此相反，恰恰是资产的“专用性”降低了当事人的谈判力，原因在 于吉用性资产的“圭用性”价值依赖于团队其他成员，当事人的退出威胁往往难 以令人相信，甚至可能导致“下赌注者”的准租金在事后遭到剥削。
2.产权观对企业本质的认识
在科斯提出企业的契约理论之后，阿尔奇安、德穆赛茨、詹森、梅克林等人 提出了企业本质的产权理论。阿尔奇安和德穆赛茨［凋反对企业活动受权威治理的 观念，认为合约/契约是自愿交换的载体，他们将企业看作生产要素间的一组合 约，如果以团队生产的方式能使生产力有净增长，扣除维持团队纪律的有关考核 成本后仍有净利，那么就应该依靠团队生产。团队生产首先产生的一项交易成本 是度量费用，由于团队生产具有不可分割性，无法对每个人的劳动投入进行准确 的计量或计量成本很高，这必然会导致团队成员的“搭便车”现象，为了杜绝这 种偷懒的机会主义行为，需要对团队成员的行为进行监督，对签约后的这种机会 主义行为的监督成本是企业规模限定的界限。这能很好地解释股东同时作为所有 者和经营者的传统企业的出现及其规模，但问题是在所有权与经营权相分离的情 况下，由于作为监督者的团队成员也具有后机会主义行为，谁对监督者的行为进 行监督？这一理论无法对此进行解释，这引发了后续有关委托代理理论的大量研 究。
詹森和梅克林同意“企业只是一种法律机制和合约关系的联结体，它作为 一个合约关系的联结而发挥作用”的观点，更进一步，他们认为企业存在着可分 的对组织资产和现金流的剩余索取权。为了有效调动监督者的积极性，应赋予监 督者剩余索取权，并赋予其改变团队其他个体成员资格和行为的权利。张维迎 (1996)少】认为,财产所有权和企业所有权是两个不同的概念，财产所有权是对 给定财产的占有权、使用权、收益权和转让权，企业所有权是对企业的剩余索取 权和剩余控制权。非人力资本因具有可分离性而具备抵押功能，且容易受到“虐 待”(abused),难以任意地退出企业，成为天生的企业风险承担者，人力资本的 不可分割性意味着人力资本所有者容易“偷懒”(shirk),所以对企业所有权的最
11威廉姆森的资产专用性指专用场地、专用实物资产、专用人力资产和特定用途资产,.这些不同的专用性 资产由于其物理属性不同、投入的程度不同和专用性的程度不同昊导致企业的规模各不相同，在企业的各 个生产阶段的专用性程度也不同，使得企业组织形式变幻多端。
12转引自刘光岭.企业的本质:比较与整合卩］.学习与探索，2007 (5)： 137〜140。
优安排是“资本雇佣劳动”。
与张维迎的“资本雇佣劳动”的观点相反，方竹兰(1997)阿】认为非人力资 本表现形式的多样性趋势和证券化形式使得非人力资本所有者进岀企业的障碍 逐渐变小，相反，人力资本的专用性和群体性使得人力资本所有者具有一种退出 企业的惰性，以及承担企业生产经营风险的自觉性和主动性，且人力资本所有者 也是企业财富的创造者，进而得出“劳动雇佣资本”的观点。在此之后，学术界 展开了大量关于“资木雇佣劳动”和“劳动雇佣资木”的学术探讨与论争，这说 明随着经济的发展，传统的股东单边享有企业所有权、企业经理应为物资资本所 有者服务的企业理论正在受到质疑和挑战，人力资本所有者和其他利益相关者在 企业中的重要性程度日益提高。
3.利益相关者理论对企业本质的认识
20世纪90年代中期以后，国外学者对“股东单边享有企业所有权”理论提 出了越来越强烈的质疑，他们认为除股东之外，雇员、债权人、客户、供应商等 其他利益相关者在企业中也投入了一定的专用性资产，也是企业剩余风险的承担 者。从20世纪80年代末开始，美国越来越多的州修改公司法，新的公司法要求 公司经理为“利益相关者"(stakeholders)服务，而不是仅仅为股东(stockholders) 服务。I?这推动了基于“利益相关者理论”的“企业理论”的快速发展。
杨瑞龙和周业安(1997)宓］运用主流经济学的…般分析范畴和方法，构建了 一个关于企业所有权安排的规范性分析框架，推导出剩余索取权与控制权集中式 对称分布和分散式对称分布两种企业治理模式，因为分散式对称分布是更常见的 情形，所以人力资本所有者与非人力资本所有者共同拥有所有权更为普遍。他们 的观点表明企业所有权应由人力资本所有者和非人力资本所有者共同享有，虽然 没有明确表明企业所有权是利益相关者共同享有，但已体现了企业所有权应由多 元主体共享的思想。杨瑞龙和周业安(1998) @1指出企业是一组契约的集合，股 东、债权人、经理人及雇员等是缔结这组契约的相关产权主体，各产权主体平等、 独立地参与企业所有权的分配是这张“契约网”的客观要求。
叶正茂(2000)宓］通过对业主制、合伙制、股份公司制等主要企业制度进行 分析，得出公司是一种法律结构，并非简单的实物资产集合，其作用是治理所有 在企业的财富创造活动中作出特殊投资的主体间的相互关系。这种作出特殊投资 的主体包括股东、供应商、贷款人、顾客，尤其是企业雇员，其往往都作岀了特 殊的吉业化投资，且这种投资通常无法在别处被重新直接加以利用以获得相当的 收益，这表明进行该项投资的主体承担了一旦企业倒闭则投资尽失的风险，因此, 应当由非人力资本所有者和人力资本所有者共享企业所有权。
王竹泉(2006)回］从集体选择理论的视角指岀，企业本质上是利益相关者的
13转引自崔之元.美国二十九个州公司法变革的理论背景卩］.经济研究,1996 (4)： 35〜40。 34 集体选择，按能否参与企业的集体选择进行划分，可将其分为内部利益相关者和 外部利益相关者，企业内部利益相关者决定了企业的边界。由于参与企业集体选 择的利益相关者是随着企业的发展而不断变化的，因此企业的边界也处于动态调 整的过程中。随后，王竹泉等(2006)［冋又指出企业内部利益相关者的集体选择 决定了企业的目标和企业价值增值的具体内容，因而享有企业的所有权；外部利 益相关者不能直接参与企业的集体选择，但由于他们也是企业的利益相关者，企 业的活动会对他们的利益产生直接的影响。
4.本文对企业本质的界定
从上述关于企业本质的文献回顾中可以看出，“交易费用观”从资产的专用 性和企业的交易成本节约功能的视角探讨了企业的本质，认为企业的所有权应该 赋予专用性资产的所有者。“产权观”从团队生产合作、委托代理理论和产权归 属视角探讨了企业的所有权问题，认为企业的所有权应该赋予物力资本所有者或 人力资本所有者，这取决于是“资本雇佣劳动”，还是“劳动雇佣资本”。“利益 相关者视角”的企业本质理论将利益相关者理论与企业理论融合，认为企业的所 有权不单单属于物力资本所有者，也不单单属于人力资本所有者，而应该由更多 的利益相关者共拿。虽然上述三种观点各不相同，但都承认企业是一系列契约的 集合，企业所有权是剩余索取权和剩余控制权的统一，且构成企业的契约存在不 完备性。正是由于契约存在不完备性，才需要将企业的剩余索取权和剩余控制权, 即企业所有权赋予剩余风险的承担者。从上述的分析可以看出，企业出现的原因 不只在于其能降低交易成本(这只是其中一个原因)，还因为其具备生产和交易 的双重功能，但是其区别于市场和其他经济组织的首要功能是生产，交易是为生 产而服务的Ho
每种理论的提出都有其相应的时代背景，上述理论对于促进公司治理理论和 企业理论的完善以及公司治理实践的发展都起到了非常重要的作用。在全球经济 一体化时代，顾客需求日益多样化，竞争日趋激烈，除股东之外的其他利益相关 者，如雇员、债权人、顾客、供应商、政府、社区等利益相关者在企业发展过程 中的作用越来越重要，理应纳入考虑的范畴。由于不可能把公司的所有利益相关 者都作为公司的所有者，且债权人、顾客、供应商等不属于构成公司组织结构里 的成员，而且事实上他们往往是属于另一个公司组织结构里的成员问］,因此本文 在借鉴前述理论的基础上，将企业界定为股东、经理人员和雇员之间缔结的一组 契约的集合(下文称为“组织契约”)，债权人、供应商、顾客、竞争者、政府部 门等其他利益相关者都是企业的外部利益相关者，这也是本文对供应链及供应链 管理概念进行重新界定的基础。
14转引自曾楚宏，林丹明.论企业边界的两重性卩］.中国工业经济，2005 (10)： 73-800 35
3.1.2供应链管理思想的产生和发展
在市场相对稳定的环境下，“纵向一体化”管理模式是有效的，但随着全球 经济一体化趋势的加强，企业外部需求市场发生了巨大变化、竞争日益激烈，“纵 向一体化”管理模式开始暴露出如下弊端：增加企业投资负担、丧失市场时机； 不能集中精力从事企业擅长的业务活动；在各个业务领域都直接面临众多竞争对 手，难以在市场竞争中取胜。有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从 20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营管理模式，随 之是“横向一体化”管理模式的兴起，即企业在把握©身核心竞争力的前提下， 通过业务外包(Outsourcing)^需求信息共享等与其他企业合作，实现强强联合, 从而充分利用企业外部资源提升整体竞争力。“横向一体化”的企业中包括供应 商、制造商、分销商以及零售商，这些企业相互之间形成了一条链，由于相邻节 点企业表现岀一种需求与供应的关系，这条链通常也被称为供应链［旳。为了使供 应链上的企业同步、协调运行，以提高供应链整体效益，供应链管理(Supply Chain Management, SCM)这一新的经营与运作模式应需而生。
虽然现阶段有关供应链管理的定义普遍认为供应链管理是对从原材料采购 到最终产品送达消费者手中这一过程中的物流和信息流进行的集成化管理，但供 应链管理思想的产生不是缘于理论研究，而是来源于企业实践。
20世纪80年代初，日本的汽车、家电、机床、半导体等产品以高质量和低 价格风靡全球，使各国企业、尤其是美国企业感受到极大威胁，这促使企业界和 学术界开始专门探究日本企业成功的奥秘。Kawasaki & McMillan (1987)旳对 日本企业与其供应商(分包商)的合同设计进行研究。MIT的国际汽车研究小组 于1990年出版《改变世界的机器》(TheMachinethat Changed the World) —书， 其中一章专门论述了日本企业与供应商的关系。这些研究发现，企业与其供应商 的关系不再是完全纯粹的买卖关系，而是一种竞争合作的关系，这种合作关系体 现在供应商参与企业产品开发、相互间信息沟通、成木降低和质量提高的相互帮 助等方面，合作关系的改善会带来双方绩效的提升。Robert等研究一个大型跨国 制造公司在供应商管理方面的变革，发现其原材料供应商和维修商分别从1988 年的771个和4800个减少到1996年的215个和791个，供应商数目的减少不仅 大大降低了管理费用，而且使企业有更多的精力改善与所筛选出来的供应商的关 系，并进一步降低原材料成本、改善原材料质量、降低供应时间15o由此可见， 这一阶段的供应链管理主要集中于采购管理或供应商管理。
20世纪80年代中期出现在美国的快速反应(QuickResponse, QR)系统是 供应链管理理论和方法发展的又一个里程碑。20世纪70年代中期，随着“卖方 市场”转向“买方市场”以及沃马特、K马特等廉价连锁店的迅速发展，美国服 装业受到了极大的冲击，不得不向美国著名的流通领域咨询公司KSA公司提出咨 询要求。1985年，KSA咨询公司提出了关于QR的报告书，指出美国服装业从原 材料采购到消费者购买商品的整个供应链周期是66周，其中制造、加工等增加 价值活动的时间是11周,剩下的55周都是作为库存停滞在供应链上的某一环节， 因此，通过在制造和流通领域的信息共享，改善市场预测，加强对库存的监控， 并只按需要的品种和数量来生产产品，损失至少可以减少一半。服装业界按照报 告书的建议进行改进后，销售额增加了 30%〜60%,库存周转率改善了 30%〜90%, 至此，将制造商和批发零售商结成联盟而实施的改进活动变成了一场席卷整个服 装业界的QR运动，并很快扩展到日用品、家具、食品、家电等领域16o从美国 QR革命可以看出，这一供应链管理思想或工具侧重点在于物流管理和客户管理。
1993年，管理大师Michael Hammer和Jame Champy发表了著名的《业务流 程再造》(Business Process Reengineering, BPR)?强调以业务流程为改造对象和 中心、以快速响应客户需求和提高客户满意度为目标，对现有的业务流程进行根 本的再思考和彻底的再设计。在传统的基于职能的企业组织结构下，分工非常细， 每个部门和员工的职责权限规定得非常明确，出现问题往往由相应级别的领导 (业务经理、部门经理、总经理等)负责解决。随着企业规模的逐渐扩大，组织 的层次越来越多，业务流程也越来越长，一笔订单的完成往往要经过多个员工和 多个部门，由于每个人只对自身职责权限范围内的事负责，只向直接上级汇报， 不同员工所负责工作之间的衔接与协调往往需要部门经理来解决，当涉及到不同 部门时，可能需要更高一级的经理来解决。不仅费时费力，而且往往容易出现“问 题订单”、“问题业务”无人问津的局面。另外，由于管理人员忙于员工之间和部 门之间的协调工作，往往无暇思考企业发展的大问题。BPR以一种最简单、最 直接的方式来设计企业组织结构，即面向经营过程设置企业组织结构，以实现在 成本、质量、服务和速度等方面的改进。自哈默和钱皮的业务流程再造思想问世 后，大量公司开始实施BPR,如IBM、科达、通用汽午、福特汽午等，并且通 过实施BPR取得了巨大成功。从EPR革命来看，这一供应链管理思想或工具主 要集中于企业内部的改进，随着BPR管理理论与实践的发展，这一管理工具逐 步运用到了整个供应链流程。
随着全球经济一体化的发展和信息网络技术的不断完善，有效客户反应 (Efficient Customer Response, ECR)^ 即时制(Just in Time, JIT)、全面质量管 理(Total Quality Management? TQM)、供应商管理库存(VendoT Managed Inventory, VMI)等供应链管理模式或方法不断出现，供应链管理不再单单指采 购管理或供应商管理、也不再局限于企业内部供应链管理或客户管理，而是一种 包扌舌供应商、核心企业、顾客在内的融多种管理方法或模式于一体的集成化管理
方法体系。
3.1.3供应链的概念和内涵
1.供应链的概念
(1)供应链的本质
从前文对供应链概念的文献述评发现，国外文献一般将供应链定义为“一系 列活动或流程”，如Stevens (1989)凹认为供应链是“……的系统”，Evens认为 供应链是“……的模式”，Beamon (1998)⑴认为供应链是“包括……的集成化 的流程”，美国供应链协会将供应链定义为“集成了……的流程”。国内文献则强 调供应链是…种“网链结构”，如我国2001年发布实施的《物流术语》将供应链 定义为“……的网链结构”，马士华等(2006)⑹认为供应链是“……的功能网 链结构”。笔者认为，流程或者活动的范畴可大可小，从大处来说，可以将整个 供应链视为“一个提供产品或服务的活动”或“一个集成化的大流程”，从小处 来说，可以将整个供应链视为“一系列活动的总称”或“一系列流程的集合”，
“流程”或“活动”只是供应链的一部分，都不能很好地揭示供应链的本质特征。 “网链结构”这一说法较为形象地描述了供应链的特征，但从供应链管理思想的 产生和发展来看，更确切地说，这种管理思想或模式是在全球经济一体化、顾客 需求日益多样化、竞争日趋白热化且信息技术水平不断提升的背景下，企业在平 衡交易成本、管理成本和机会成本等后，选择的…种“介于企业和市场之间的网 链组织结构” [降低交易成本是企业岀现的原因之一(因为企业內部存在权威或命令)，原因之二则是能提高生产效率。 根据威廉姆森的“资产专用性理论”，企业可以通过“纵向一体化”方式降低交易成本，但“纵向一体化” 方式使得企业组织结构过于庞大，“交易成本”下降的好处被“管理成本”的上升所抵消。在全球经济一体 化的背景下，竞争日趋激烈，产品更新换代极为迅速，“横向一体化”的组织结构，即供应链组织结构因其 动态性和虚拟性，不仅能够平衡“交易成本”和“管理成本”，而可以使机会成本降低(俗语说，船小好 调头，当顾客需求发生变化或需要转产时，“横向一体化”的机会成本比“纵向一体化”要小得多)，所以， 笔者认为供应链组织结构是企业平衡交易成本、管理成本和机会成本后选择的一种“介于市场和企业之间 的网状组织结构”。]o因此，笔者认为，供应链不仅仅只是一种“结构”，而是一种
“组织结构”、且是一种“网状组织结构”。
(2)供应链的内容
国外文献(如Stevens, 1989[4]； Beamon, 1998[5])—般认为供应链的内容 包括前馈的物流和反馈的信息流，国内文献(马士华等，2006⑹)则认为供应链 的内容不仅包括前馈的物流和反馈的信息流，而且包括资金流。由此可见，“物 流”和“信息流”都属于供应链的范畴，但究竞供应链的内容和范畴是否应包含 “信息流” ？笔者认为，这个问题不能简单地用“是”或者“否”来回答。
根据全国科学技术名词审定委员会的定义，"物流” (logistics)是供应链活 动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地 的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程[网。全国科学技术名 词审定委员会对“信息流”(information flow)的生态学定义是：生态系统中产 生着大量、复杂的信息，经过信道不断运送和交流汇成了信息流。百度百科将“信 息流"定义为：信息的传播与流动，信息流是物流过程的流动影像，信息流分三 个过程（采集、传递和加工处理）[69]o全国科学技术名词审定委员会并未给岀“资 金”和“资金流”的定义，百度百科上关于“资金”的定义有很多种，表述各不 相同，但普遍认为“资金”是流通中价值的一种货币表现。“资金流” （fund flow） 是指在营销渠道成员间随着商品实物及其所有权的转移而发生的资金往来流程 [70]o将此定义进行拓展，可以认为马士华教授对供应链定义中的“资金流”指的 是供应链成员企业间随着商品实物及其所有权的转移或服务的提供而发生的资 金往来流程。
从“资金流”与“物流”或“服务流”的关系来看，“物流”或“服务流” 是手段和方式的体现，即企业通过销售产品（物流）或提供服务（服务流）来实 现价值增值，“资金流”则是企业经营目的实现程度或质量的体现，即企业销售 产品（物流）或提供服务（服务流）是为了获取更多的资金（包括原有的本金和 产生的增值）。可以想象，如果只有“物流”或“服务流”，而没有“资金流”的 回笼，这种“物流”或“服务流”迟早会断流；即便是“资金流”不那么顺畅或 同步，也会对“物流”或“服务流”产生不利影响。因为“资金”既是“物”或 “服务”的起点，又是“物”或“服务”的终点，且供应链管理若忽略资金流层 面，可能会导致部分节点企业出现资金流瓶颈，进而因“木桶短边”效应而部分 抵消分工带来的效率优势和劳动力“成本洼地”带来的成本节约等好处。从这个 角度来分析，“资金流”和“物流”或“服务流”就像一枚硬币的正面和反面， 是不可分割的一个整体，应将“资金流”纳入供应链的范畴。
从“资金流”自身的流动过程进行分析，虽然“资金流”指的是供应链成员 企业间随着商品实物及其所有权的转移或服务的提供而发生的资金往来流程，但 赊销的普遍存在使得“资金流”与“物流”并不同步。即便将赊销赊购过程中产 生的应收款项和应付款项视为“资金流”暂时“停流”的一种状态，但随着供应 链金融（应收保理、发票融资、发票池融资、存货质押、出口信用保险、预付款 类融资、应付款类融资等）的产生和不断发展，“此资金流”不仅是“物流”或 “服务流”的另一面，而且具备融资功能，和融资产生的“资金流”（彼资金流） 成为不可分割的一个整体。也就是说，虽然“资金流”和“物流”（或“服务流”） 是相伴而生的，但赊销赊购使得二者不同步，且供应链金融的存在和发展使得“资 金流”脱离“物流”（或“服务流”）而具备了资金融通等功能。从这个角度来看, “资金流”则偏向于财务范畴，“物流”和“信息流”则偏向于业务范畴，将三 者不加区分地直接纳入供应链的范畴，似乎不太合理。
因此，笔者认为，供应链的内容应包含“资金流”，但需明确此处的“资金 流”的具体内容。如果资金流是指供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发 生的直接资金往来，银行等金融机构在供应链成员企业间的资金往来过程中只承 担支付结算的功能，则银行等金融机构不包括在供应链主体之内。如果“资金流” 的范畴不仅包括供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接资金往 来，还包括供应链成员企业间因供应链融资活动而产生的资金流，则应当将银行 等金融机构（供应链融资方案的提供者）包括在供应链主体之内。
（3）供应链的主体
就供应链涉及的主体而言，国内外文献大都认为包括供应商、制造商、分销 商、零售商，且马士华等（2006）⑹认为供应链是以“核心企业”为中心，将相 关供应链成员企业连接起来的…种网链结构。笔者赞同“强调核心企业”的观点， 因为在所有供应链成员企业中，“核心企业”和“其他成员企业”（非核心企业） 处于不同的地位，“核心企业”对整个供应链的运作往往起着主导作用，而“其 他成员企业”往往是依附于“核心企业”而存在的，属于从属和配合的地位。
供应链管理思想来源于企业实践，供应链管理已从其中的某一个方面，如采 购管理或供应商管理、业务外包、企业内部流程再造、物流管理、顾客管理等， 发展到包括供应链上游、中游和下游在内的集成化管理思想或方法，因此，供应 链的成员理应随着管理实践的发展而动态调整。
在供应链管理模式产生之前，企业往往通过延期支付供应商货款和预收下游 客户货款的方式占用上下游企业的资金，以降低自身的资金成本，这不仅不利于 双方关系的改善，而且可能导致供应商因资金不足而延期供货或提供质量较差的 原材料，进而可能影响中间企业的交货质量和进度，也可能导致客户因满意度降 低而投入竞争对手的怀抱，给整个供应链的持续运营带来风险。从长远来看，这 不利于中间企业的生存和发展。为了一方面让购买方适当延期支付货款，另一方 面又保证销售方尽早收回货款，缓解供应链上的资金压力，必须借助金融机构的 力量，这促使了供应链金融1%勺产生。随着供应链金融的不断发展，新兴的供应 链融资产品如应收保理、出口信用保险、供应链存货质押、应付款类融资、预付 款类融资等不断涌现，这些新兴的融资方式依托供应链的存在而存在，影响着供 应链中资金流的流向、流量、存量和风险，其在产品特点、风险管理等方面与传 统的银行贷款融资方式有着质的差别。因此，商业银行或金融服务提供商在供应 链运营过程中的作用既不同于单纯的借款人或债权人，也不同于只负责资金结算 的金融服务提供商，而是整个供应链资金流管理方案的提供者和实施者，是供应 链资金流流转过程中必不可缺少的一员。所以，如果将广义的“资金流”（既包 括供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接资金往来，乂包括供应
18供应链金融是指对供应链金融资源的整合，它是由供应链中特定的金融组织者为供应链资金流管理提供 的一整套解决方案。静态上包含供应链参与各方之间的资金关系，动态上指由特定的金融机构或其他供应 链管理的参与者充当组织者，为特定供应链的特定环节或全链条提供定制化的财务管理解决服务。见：胡 跃飞，黄少卿.供应链金融：背景、创新与概念界定卩］.金融研究，2009〔8）： 194〜206。
链成员企业间因供应链融资活动而产生的资金流）纳入供应链的范畴之内，则理 应将“银行”纳入供应链成员企业的范畴之内。
（4）供应链的概念界定
综上所述，本文认为，供应链有广义和狭义之分。广义的供应链包括物流、 信息流和资金流，与此相应，其主体包括银行、供应商、制造商、分销商、零售 商和最终用户，其中“资金流”是指供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而 发生的所有资金往来，包括直接资金往来和利用银行进行供应链融资而发生的间 接资金往来。狭义的供应链包括物流、信息流和资金流，其主体包括供应商、制 造商、分销商、零售商和最终用户，其中“资金流”是指供应链成员企业间因销 售货物或提供劳务而发生的直接资金往来。广义的供应链由狭义的供应链和财务 供应链】9组成。
具体来说，广义的供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流（供 应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接资金往来，以及供应链成员 企业间因供应链融资活动而产生的资金流）的控制，从采购原材料开始，到制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将银行2°、供 应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的介于市场和企业 之间的网状组织结构。狭义的供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资 金流（供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接资金往来）的控制， 从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的介于市场和企业之间的网状组织。广义供应链和狭义供应链的“资金流”内涵 不同，前者的“资金流”是供应链成员企业间的因销售货物或提供劳务而发生的 直接的资金支付结算，后者的“资金流”除了包含前者的“资金流”夕卜，还包含 因供应链融资活动而产生的“资金流”。无论是广义的供应链，还是狭义的供应 链，其中的基木构成单元都是企业，即股东、经理人员和雇员之间缔结的一组契 约的集合。狭义的供应链定义正是本文对供应链的界定，也是本文后续研究的起 点。
供应链的网链组织结构模型如图3・1所示。无论是广义的供应链，还是狭义 的供应链，都可分为三个层次。其中，微观层次的广义供应链由核心企业、现有 供应商、现有顾客和相关银行组成，中观层次的广义供应链由核心企业、现有供 应商、现有顾客、潜在供应商、潜在顾客和相关银行组成，宏观层次的广义供应 链由核心企业、现有供应商、现有顾客、潜在供应商、潜在顾客、供应商的供应 [财务供应链是指供应链上下游不同企业之间的资金筹措和流动，以整个供应链财务成本最低为目标。见: 胡跃飞，黄少卿.供应链金融：背景、创新与概念界定[J].金融研究，2009 （8）： 194〜206。] [此处的银行指为整个供应链企业提供资金结算服务和供应链融资等供应链资金流管理方案的商业银行、 保险公司、信托公司等金融机构，下同。] 商、顾客的顾客和相关银行组成。微观层次的狭义供应链由核心企业、现有供应 商和现有顾客组成，中观层次的狭义供应链由核心企业、现有供应商、现有顾客、 潜在供应商和潜在顾客组成，宏观层次的狭义供应链由核心企业、现有供应商、 现有顾客、潜在供应商、潜在顾客、供应商的供应商和顾客的顾客组成。
潜在供应商和潜在顾客是指与核心企业直接相连，现在尚未发生交易，但将 来很有可能发生交易的上游直接供应商和下游直接顾客。就广义的供应链而言， 供应链主体以核心企业为中心，通过前向的物流、反向的资金流和双向的信息流 将供应商的供应商至客户的客户连接起来，银行和除银行外的其他供应链主体之 间通过双向的信息流和资金流进行连接。就狭义的供应链而言，供应链主体以核 心企业为中心，通过前向的物流、反向的资金流和双向的信息流将供应商的供应 商至客户的客户连接起来。图3-1中核心企业与潜在供应商和潜在顾客之间的虚 线表示其相互之间并无物流和资金流，但可能存在信息流。
信息流
资金流
图3・1供应链组织结构图
2.供应链组织的联结机制
供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流（供应链成员企业间 因销售货物或提供劳务而发生的直接资金往来）的控制，从采购原材料开始，到 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的介于市场和企业之 间的网状组织结构。从表面上看，供应链企业之间是通过物流、信息流和资金流 联结起来的。但供应链企业之间为什么会有物流、信息流和资金流？究其原因， 在于其成员企业相互之间签订的交易契约和单个企业内部签订的组织契约。供应 商和核心企业之间交易契约的执行表现为原材料的交付和采购货款的支付；核心 企业内部组织契约的执行表现为员工将原材料加工转换成半成品、产成品、最终 通过销售实现企业价值的增加，同时也获取其个人应得的劳动报酬；核心企业和 客户之间的交易契约的执行则表现为产成品的交付和相应销售货款的收回。由此 可见，交易契约和组织契约执行的结果之一就是供应链上的“物流”和“资金流”。 进一步分析，核心企业为什么与甲供应商签订交易契约，而不是与提供同样原材 料的乙供应商签订交易契约？签订契约的目的是为了按预先规定的条件执行契 约，之所以选择某个供应商或某个顾客签订契约，其原因在于相互之间的信任， 即对甲执行契约的能力、信誉等的期望和信心高于对乙执行同样条件契约的能 力、信誉等的期望和信心，也就是说，信任是供应链节点企业合作关系建立的基 础（雷星辉，余黎峰，2009） [71]o反过来也一样，为什么甲供应商选择A核心 企业，而不是B核心企业作为其顾客，理由同样是甲预期A能更好地执行契约。 信任不是凭空建立的，为什么会对甲的信任高于对乙的信任？这建立在对甲和乙 相关信息进行了解的基础上，如技术水平和能力、产品质量、信誉、交货可靠性 等方面的信息。
契约的顺利有效执行可以加深相互之间的信任，反过来，相互之间的信任有 助于交易的实现。契约是供应链信任形成不可缺少的要素，是信任的经济属性在 信任形成过程中的载体（雷星辉，余黎峰，2009）⑺]。经济学家阿罗（Arrow, 1974）⑺]认为，信任是经济交换的有效的润滑剂。同时，信任也能减少交易成本, 包括监督成本和惩罚成本（Coleman, 1990）⑺]。李辉等（2007）[利认为,在契 约的基础上进行基于信任的伙伴关系维系管理是保证节点企业间融洽合作关系 的有效策略之一。Sako （1992） ◎指出契约信住是双方进行合作的基础，信住管 理是供应链管理的核心（Powelh 1990[76]； Morgan & Hunt, 1994[77]； Carter & Narasimhan, 1996⑺;许淑君、马士华，2000网；张缨，2004叫 供应链伙伴 关系是契约关系和信任关系的结合体（李辉等，2007） [74]O另外，契约执行过程 中必然伴随着相应的信息交换，如有关产品的信息（产品的数量、规格、型号、 使用时的注意事项等）、有关结算的信息（货款的结算方式和进度等）、有关市场 需求的信息（需求量、需求偏好）等。相互之间的信息交换有利于契约更好地执 行，如及时通知供应商有关生产进度安排和原材料需求的信息，有利于供货商及 时备货，避免生产中断。Carter &Narasimhan （1996）⑺也认为供应链管理包括 信息管理。供应链成员企业之间有效的信息沟通有利于提升相互间的信任水平， 而信任水平的提升也会促进和加深相互之间信息沟通的广度和深度，如核心企业 与战略供应商之间具有较高的信任水平，共同进行产品设计和开发，共享产品设 计开发的机密信息，进而促进其信任水平的进一步提高。
就单个企业而言，股东只有预期某个企业能实现更多的价值增值时，才会对 其进行投资，经理人员和员工预期某个企业有更大地发展前景和空间、更好的福 利报酬和工作环境时，才选择加盟某个企业。同样，只有预期经理人员和员工有 更多的资源、更好的品德和专业才能，更有助于企业的发展壮大时，企业才可能 和该经理人员或员工签订契约。因此，同供应链成员企业间的联结机制一样，股 东、经理人员和员工之间也是通过契约、信任和信息进行联结，只不过此处的契 约是组织契约，信任是企业内部的信任或对个人的信任，信息是企业内部的信息 交流与沟通。
综上所述，供应链成员企业表面上是通过物流、信息流和资金流联结成一个 整体，实际上供应链成员企业间的契约(包括交易契约和组织契约)、信任(包 括组织间信任和组织内信任)和信息(包括组织间信息交流与沟通和组织内信息 交流与沟通)才是供应链成员企业真正联结在一起的因素。其中“契约”是供应 链组织存在的前提条件和制度保障，“信任”是供应链企业合作的核心要素，“信 息”则是提高供应链企业合作广度和深度的必备条件。
3.供应链的分类
按不同的标准可将供应链分成不同的种类。按供应链的范围不同，可将供应 链划分为外部供应链和内部供应链。本文认为，按供应链的范围不同，可将供应 链划分为微观层次的供应链、中观层次的供应链和宏观层次的供应链，其具体构 成如图3-1所示。
根据供应链上核心企业的类型不同，可将供应链分为制造型供应链和零售型 供应链。其中制造型供应链是指以制造型企业为核心企业的供应链，如以美国通 用汽车公司为核心企业构成的供应链，零售型供应链是指以批发商或零售商为核 心企业构成的供应链，如以沃尔玛为核心企业构成的供应链。根据供应链功能模 式或企业所采取的供应链战略划分，可分为精益供应链(Lean Supply Chain, LSC)、敏捷供应链(Agile Supply Chain, ASC)和精敏供应链(Leagile Supply Chain)。精益供应链起源于日本的精益管理，要求上下游成员企业共同努力，消 除整个流程的浪费以降低成木，敏捷供应链强调对动态市场环境快速响应，精益 供应链和敏捷供应链并没有绝对的区分，精益供应链同样追求敏捷，敏捷供应链 亦追求精益，只是两者的侧重点不一样。精敏供应链则是对精益供应链和敏捷供 应链的整合，是根据市场需求状况和企业产品特征等对供应链流程中顾客订单分 离点(customer order decoupling point)的控制，在供应链的一端强调精益，另一 端强调敏捷的现代化的供应链战略。
供应链还可以根据稳定性不同划分为稳定供应链和动态供应链；根据供应链 容量与用户需求的关系划分为平衡供应链和倾斜供应链等。本文研究的供应链是 微观层次的制造型供应链，即以制造型企业为核心企业，由其与现有直接供应商 和直接客户构成的供应链。
4.供应链与流程、渠道的异同
（1） 供应链与流程的异同
流程（process）是一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对 其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产出。每一种业务都由一系列流 程构成。供应链是一种介于市场和企业之间的网状组织结构，其包括的范围因供 应链的层次不同而不同，但至少涉及核心企业、供应商和客户，在每个企业的内 部以及企业与企业之间，都有很多流程或活动将所有企业连接起来构成一个完整 的网链。如果把供应链比喻为一个家族，供应链成员企业可以理解为一个家族内 的各个家庭，流程则可理解为…个家庭内的成员，即单个的人。因此，可以认为 供应链包括一系列的流程或活动（Stevens, 1989）囹，流程是一个比供应链更小 的范畴。
（2） 供应链与渠道的异同
渠道原本指水渠、沟渠，是水流的通道，引申为事物之间相联系的门路或途 径。在商业领域中，渠道通常指分销渠道，有“组织机构说”和“路径说”两种 理解方式。“组织机构说”认为渠道是指某种产品从生产者向消费者转移过程中 所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的组织，如美国著名营销学家菲利 普•科特勒认为，分销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互 依存的组织［阿。“路径说”认为渠道是指当产品从生产者向最后消费者移动时， 直接或间接转移所有权所经过的路径，如美国营销学者爱德华-肯迪夫和理查 德•斯蒂尔认为分销渠道是指，当产品从生产者向最后消费者和产业用户转移时, 直接或间接转移所有权所经过的途径㈢］。与分销渠道密切相关的概念是营销渠 道，在营销学中，营销渠道是一个涉及采购、生产和销售领域的概念，包括某种 产品的供产销过程中所有参与的组织及个人，涉及采购渠道、生产渠道和分销渠 道。由此可见，虽然“组织机构说”和“路径说”侧重点不一样，但都与产品的 转移相关，也即“渠道”这一概念强调产品的“流转”。从前文对供应链的概念 和内涵的界定可以看出，供应链的内容不仅包括产品的流转、而且包括资金和信 息的流转，因此，供应链的概念和范畴比渠道更广。
3. 2供应链管理的概念和内涵
3.2.1供应链管理的实质
1.管理的定义
根据百度百科的定义，管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中 心进行的协调活动［网。科学管理之父泰罗认为，管理就是确切地知道你要别人干 什么，并使他用最好的方法去干（《科学管理原理》）。管理大师彼得•德鲁克认 为，管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予 组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是「门科学，「种系统化的并到处适 用的知识；同时管理也是一种文化(《管理一一任务、责任、实践》)。亨利•法 约尔在其名著《工业管理与一般管理》中将管理定义为所有的人类组织都有的一 种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。由此可见，
“管理”的定义并不唯一，这也是导致“供应链管理”的定义存在多种提法的原 因之一。笔者赞同亨利•法约尔的定义，认为管理是人类组织的一种活动，这种 活动由计划、组织、协调和控制等要素构成。
2.供应链管理的内容和实质
(1)供应链管理的内容
本文将供应链(狭义)定义为围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流 (供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接资金往来)的控制，从 采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 介于市场和企业之间的网状组织结构。从中可以看出，供应链的内容或范畴包括 物流、信息流和资金流，与此相应，供应链管理则是对从供应商的供应商到客户 的客户这一网状组织中的物流、信息流和资金流进行的计划、组织、协调和控制。
从供应链管理研究的具体内容来看，相关理论研究经历了一个从局部到整 体、从某一方面到全局的由浅入深的过程。早期的一些文献认为供应链管理就是 整合的物流管理，因此强调单个企业内部和整个供应链上库存水平的降低，另… 些文献认为供应链管理只是传统采购管理和供应商管理活动的延伸O 一些经验研 究只集中于内部供应链、供应链的上游或供应链的下游。一些研究集中于内部供 应链的某一方面，如全面质量管理实践，内部流程整合，敏捷或精益制造(Naylor etal., 1999)阴，延迟策略(Beamon, 1998[5]； Naylor et al, 1999阴)。另一些 研究集中于供应链上游的某一方面，如供应商参与和制造绩效，供应商联盟对组 织绩效的影响，战略供应商联盟的成功因素，供应商管理方向和买卖方绩效。还 有的研究集中于供应链的下游，如制造商和零售商的联系。随着供应链管理理论 和实践的不断发展，一些研究开始同时关注供应链的上游和下游。Tan et al.
(1998)探究了供应商管理实践、顾客关系管理和组织绩效的关系；Frohlich &Westbrook (2001)调查了顾客和供应商整合对组织绩效的影响叨。由此可见， 供应链管理的具体范畴很广，包括供应商选择、供应商关系管理、采购管理、内 部制造管理、内部流程管理、内部质量管理、顾客关系管理、销售管理等方面。
(2)供应链管理的实质
国内外文献对供应链管理实质的观点并不一致。从国外文献来看，有的认为 “供应链管理”是“……的哲学”，有的认为是“……的艺术”，有的认为是“…… 的所有努力”，大部分观点则将供应链管理的范畴罗列出来，并强调不仅限于此。 从国内文献来看，官方对供应链管理的定义强调“计划、组织、协调与控制”， 马士华教授的定义强调供应链管理的目的，即成本最少、各个流高效操作、顾客 满意等。另外，国外文献在定义供应链管理时，普遍只包括物流和信息流的管理, 很少或几乎没有提及资金流，国内文献关于供应链管理的范畴不仅包括物流和信 息流，而且包括资金流，这与国内外文献对供应链的定义和范畴界定有关。
从供应链上成员企业间及其内部的材料或货物的转移来看，供应链是一条物 流链；从供应链上成员企业间及其内部的资金流转来看，供应链是一条资金链， 从供应链上成员企业间及其内部的信息流转来看，供应链又是一条信息链。企业 之间产生材料或货物转移、资金结算及信息流转的原因在于核心企业与供应商和 客户签订了交易合同或契约。从某种意义上来说，供应链成员企业之间的物流和 资金流是他们之间签订的“交易契约”的执行过程和结果的一种体现，信息流既 可以理解为是执行“交易契约”的表现，又有助于“交易契约”的执行。供应链 成员企业内部的物流、资金流和信息流则是企业股东、经理人员和雇员之间缔结 的组织契约执行过程的表现形式之一。也就是说，“供应链”这一网状组织形成 的基本前提条件是成员企业及其相互之间签订的交易契约。因此，供应链管理的 实质之一是对契约的管理，包括成员企业之间签订的交易契约和成员企业内部的 组织契约两个方面。
供应链是一种介于企业和市场之间的组织形式，成员企业之间是合作伙伴关 系，其相互之间的交易契约只是这种“合作伙伴关系”形成的基础条件，而相互 之间信任关系的培养、建立和维持则是这种“合作伙伴关系”形成并持续存在的 保障。Carter &Narasimhan (1996)⑺认为，为了降低成本和改善流而打破组织 边界的关系管理是供应链管理的内容之一。另外，Peter & Thomas (2000) [10\ Chen& Paulraj (2004) [21\ Min & Mentzer (2004) [22\ Craig &Hannes (2006) [23\ Miguel & Ledur Brito (2011) [25\洪伟民和刘晋(2006)㈤]等都认为供应 链管理包括供应链成员企业间的关系管理，这种关系实际上就是成员企业间的信 任。美国物流协会(CLM, 2000)将供应链管理定义为对一个企业内部所有职 能部门和供应链上所有企业的传统功能与策略的系统化、战略化的协调(Suhong Lietal, 2005)叨。许淑君和马士华(2000)[屈指出培养供应链企业间的相互信 任是供应链管理的核心，张缨(2004)认为企业间的信任关系是企业间经济交易 的基础，不仅供应链成员企业间的相互合作需要彼此之间拥有较高的信任关系 (Powelh 1990) g,而且相互信任也是供应链组织的关键性组织原则(Morgan & Hunt, 1994) [77]O同时，供应链成员企业间和成员企业内部信任水平的提升 对物流、信息流和资金流的同步、顺畅流转起着至关重要的作用。因此，笔者认 为，供应链管理的实质之二是对“信任”的管理，包括成员企业之间的信任和成 员企业内部的信住。
另外，虽然供应链成员企业之间的交易契约和成员企业内部的组织契约使供 应链及其物流、信息流和资金流有了存在的前提基础和制度保障，信任有助于供 应链上物流、信息流和资金流的顺畅流转，但现代社会是信息社会，没有及时有 效的信息，再完美的契约也无法执行。同样，没有及时有效的信息沟通，企业相 互之间的信任水平也难以提升。Carter &Narasimhan (1996)⑺、Suhong Li et al.
(2005)[刃、Min& Mentzer (2004) L22J, Miguel &Ledur Brito (2011) [25\ 周叶 等(2007)何都认为，为了降低成本和改善流而打破组织边界的信息管理是供应 链管理的内容之一。信息传递的及时性和有效性影响甚至决定了物流的顺畅程度 和信任水平的高低，因此，供应链管理的实质之三是对“信息”的管理，不仅包 括供应链成员企业之间的信息沟通与管理，而且包括成员企业内部的信息沟通与 管理。
从供应链管理的具体内容来看，几乎每一具体方面都涉及到契约、信任和信 息管理。如供应商关系管理，称之为供应商的前提是相互之间签订了交易契约， 供应商关系的好坏体现了供应商和核心企业间信任水平的高低，信息的传递影响 他们之间交易契约的执行和信任水平的变化。乂如客户关系管理，成为核心企业 现有客户的前提是相互之间签订了交易契约，客户关系的好坏体现了企业和客户 之间信任水平的高低，信息的传递的质量和数量则会对他们之间交易的执行情 况、信任水平的高低产生直接的影响。
综上所述，供应链管理是对从供应商的供应商到顾客的顾客的物流、信息流 和资金流进行的计划、组织、协调和控制，其实质是对整个供应链上的契约、信 任和信息进行的管理，其结构如图3・2所示。信息管理、信任管理和契约管理之 间相互影响、相互作用，共同构成了供应链管理的实质。
图3・2供应链管理结构图
3.2.2供应链管理的范围和层次
由于供应链分为宏观、中观和微观三个层次，与此相应，供应链管理也有三 个层次。宏观层次的供应链管理范畴包括从供应商的供应商到顾客的顾客的物 流、信息流和资金流，即对成员企业间的交易契约和成员企业内部组织契约、成 员企业间的信任和企业内部的信任、供应链的信息交流与沟通等进行的管理。中 观层次的供应链管理范畴包括供应商、潜在供应商、核心企业、顾客和潜在顾客 之间的物流、信息流和资金流，即对核心企业与供应商和顾客之间的交易契约和 成员企业内部组织契约、成员企业间的信任和企业内部的信任、供应链的信息交 流与沟通等进行的管理。由于潜在供应商和潜在顾客与核心企业之间并没有签订 交易契约，因而不存在物流，但潜在供应商和潜在顾客很可能转化为实际的供应 商和顾客，其与核心企业之间可能存在信息交换，因此，中观层次的供应链管理 中有关潜在供应商和潜在顾客的管理主要是指对与潜在供应商和潜在顾客相关 的信息流进行的管理。微观层次的供应链管理范畴包括现有供应商、现有顾客和 核心企业之间的物流、信息流和资金流，即对核心企业与现有供应商和现有顾客 之间的交易契约和企业内部组织契约、相互间的信任和企业内部的信任、供应链 信息交流与沟通等进行的管理。
由于宏观层次的供应链管理涉及的范围非常之广，难以对其绩效进行评价； 中观层次的供应链管理范畴包括了潜在的供应商和潜在的顾客，而这往往属于供 应商选择和顾客选择的范畴，也不可能纳入供应链管理绩效评价的范畴之内。因 此，木文供应链管理实质的剖析和供应链管理绩效评价指标体系的构建针对的是 微观层次的供应链及供应链管理。另外，虽然供应链管理是供应链成员企业全体 参与的，但供应链核心企业在供应链管理过程中发挥着主导作用，所以本文将供 应链管理绩效评价的主体界定为供应链上的核心企业，即核心企业对其实施供应 链管理产生的绩效进行评价。由于核心企业不可能对其供应商和顾客内部的组织 契约、信住水平和信息进行管理，且根据“二八原理2",供应链核心企业在交 易契约的签订、信任关系的培养和信息的交流与沟通方面不可能同等对待所有现 有顾客和所有现有供应商，而是主要针对重要的顾客和重要的供应商。因此本文 的供应链管理绩效评价针对的是核心企业对其内部的组织契约、信任和信息的管 理状况以及核心企业与主要供应商和主要客户间的交易契约、信任水平和信息交 流与沟通的管理状况。
3.2.3供应链管理与流程、渠道管理的异同
1 •供应链管理与流程管理的异同
传统的分工理论强调分工的精细以提高工作的效率，但随着企业生产产品的 日趋个性化、多元化和复杂化，分工的精细导致管理和协调成本越来越高，已经 抵消了精细分工带来的劳动力成本节约，使得总体效率降低。流程管理正是在这 种背景下产生的，这一思想源于管理大师哈默和钱皮1993年的名著《业务流程 再造》，强调以业务流程为改造对象和中心、以快速响应客户需求和提高客户满
21二八原理也叫二八法则、二八定律或巴莱多定律，由意大利经济学家巴莱多在19世纪末20世纪初发明。 指在任何一组东西中，最重要的往往只占一小部分，约20%,剩下80%虽是多数，但却是次要的。在管理 学领域，二八原理指导人们将主要精力集中于20%的重要事项的管理，以取得事半功倍的效果。 意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。即流程管理 是以客户为导向、以业务流程再造为中心的管理思想和方法，其目标是通过流程 再造来提高组织的工作效率。
与流程管理不同，供应链管理是通过对供应链交易契约和组织契约的管理、 供应链上的信息管理、供应链成员企业间及企业内部的信任管理来实现供应链价 值增值的最大化。也就是说，供应链管理的核心在于契约管理、信任管理和信息 管理这三个方面，其表现形式是供应链上的物流、信息流和资金流。虽然关于供 应链管理的目标表述各不相同，如Houlihan等指出供应链管理的目标是降低为 了满足特定顾客所需的服务水平而必需的资源消耗量，其他作者指出了这…总体 目标的支持性目标，如使顾客需求与来自供应商的物料流同步，减少供应链上的 存货占用水平，提升对顾客的服务水平，建立供应链的竞争优势等（Copper et al.? 1997）罔，但总体来说，可以表述为实现供应链的价值增值。供应链价值增值的 实现有赖于满足顾客的需求，亦即供应链管理应以顾客为导向。由此可见，流程 管理和供应链管理的导向相同，即以顾客为导向；但在管理的重心和目标等方面 则不完全一致，流程管理的重心在于流程改造或再造，而供应链管理的重心在于 供应链物流、信息流和资金流背后的供应链契约、信任和信息；流程管理的目标 是提高组织工作效率，供应链管理的目标是通过增加收入、降低成本和资源投入 来实现供应链价值增值的最大化。可以说，流程管理是供应链管理手段或方法中 的一种。
2.供应链管理与渠道管理的异同
国外学者对渠道理论的研究可划分为三个阶段（王朝辉，2003）阴］。第一阶 段研究渠道的结构，即以效率和效益为中心，探讨渠道是怎样构成的，以及渠道 的结构和设计对渠道运行效率的影响等；第二阶段研究渠道行为，即以权力和冲 突为中心，探讨渠道成员权力的来源与使用、冲突产生的原因以及组织间的合作 和谈判等；第三阶段研究渠道的关系，即以关系和网络为中心，探讨渠道关系的 实质、目的、生命周期，渠道关系对合作者选择和日常互动行为的影响，如何通 过渠道关系在渠道网络中获取所需资源等。国内学者对渠道的研究起步较晚，主 要集中在渠道模式选择、渠道关系构建、营销渠道设计等方面。在信息化时代， 渠道管理的主要内容就是对渠道关系要素（治理、权力、依赖、冲突、信任、承 诺、满意等）及其相互作用的管理W从渠道管理研究的发展轨迹来看，渠道管 理经历了渠道结构管理、渠道行为管理和渠道关系管理三个不同的阶段，虽然各 个阶段研究的视角或重心不同，但都以“营销渠道”为中心，以提升企业营销渠 道的影响力和控制力为目标。
供应链管理的发展也经历了不同的阶段，如从物流管理到采购管理，再到供 应商管理、客户关系管理,最后到将供应商的供应商到客户的客户整个材料采购、 产品生产和销售过程都包括在内的物流、信息流和资金流的管理，是一个从部分 到整体的逐渐深化的演变过程。供应链管理和渠道管理有交叉点，但又存在较大 区别。从交叉点来看，如渠道关系的管理是对渠道成员彼此联系或合作程度的管 理，这与供应链管理中的信任管理非常相似，企业间信任程度的提高有助于加强 其合作的广度和深度，反过来，密切的联系和广泛的深入合作也有助于提升相互 之间的信任水平。但渠道管理中的关系管理与供应链管理中的信任管理又存在区 别，前者是渠道成员，即各个企业之间的关系，后者是供应链核心企业与其上游 供应商和下游顾客之间的信任以及供应链成员企业内部的信任。渠道管理往往针 对的是营销渠道，即最终产品的销售过程中各渠道成员关系的管理，但供应链管 理不仅包括产品销售过程中的关系管理，还包括原材料采购和内部生产的过程中 的关系管理，从这个角度来看，供应链管理的范畴比渠道管理的范畴更广。另外, 两者的目标也不尽相同，渠道管理的目标是通过渠道结构设计、渠道行为管理和 渠道关系管理来提升营销渠道影响力和控制力，进而提高销售收入。供应链管理 的目标则是通过对物流、信息流和资金流的集成化、系统化管理实现供应链成员 企业之间的优势互补，提升整个供应链竞争力，最终实现供应链整体的价值增值。
3. 3本章小结
本章在界定企业本质的基础上，深入分析现有供应链和供应链管理概念的优 缺点，并结合对供应链管理思想的产生和发展过程的梳理，重构供应链和供应链 管理的概念和内涵，指出供应链的联结机制及其管理实质。同时，本章还对供应 链与流程、渠道，供应链管理与流程管理、渠道管理等的异同进行了分析。
“交易费用观”的企业本质理论认为企业的所有权应该赋予专用性资产的所 有者；“产权观”认为企业的所有权应该赋予物力资本所有者或人力资本所有者, 这取决于是“资本雇佣劳动”，还是“劳动雇佣资本”；“利益相关者视角”的企 业木质理论认为企业的所有权不单单属于物力资木所有者，也不单单属于人力资 本所有者，而应该由更多的利益相关者共享。在全球经济一体化时代，顾客需求 日益多样化，竞争日趋激烈，除股东之外的其他利益相关者在企业发展过程中的 作用越来越重要，理应纳入考虑的范畴。由于不可能把公司的所有利益相关者都 作为公司的所有者，且债权人、顾客、供应商等不属于构成公司组织结构里的成 员，因此木文将企业界定为股东、经理人员和雇员之间缔结的一组契约的集合， 债权人、顾客、供应商、竞争者、政府、社区等其他利益相关者都是企业的外部 利益相关者。
供应链管理的发展经历了不同的阶段，从物流管理到供应商管理、客户关系 管理，再到业务流程再造，最后发展到将供应商的供应商到客户的客户都包括在 内的物流、信息流和资金流的管理，是一个从部分到整体的不断完善的演变过程。 这种管理思想是在全球经济…体化、顾客需求日益多样化、竞争日趋白热化且信
息技术水平不断提升的背景下，企业在平衡交易成本、管理成本和机会成本等后, 选择的一种管理方法或模式。因此，本文认为供应链本质上不仅仅只是一种“结 构”，而是一种“组织结构”、且是一种“网状组织结构”，即“介于企业和市场 之间的网链组织结构”。供应链的内容包括物流、信息流和资金流，只是广义供 应链的资金流范畴和狭义供应链的资金流范畴不一样。与此相应，供应链的主体 也因供应链资金流范畴的不同而不同。广义的供应链包括物流、信息流和资金流 （此处的“资金流”不仅包括供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的 直接的资金支付结算，而且包括供应链成员企业间因供应链融资活动而产生的资 金流），其主体包括供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户和银行；狭义 的供应链包括物流、信息流和资金流（此处的“资金流”是供应链成员企业间因 销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付结算），其主体包括供应商、制造 商、分销商、零售商和最终用户；广义的供应链由狭义的供应链和财务供应链组 成。
具体来说，广义的供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流（供 应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付结算，以及供应 链成员企业间因供应链融资活动而产生的资金流）的控制，从采购原材料开始， 到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将银 行、供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成…个整体的介于市场 和企业之间的网状组织结构。狭义的供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息 流和资金流（供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付 结算）的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用 户连成一个整体的介于市场和企业之间的网状组织结构。供应链组织通过契约 （包括交易契约和组织契约）、信任（包括组织间信任和组织内信任）和信息（包 括成员企业间的信息共亨和企业内部的信息共亨）进行联结。无论是广义的供应 链，还是狭义的供应链，其中的基本构成单元都是企业，即股东、经理人员和雇 员之间缔结的一组契约的集合。广义供应链和狭义供应链都包括宏观、中观和微 观三个层次。狭义供应链正是本文研究的对象和范畴。
供应链管理的范畴包括供应商选择、供应商关系管理、采购管理、内部制造 管理、内部流程管理、内部质量管理、顾客关系管理和销售管理等方面。“供应 链”这一网状组织形成的基本前提条件是成员企业的存在及其相互之间签订的交 易契约。供应链成员企业之间是合作伙伴关系，其相互之间的交易契约只是这种 “合作伙伴关系”形成的基础条件，而相互之间信任关系的培养、建立和维持则 是这种“合作伙伴关系”形成并持续存在的保障。不仅供应链成员企业间的相互 合作需要彼此之间拥有较高的信任关系（Walter, 1990）丙］,而且相互信任也是 供应链这一组织的关键性组织原则(Robert& Shelby, 1994) [77]O另外，现代社 会是信息社会，没有及时有效的信息交流与沟通，再完美的契约也难以有效执行。 同样，没有及时有效的信息沟通，相互之间的信住水平也难以提升，信息传递的 及时性和有效性影响甚至决定了物流的顺畅程度和信任水平的高低。因此，供应 链管理是对从供应商的供应商到顾客的顾客的物流、信息流和资金流进行计划、 组织、协调和控制，其实质是对供应链“契约”、“信任”和“信息”进行的管理。 与供应链一样，供应链管理也存在宏观、中观和微观三个不同层次。木文的供应 链管理绩效评价针对的供应链管理范畴是核心企业对其内部的组织契约、信任和 信息的管理以及核心企业与主要供应商和主要客户间的交易契约、信任和信息的 管理。
按不同的标准可以将供应链分为不同的种类，如精益供应链与敏捷供应链， 制造型供应链和服务型供应链等。流程的范畴可大可小，可以认为供应链包括一 系列的流程或活动(Stevens, 1989) [4]。供应链和渠道的交叉点在于两者都关 注“物流”或“产品流转路径”，但供应链关注的侧重点和渠道关注的侧重点不 同，供应链同时关注“物流”、“信息流”和“资金流”，渠道则侧重于“物流”， 且是供应链视角的下游“物流”。流程管理通过流程改造或再造来提高流程的效 率，是供应链管理方法中的一种。渠道管理和供应链管理既有相似的地方，又存 在较大区别。两者都强调“关系”管理和“信任”水平的提升，但渠道管理中的 “关系”强调的是产品(往往指产成品或成型的最终消费品)销售过程中渠道成 员之间的“关系”，供应链管理中的“关系”或“信任”既包括核心企业和供应 商之间的“信住”，又包括核心企业和顾客之间的“信住”，还包括核心企业内部 的“信任”。渠道管理往往只针对营销渠道，供应链管理则不仅包括营销渠道， 还包括上游的采购渠道和中间的生产渠道。另外，供应链管理和渠道管理的目标 也不相同，渠道管理以提升营销渠道的影响力和控制力并提高企业销售收入为目 标，供应链管理以增强整个供应链的竞争力，通过实现整个供应链价值增值进而 实现企业价值增值为目标。
4供应链的形成过程及管理实质剖析
前文对供应链和供应链管理的概念和内涵进行了界定，指岀供应链组织的联 结机制实质上是契约、信任和信息，供应链管理实质上是对供应链上的契约、信 任和信息进行的管理。本章拟对供应链的联结机制、形成过程及供应链管理的实 质进行剖析。
4.1供应链组织的联结机制
4.1.1契约的内涵及作用
1.契约的定义
契约又称合约、合同，英文为contracto契约的起源与人类的交易和交换活 动直接相连，不同的学科对契约有不同的理解。美国法律整编契约法第二次汇编 认为契约是「个或…组约定，违反此约定吋，法律给予救济，或法律在某些情况 下承认履行约定为一项义务2S在《牛津大辞典》中，契约是指两人或多人之间 为在相互间设定合法义务而达成的具有法律强制力的协议。麦克尼尔［旳从社会学 视角提出“关系契约”理论，将契约定义为“有关规划将来交换过程的当事人之 间的各种关系”。契约有明示契约和默示契约之分，通常来说，明示契约往往在 合同中予以写明，受到法律的保护，即当一方签约人不执行或不完全执行而使得 另一方签约人利益受损时，利益受损的签约人可以通过法律手段追求不执行或不 完全执行契约规定的签约人的责任，以补偿自己的利益。默示契约一般难以在合 同中予以写明，签约当事人的权利义务往往以社会道德、习俗等为依据，岀现纠 纷时难以通过法律手段解决。威廉姆森(1979)从经济学角度发展了关系契约， 根据交易的不同特征构建出不同的缔约规制。从学术界关于组织间契约的研究来 看，大都将其称为供应链契约，即通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双 方协调、优化销售渠道绩效的有关条款代①供应链契约有不同的分类，具体如表
4-1所示。 表4・1供应链契约类型
分类依据 供应链契约类型
节点企业的合作程度 联合决策型契约、单方决策型契约
供应链外部环境 确定性市场需求型契约、不确定性市场需求型契约
契约的适用期限 长期契约、中期契约、短期契约
契约参数 批发价格契约、退货策略契约、数量柔性契约、收入共享契约
资料来源：刘咏梅，夏至刚.供应链契约研究综述［J］.企业技术开发，2006, (12)： 77-790
本文认为，供应链由单个的企业通过签订交易契约组成，而单个企业又是由 股东、经理人员和员工通过签订组织契约组成。与此相应，本文所称契约包括交
22转引自张缨.信任、契约及其规制［M］.北京：经济管理出版社，2004。 易契约和组织契约，其中交易契约的缔约主体是供应链成员企业，组织契约的缔 约主体是股东、经理人员和员工。契约体现的不仅是经济关系，也是社会关系， 既包扌舌明示契约，又包扌舌默示契约。因此，本文认为交易契约是规划将来交换过 程的供应链成员企业之间的各种关系，组织契约是规划将来交换过程的股东、经 理人员和员工之间的各种关系。有效的交易契约不仅可以协调和控制供应链成员 企业间的生产和运营管理，实现收益共享和风险共担，降低供应链的总成本，而 且有利于建立长期稳定的供应链合作伙伴关系，提升成员企业间的信任水平。有 效的组织契约则可以加强企业的凝聚力和向心力，充分调动“人”的积极性，提 升企业竞争力。
2.契约的特点和作用
契约是平等的。具体体现在两个方面：其一是签约自由，即任何一个缔约主 体都有选择签约或者不签约的权利；其二是签约主体既享有权利、又承担义务， 且权利与义务或回报与付出是相当的。签约自由促进了要素市场（对组织契约而 言）和产品市场（对交易契约而言）的自由流动和组合，不仅给经济的发展注入 了活力，而且有利于提高效率；而权利与义务的相当性则有利于组织间和组织内 信任的建立与维持。
契约具有约束力。这种约束力体现在当缔约主体签约后，就应承担契约规定 的义务，并享有相应的权利。对于明示契约而言，这种约束是有形的，即当某… 签约主体不按契约规定承担相应的义务而给其他签约主体造成损失时，受损方可 以要求该签约主体执行义务并承担损失，否则可通过法律手段保护自身利益。对 于默示契约而言，这种约束则是无形的，当一方不遵守社会道德或习俗时，会受 到社会道徳谴责，或对自身的声誉和形象产生不良影响。无论是有形的约束，还 是无形的约束，都为另一方签约主体将执行约定的预期提供了一定程度的保障。
契约具有不完备性。契约的不完备性是指，在签约时，不可能描述出与未来 交易相关的所有可能出现的状况，以及每种状况下缔约主体相应的权利和义务。 契约的不完备性要求在契约签订和执行过程中，应有相应的激励约束机制做保 障。从另一个方面来说，契约的不完备性也意味着灵活性，这为签约主体加深合 作的广度和深度提供了可能。
4.1.2信任的内涵及作用
1.信任的概念
不同的学科对信任有不同的界定，美国心理学家多伊奇（Deutsch）对囚徒 困境中的人际信任进行研究，指出：“一个人对某件事的信任是指他期待这件事 的出现，并相应地采取某种行为，这种行为的结果与预期相反时带来的负面心理 影响大于与预期相符时所带来的正面心理影响。”罗特（Rotter）认为“信住是个 体对另一个人的言辞、承诺、口头或书面的陈述的可靠性的总体期望。” 2彳与心 理学家从心理预期或信念角度对信任进行界定不同，社会学家将信任视为一种社 会现象，考察社会生活中信住关系的产生、建立和维持，以及信住在社会生活中 的功能和作用。如德国社会学家卢曼(Luhmann)在《信任与权力》中提出“信 任是简化复杂性的机制之一”，信任包括人际信任和制度信任，他认为信任能够 减少社会生活和社会交往的复杂性，协助社会秩序的构建。巴伯(Barber)提出 信任在不同层面有不同的理解，一般性信任是相信和信赖自然秩序和合乎道德的 社会秩序会得到维持和实现，基丁能力的信任是相信和信赖与我们共处于社会关 系和社会体制中的那些人有技术能力胜任其角色行为，基于责任和义务的信任是 相信在社会交往中的另一方会履行其信用义务和责任。列维斯和维加尔特(Lewis & Weigert)将信任理解为人际关系的产物，信任是由人际关系中的理性计算和 情感关联决定的人际态度，理性(Rationality)和情感(Emotionality)是人际信 任中的两个重要维度，两者的不同组合可以形成不同类型的信任。祖克尔 (Zucker)从发生学角度提出了信任的三个层面的构建：基于交往经验的信任， 基于行动者具有的社会、文化的特性的信任和基于制度的信任[转引自张缨.信任、契约及其规制［M］.北京：经济管理出版社，2004。] [转引自张缨.信任、契约及其规制［M］.北京：经济管理出版社，2004。]o
从经济学的角度来看，信任能够节约成木，包括交易成木、惩罚和监督成木 以及控制成本。如经济学家阿罗(Arrow)认为,信任是经济交换的有效的润滑 剂。经济社会学家科尔曼(Coleman)提出，信任是「种社会资本，这种社会资 本可以减少监督与惩罚的成本。Moorman et al. (1992)［阿认为信任是指对交易 伙伴有信心且愿意去相信交易伙伴 (a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence)o Steven & Andrew (2002)代刃认为信住是指交易双方 自愿遵守约定和承担责任，且没有任何一方会利用对方的弱点。Dyer & Wujin (2011)何认为信任就是相信合作伙伴愿意且能够完成其义务和承诺，相信双方 不会做出损害对方利益的事情。许淑君和马士华(2000) 认为“信任就是做承 诺所要做的事”。壬玲(2010)阿将供应链成员信任定义为供应链成员对核心企 业公正维护供应链网链秩序、所有成员不存在通过各种手段损害其他成员利益的 机会主义行为、所有成员风险共担、利益共享的预期和信心。石谄然等(2011) 阿认为供应链成员间的信任是指在基于风险和相互依赖的前提下,成员中一方相 信另一方有能力并且有意愿去履行承诺，信任来自于契约的限制或利益的计算， 或由双方行为的可预测性产生，并与互惠、利他行为相关。
综合上述不同学者对信任的定义，可以发现信任与合作伙伴所作的承诺及其 履行情况相关，且相信对方不会利用自身的弱点。信任既有心理情感的一面，乂 有行为表现的一面。虽然心理情感会影响行为，但二者并不完全一致。本文研究 的是供应链背景下的信住，不仅包扌舌供应链中供应商、制造商和客户之间的信住， 而且包括各成员企业内部的信任。成员企业之间的信任与企业间交易契约相关， 企业内部的信任与组织契约有关，因为有初步的信任，所以签订交易契约和组织 契约，因为契约执行过程中加深了彼此的了解，且执行效果比较满意，所以进一 步提升了相互之间的信任水平，可以认为，供应链的信任与契约息息相关。因此, 本文借鉴DyerffWujin对信任的定义，将供应链信任界定为对合作伙伴愿意且 能够完成其义务和承诺、不会做出损害对方利益事情的一种预期，这种预期建立 在契约（包括交易契约和组织契约）的基础上2蔦
2.信任的特点
根据本文对信任的界定，供应链上的信任具有不对称性、程度性、经验性、 以契约为基础或保障、相互感染性等特点。其中不对称性是指A对:B的信任程 度与B对A的信任程度不一样，即A对B信任度较高，而B对A信任度较低, 反之亦然。信任的程度性是指信任存在不同的程度，完全信任即高度信任，完全 不信任即低度信任，在高度信任和低度信任之间存在很多不同的信任程度。经验 性是指信任不是凭空建立的，往往以过去的经验为基础，这种经验既包括自己的 经验，又包括别人的经验，过去的经验会对信任的对象及程度产生影响。以契约 为基础或保障是指供应链上信任的内容与交易契约和组织契约规定的权责利相 关，同时，契约也为信任提供了一定程度的保障，即当对方未能履行契约规定的 义务而给已方造成损失时，已方可以根据契约的约定向对方追责。由于供应链信 任以契约为基础，而签订契约之前必然存在利益计算行为，因此这种信任也是基 于计算的信任。最后，相互感染性则是指信任是相互的，当一方不信任另一方， 且这种不信住被另一方察觉时，另一方也会同样变得对对方不信住。
3.信任的作用
首先，信任是合作的基础，供应链上的信任有助于减少交易成本和管理成本。 供应链企业之间的相互信任可以减少对新合作伙伴的需求，而寻找新的合作伙伴 需要付出信息筹集成木、协商成木、签约成木等，所以信任可以减少与此相关的 交易成本。由丁信息不对称且契约存在不完备性，供应链成员企业可能会有败德 行为或逆向选择行为，为了避免或减少供应链成员企业的败德行为或逆向选择行 为，需要设计一套激励和监督机制对合作伙伴的行为进行约束，激励和监督机制 的设计和运行都需要花费成本，供应链成员企业间的相互信任可以减少对激励机 制和监督机制的需求，降低与此相关的成本。与外部交易契约一样，组织内部成 员之间的组织契约同样存在不完备性，且内部成员之间也存在信息不对称，为了 避免内部成员间的败德行为或逆向选择，同样需要监督机制和激励机制，企业内
23此处的合作伙伴是广义的概念，供应链各成员企业相互之间是合作伙伴关系「供应链各成员企业内部的 股东、经理人员和员”工之间也是合作伙伴关系。
26本文将信任界定为基于契约的信任，一方面是指信任与预期对方能履行的义务和承诺相关，另一方面则 是指契约（包括交易契约和组织契约）为这种信任提供了一定程度的保障。
部股东、经理和员工之间的相互信任，即组织内信任，能促进组织内建立高质量 的人际关系，促进组织内成员间的协作行为，降低组织内的监督成本和管理成本。 由此可见，供应链信住能减少成本，包括交易成本和管理成本。
其次，供应链上的信任能够促进管理创新和技术创新。组织内信任能够营造 一种和谐的工作环境，在这种和谐的工作环境下，企业员工之间可以更加畅通和 有效地交流思想、技术和管理经验等，提高企业的凝聚力和向心力。同时，企业 凝聚力和向心力的提升既能充分挖掘企业员工的潜力，又可以促使员工将更多的 时间和精力用于组织内的合作与学习，促进企业的管理创新和技术创新，提升企 业的竞争力。供应链企业合作的目的在于充分利用每个企业的优势资源，通过提 升供应链整体竞争力实现供应链价值增值，进而实现单个企业的价值增值。这种 优势资源可能是丰富的管理经验、领先的生产技术或方法等，供应链成员企业间 的信任能促进成员企业的相互学习和帮助，如供应商参与产品研发和设计等，这 能促进整个供应链上的技术创新或管理创新，提升供应链的竞争力。
最后，供应链上的信任能够提高供应链的反应能力。因为对供应链成员企业 而言，信任意味着双方都会遵守合同的规定，即一方按交易契约规定的时间、将 规定数量的符合质量要求的产品送到指定的地点，另一方按交易契约规定的时 间、方式将相应货款支付给对方。即信任意味着守约，守约能使得供应链成员企 业按计划行事，避免不必要的摩擦与矛盾，减少协商成本和由此引起的时间浪费。 对企业内部而言，信任能提升企业的凝聚力和向心力，促使企业成员努力减少浪 费，尤其是时间浪费，提升企业快速满足顾客需求的能力。另外，信任能促进供 应链成员企业间的更深更广的信息沟通和合作，有关需求市场信息的及时有效传 达能使生产商及时调整生产计划、供应商及时备货，合作产生的技术创新能降低 新产品的开发周期，这都有助于提升整个供应链的反应能力。
4.1.3信息的内涵及作用
1 •信息的定义
信息又称情报、资讯、消息，英文为informationo信息论奠基人Shannon认 为：信息是不确定量的减少，信息是用来消除随机不确定性的东西。经济管理学 家通常认为信息是提供决策的有效数据。供应链上的信息则是在供应链合作伙伴 的交易和合作过程中，合作伙伴之间及企业内部传递或交流的信息。供应链信息 种类繁多，按不同的分类标准有不同的划分结果。通常来说，根据信息的内容和 性质不同，可将信息分为计划信息、技术信息、需求信息、供给信息、生产信息、 库存信息、质量信息等；根据信息的共有性分为共享信息和私有信息；根据信息 的拥有者分为个人信息、工作组信息和企业信息等；根据信息的层次不同，分为 战略性信息、战术性信息、作业性信息和订单处理信息阴］。
2.信息的特点和作用
在信息网络经济时代，“信息”是供应链中最重要的资源之一。供应链信息 除了具有一般信息所具有的转移性、有序性、动态性、可共享性、异步性、时效 性等特点外，还具有其自身的强调为客户服务、跨越不同企业和部门、信息量大、 更新快、来源多样化等特点网。
大多数学者（Frank Chen et al.? 2000[95]；马新安等，2001[114J；石小法等， 2002[115]；马祖军等，2003[116]；谢科范等，2003[阿）认为信息的最重要作用之 一在于：信息共亨能降低信息不对称的程度，进而降低供应链中的“牛鞭效应” （BullwhipEffect）o牛鞭效应是指，由于信息不对称等原因的影响，供应链上的 需求信息从最终顾客向最初供应商逆流传递的过程中，会出现随供应链向上的延 长而逐级变异放大的现象。通常认为，导致牛鞭效应产生的原因主要有六个方面: 需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应对环境 变异。由于牛鞭效应会使得供应链信息失真，增加供应链的信息风险，进而造成 供应链上的库存增加、供应风险增大。所以供应链成员企业之间的信息共享能通 过有效降低信息不对称程度来降低供应链的库存和运营成本，进而提高供应链企 业的运营绩效（叶飞和徐学军,2009a["]；叶飞和徐学军，2OO9b[lot）]；叶飞和薛 运普,2011[961）o
及时有效的信息共享除了能降低供应链上的牛鞭效应外，还可以协调供应链 伙伴间的关系，提升供应链成员企业间及企业内部的信任水平。如叶飞和薛运普 （2011）阿利用结构方程模型对广东省珠三角地区141家制造企业的调查结果进 行分析，发现供应链伙伴间信息共享与运营绩效之间存在两条间接作用路径，即 “信息共享一信住一运营绩效”和“信息共享一信住一关系承诺一运营绩效”。 由此可见，及时有效的信息沟通能提高供应链成员企业间和企业内部的信任水 平，提升企业的凝聚力和向心力，促进供应链成员企业间实现长期合作，充分利 用各自在技术、管理、品牌等方面的资源优势，提升整条供应链的竞争力，从而 实现供应链的价值增值。
4.1.4契约、信任与信息的相互关系
1.契约与信任的相互关系
供应链信任是对合作伙伴愿意且能够完成其义务和承诺、不会做出损害对方 利益事情的一种预期，由于这种预期建立在契约（包括交易契约和组织契约）的 基础之上，所以说契约（包括交易契约和组织契约）为信任提供了一定程度的保 障。具体来说，交易契约为供应链成员企业间的信任提供了一定程度的保障，组 织契约则为供应链成员企业内部的信任提供了一定程度的保障。契约对信任的保 障作用体现在两个方面：其一，合理的利益分配是建立长期信任关系的基础，契 约明确了利益的分配方式和途径，因而有助于信住关系的建立和维持；其二，供 应链的信任关系需要具有法律效应的合同约束机制，契约具有一定的法律约束
力，不当利用信任可能会被追究法律责任，因而契约能避免信任被不当利用。
供应链契约包括组织契约和交易契约，其中组织契约是规划将来交换过程的 股东、经理人员和员工之间的各种关系，交易契约是规划将来交换过程的供应链 成员企业之间的各种关系，这种关系体现的不仅是经济关系，也是社会关系。与 此相应，契约规定应当同时具备原则性和灵活性的特点。同时，契约具有不完备 性，不可能预见到所有可能的情况，即便是能预见到的情况，也不可能全部做出 详细规定。信任则可以避免契约签订得过细、过死，实现契约的灵活性与原则性 兼具。另外，无论是契约的签订、执行，还是对契约执行过程和结果的监督，都 需要付出成本，相互之间的信任可以促进合作，因而可以在减少监督的情况下达 到相同、甚至更好的效果。由此可见，信任可以简化契约的签订和执行。
2 •信任与信息的相互关系
通常来说，相互间的信任可以促进更多更深的信息交换与沟通，反过来，主 动而又坦诚的信息交换则有利于加深彼此之间的信任。Kim & Mauborgne (1997) 旳认为信任能够提高合作伙伴间信息共享的意愿。Suhong Li & Binshan Lin (2006)网发现合作伙伴间的信任对信息共享程度及共享质量都有显著的正向影 响。叶飞和徐学军(2009a)㈤］利用结构方程模型对广东省珠三角地区141家制 造企业的调查结果进行分析，发现供应链伙伴间的信任对关系承诺、信息共享和 运营绩效有显著正向影响。叶飞和徐学军(2009b) a®认为供应链伙伴关系中的 信任、承诺等维度对信息共享水平及其作业信息、财务信息、策略信息等维度均 有显著的正向影响。叶飞等(2011) Mi】通过对广东珠三角地区189家制造企业 进行调查分析，发现情感信住对信息共享有显著的正向影响。由此可见，信住能 增加信息共享的广度和深度。同时，叶飞和薛运普(2011) ［96］也发现供应链伙伴 间信息共享能提升信任水平。Munch认为,对信息共享行为而言，当没有合约或 契约规定成员间的行为时，相互间的信任是一个成功关键因素，如果双方在交往 过程中得到互惠，彼此间将会建立起信任关系，这种良好的信任关系能促进合作 伙伴彼此间的信息共享行为前。综上所述，信任和信息之间是一种相互影响、相 互促进的关系，即信任能促进更深更广的信息共享，而更深更广的信息共享乂能 进一步增强彼此之间的信任。
从极端的角度来说，在一个信息完全透明的社会，假设没有信息收集成本， 由于信息完全对称，相关主体的行动都是已知的，不存在不确定性，因此可以不 需要“信任” [转引自叶飞，徐学军.供应链伙伴关系间信任与关系承诺对信息共享与运营绩效的影响［J］.系统工程理 论与实践，2009, 29 (8)： 39。] [因为供应链信任是对合作伙伴愿意且能够完成其义务和承诺、不会做岀损害对方利益事情的一种预期， 在不存在信息不对称的情况下，合作伙伴的行动是已知的，故不存在“预期笃也就不需要“信任”。]o相反，在一个极度信任的社会，可以认为这种“预期”肯定会 发生，因此也可以不需要“信息”。现实社会不可能是一个信息完全透明的社会, 也不可能是一个极度信任的社会，因此，信任和信息必定是同时存在的，且信息 的增加能减少对信任的需求，信任的增加能减少对信息的需求，从这种意义上来 理解，信息和信任是一种替代关系。谢科范等（2003）［⑹］认为上游企业和下游 企业的长期稳定的合作伙伴关系和信用机制可以在一定程度上杜绝下游企业做 出“宁可库存也不缺货”的决策，从而避免了 “订单陷阱”。所谓的“订单陷阱” 实际上是因为信息不对称造成的，因此可以认为信任能在一定程度上代替信息。
3.契约与信息的相互关系
无论是交易契约的签订、还是组织契约的签订，签约主体都需要事先收集与 缔约相关的信息。在契约执行的过程中，无论是执行契约，还是对契约执行过程 和结果进行评价，都需要收集、整理和分析与契约执行相关信息。因此，可以说 信息的交流与沟通是契约签订和执行的前提条件。反过来，一旦签订契约、进而 执行契约，必定伴随着相关信息的交流与沟通。同时，因为信任能促进相互之间 更多更深的信息交流与沟通，契约又能为信任提供保障，所以契约能通过信任间 接促进信息的交流与沟通。由此可见，信息交流与沟通是契约的前提条件，而契 约的执行能促进更多更深的信息交流与沟通。
综上所述，供应链组织通过契约、信任和信息三者联结起来。契约、信任和 信息相互影响，相互作用，其关系见图4・1。其中信任是建立在契约基础上的预 期，契约能为信任提供「定程度的保障，反过来，信任的存在和信任水平的提高 能促进契约设计的灵活性并简化契约；更高的信任能促进更深更广的信息交流， 而更深更广的信息交流又能促进信任水平的进一步提升，同时信任水平的提高可 以降低对信息的需求，有效信息量的增加可以降低对信住水平的要求，即信任与 信息既相互促进、又相互替代；信息是契约的前提条件，而契约则能促进信息的 交流与沟通。
促进、替代
图4・1契约、信任与信息的关系
4.2供应链的形成过程
4.2.1利益追求是供应链契约联结的根木原因
狭义的供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流（供应链成员 企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付结算）的控制，从采购原 材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手 中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的介于市 场和企业之间的网状组织结构。从供应链的概念界定可以看岀，供应链的基本构 成单元是单个企业。企业本质上是股东、经理人员和员工之间缔结的一组契约的 集合。股东、经理人员和员工之间之所以缔结契约，根本原因在于他们各自的利 益诉求：股东期望通过向企业投入资产而带来更多价值增值，经理人员期望通过 向企业投入其管理能力和时间而实现个人社会地位的提升和财富的增加，员工期 望通过向企业投入其吉业技术和能力而换取工资和福利报酬。企业集合股东的物 资资源和经理人员以及员工的人力资源，通过生产经营来实现企业价值的增值， 进而实现股东、经理人员和员工各自的利益诉求。
随着全球经济一体化、信息网络和科学技术的不断发展，市场竞争日趋激烈， 企业间的分工越来越细，仅靠单个企业的力量已远远不能满足顾客日趋多样化和 个性化的需求。21世纪的竞争是供应链之间的竞争，企业必须改变过去与供应 商、客户等纯粹基于竞争的关系为合作关系，以协同的方式整合企业内外部优势 资源，通过提升供应链整体竞争力的方式提升单个企业的竞争力，通过实现供应 链整体价值增值的方式实现单个企业的价值增值，进而实现股东、经理人员和员 工各自的利益诉求。由此可见，利益追求是企业形成的根本原因，激烈竞争环境 下的利益追求则是供应链这…组织模式出现的直接原因。
当然，基于利益诉求而形成的供应链组织只是供应链的雏形。以核心企业为 中心的相对稳固的供应链组织的形成还有赖于供应链成员企业间的相互依赖性 以及相互间合作的广度和深度的不断拓展，即信住关系的不断加强。
4.2.2信任的建立与加深是供应链形成的核心要素
利益诉求使得股东、经理人员和员工通过组织契约的签订形成企业，激烈竞 争环境下的利益诉求使得企业与企业通过交易契约的签订形成供应链的雏形。无 论是组织契约还是交易契约的签订，信息交换和彼此信任是前提条件。首先，在 经济活动中，交易双方总是在一定程度信息不对称状态下进行交易，相互之间的 信任是跨越这种障碍，促使交易得以完成的必要条件，也就是说“信任是合作的 基础”。其次，初步信任建立在对合作方相关信息收集和评价的基础上。在组织 契约签订前，股东需要了解有关经理人员经营管理能力和道德方面的信息，经理 人员需要了解员工专业技术知识、能力和个人道德方面的信息，经理人员和员工 也需要了解有关股东及其投入资产等的信息。股东、经理人员和员工相互之间只 有有了初步的信任，即股东对经理人员和员工的能力、人品、技术等产生初步信 任，经理人员和员工对股东投入资源的能力和企业的发展前景有了初步的信任， 三者才有可能签订组织契约。又比如企业与供应商之间交易契约的签订，企业需 要了解供应商供应产品的技术、能力、信誉等方面的信息，供应商也需要了解企 业对产品需求、支付能力和信誉等方面的信息。在信息收集和交换的基础上，双 方只有构成了初步的信任，即相信对方在产能、质量、服务、技术、财力等方面 的能力和信誉，才可能签订交易契约，进而形成供应链的雏形。
在供应链的雏形形成之后，能否形成稳固的供应链同盟，则取决于相互之间 的依赖性和相互合作的广度与深度。企业在经营中为了获得和保持优势竞争资 源，必须与外部环境发生交互作用，对各种资源实施控制的最直接的办法是通过 从外部购并或内部自建，但内在化会增加管理成本和机会成本，很多时候是不必 要的，也是不可能的，通过信任获取则是一种相对有效的方法。就供应商的选择 而言，对丁外部依赖性较高的产品，企业需要刻意地努力去与相应的供应商培养 彼此之间的信任，进而构建一种战略伙伴关系，使得相互之间能在技术上、质量 上、成本上共担风险。而对于生产大宗原材料的厂家，也就是基础供货商，企业 会有选择地建立彼此之间的信任关系，这种选择建立在对供应商产品质量（包括 质量本身的好坏、供货质量的稳定程度）、供货速度等进行考虑的基础上[上述内容系根据张缨博士对案例企业的访谈整理而来，访谈记录见“张缨.信任、契约及其规制[M].北 京：经济管理出版社，2004： 178-202 \] [供应链持续存在并非意味着供应链成员企业一成不变，相反，供应链成员企业是动态调整的，只是这种 动态调整是渐变的。]o当 然，交易时间的长短是…个非常重要的考虑因素，通过不断地重复交易，交易双 方能对彼此有更深入地了解，建立的信任关系也更可靠。
同样，核心企业在选择顾客的时候，顾客也会在核心企业和提供同类产品的 其他企业之间进行选择，也就是说，选择是相互的。在相互选择的过程中，既需 要考虑相互之间的依赖性，也需要考虑相互之间合作时间的长短和合作的效果， 相互依赖性越高、合作时间越长，相互之间建立的信任度也就越高。反过来，高 度的信任有利于加强供应链企业相互之间合作的广度和深度，提升供应链的稳定 性和牢固性。
4.2.3供应链管理绩效的提升是供应链持续存在3°的保障
单个企业组成供应链同盟的目标是通过提升供应链整体的竞争力实现供应 链上的价值增值，进而实现单个企业的价值增值。因此，在供应链组织形成的全 过程中，各个成员企业通过彼此之间交易契约的管理、信任关系的管理、信息沟 通与交流的管理以及各成员企业内部组织契约的管理、信任管理和信息管理，消 除供应链上的浪费，使整个供应链上的物流、信息流和资金流同步顺畅流转，快 速响应消费者需求，提升供应链整体的价值增值。供应链整体绩效的提升及其价 值增值在供应链成员企业间的合理分配有助于强化供应链的稳定性，进一步提升 供应链成员企业合作的广度与深度；相反，供应链整体绩效不佳或者供应链价值 增值分配不合理，则不利于供应链成员企业合作程度的加强和供应链稳定性的提 升，甚至会导致供应链成员企业合作关系的破裂或供应链的重构。
在交易契约签订及其执行的过程中，供应链成员企业会逐渐加深对彼此的了 解，并根据相互之间的依赖性和信任度选择停止合作或者继续合作，以及合作的 广度和深度。也就是说，在供应链形成的过程中，部分企业将根据其利益实现程 度及相互间合作状况等选择退出现有的供应链，其他企业也可能因利益追求而逐 渐加入现有的供应链。所以，供应链成员企业并非…成不变，而是动态调整的。 无论是已经存在供应链组织内的企业，还是新加盟供应链的企业，其目标都是追 求自身的价值增值，只不过这种价值增值是通过提升整个供应链的竞争力、实现 供应链整体价值增值的方式来实现的。所以，只有通过实施供应链管理，实现供 应链整体的价值增值，才可能实现单个企业的价值增值，进而提升供应链成员企 业合作的广度和深度，提高供应链的稳定性。
由此可见，虽然供应链是动态调整的，但无论对于已经存在供应链之内的企 业，还是正在加入供应链的企业,供应链管理绩效的提升都会影响其目标的实现, 进而影响甚至决定供应链企业合作的广度和深度。从这种意义上来说，供应链管 理绩效的提升是供应链持续存在的保障。
424信息沟通和管理贯穿供应链形成的全过程
在供应链雏形形成之前，为了达成企业内的组织契约，股东、经理人员和员 工需要相互进行信息沟通，比如股东需要获取有关经理人员经营管理能力的信 息、预期报酬的信息等，经理人员和员工需要了解股东投入资源的信息、企业发 展前景的信息等。股东、经理人员和员工相互间的信息沟通决定了其是否签订组 织契约、如何签订组织契约以及签订什么样的组织契约。同样，为了达成企业间 的交易契约，核心企业和供应商以及顾客之间也要进行信息沟通，比如核心企业 需要了解供应商提供产品的技术、质量、能力和信誉等方面的信息，供应商也需 要了解核心企业需求量、货款支付能力和信誉等方面的信息。其相互之间的了解 程度决定了他们是否签订交易契约以及签订什么样的交易契约。
在供应链雏形形成之后，对组织契约和交易契约的管理同样会有信息沟通。 在管理组织契约的过程中，经理人员和股东之间需要交换有关企业经营目标实现 程度、经理人员报酬额度和支付方式、企业未来发展方向及经营管理重点等的信 息。经理人员需要了解员工努力程度和实现预期工作目标程度的信息，员工也希 望了解企业未来发展前景的信息等。在管理交易契约的过程中，供应商需要知道 核心企业生产进度及对上游产品需求量、需求时间等的信息，以便及时供货；核 心企业也需要知道供应商供货状况的信息，以便及时安排生产。同样，核心企业
和下游客户之间也存在信息交流与沟通。
随着供应链成员企业彼此了解的不断增加和相互间信任关系的不断加深，核 心企业会选择一部分主要供应商及主要客户形成较为紧密的合作伙伴关系。在供 应链形成之后，除了前述的信息沟通和管理外，随着供应链成员企业合作的不断 加深，相互之间可能会有更加广泛和深入的信息沟通，比如供应商参与产品的设 计和开发，顾客提供有关消费者需求偏好和需求量的信息等。同样，在供应链成 员企业动态调整的过程中，也存在上述的信息沟通。由此可见，信息管理贯穿于 供应链形成的全过程之中。
综上所述，利益诉求使得股东、经理人员和员工通过组织契约的签订形成企 业，在竞争日益激烈和不确定性（包括坏境不确定性、需求不确定性、技术不确 定性等）日益增加环境下的利益诉求使得单个企业通过交易契约的签订形成供应 链组织的雏形，随着供应链成员企业的相互依赖性和合作的广度与深度的不断增 加，相互间的信任度逐渐提升，进而促成以核心企业为中心，以主要供应商和主 要顾客为两端的供应链的形成。在供应链形成过程中，供应链管理绩效的提升为 供应链的持续存在提供保障，信息沟通与管理贯穿于供应链形成的全过程。需要 说明的是，供应链成员企业并非一成不变，已有的供应链成员企业可能因未能实 现合作目标或合作不满意等原因而脱离现有的供应链，其他企业也可能因利益需 求而逐渐加盟现有供应链。也就是说，供应链的形成过程是…个闭环，在这个闭 环过程中，供应链成员企业是动态调整的。供应链的形成过程如图4・2所示。
4.3供应链管理实质
4.3.1供应链管理的基础一一契约管理
1.相关文献述评
就组织间的契约管理而言，杨德礼等(2006) a?】在文献述评的基础上，将 供应链契约分为批发价格契约、收益共享契约、回购契约和数量弹性契约，并建 立相应的数学模型，探讨各模型的协调参数、协调方式和协调效果。王迎军(2005) “出把下游企业的需求分为确定性需求和不确定性需求，以此界定供应链管理中 需求驱动的契约问题，并对单方决策和联合决策环境下供应链契约理论、方法的 进展等问题进行述评。杜少甫等(2010)〔I羽在传统两阶段供应链中引入公平关 切，探讨零售商的公平关切行为对批发价格契约、收益共享契约和回购契约等的 协调性的影响，得出零售商的公平关切不会改变供应链的协调状态。张春勋等 (2010)卩呵依据食品供应链中企业与农户间的交易特性，建立了双方承诺不再 进行协商的短期合作交易契约设计的理论模型。
就组织内的契约管理而言，白云霞等(2005) [1切等认为制度坏境、供求关 系、资源投入量、资源的信号显示机制和可抵押性、资产专用性、风险选择和组 织化程度影响利益相关者的冲突与协调，因此企业所有权安排是动态调整的。陈 向民(2000)【I网探讨了企业契约对会计政策选择的影响。李敏(2002) Ml在对 比分析长期雇佣契约和短期雇佣契约的基础上，指出企业要重视雇员的流动问题 与契约管理。
从上述相关文献的研究可以看出，对组织间的契约管理的研究主要是探讨买 卖双方契约条款的设计及其对供应链协调的影响，对组织内的契约管理的研究则 主要集中在企业契约对所有权安排、会计政策选择、员工流动性的影响等方面。 本文研究供应链管理之契约管理的目的是构建基于供应链管理过程和实质的供 应链管理绩效评价指标体系，因此木文对契约管理的研究主要关注契约管理的过 程和特征及其与信住管理和信息管理之间的相互关系。
2.契约管理的过程分析
本文所称的供应链管理之契约管理既包括交易契约的管理，又包括组织契约 的管理。就交易契约而言，初始契约中应当明确签约当事人的权利义务，在契约 执行的过程中，应当根据契约规定对执行过程进行评价，并根据评价结果采取相 应的措施，如调整或修改契约条款、对未按规定执行契约的一方进行惩罚等。比 如在使用过程中发现供货方的产品出现质量问题，可协商退回出现质量问题的商 品或由供货方换货并补偿购买方由此造成的损失。同时，也需要对执行结果进行 评价。需要说明的是，由于契约自由，无论是对执行过程进行评价，还是对执行 结果进行评价，都是双向的，应该取得一致意见。如果双方对执行结果满意，则 可考虑保持或扩大合作量和合作范围；如果双方对执行结果不满意，则需要考虑
依赖性程度。依赖性程度不高的，可结束合作；依赖性程度较高的，则重新谈判 或协商。对于重新谈判能取得一致意见的，重新签订新的契约；不能取得一致意 见的，则结束合作。具体流程如图4・3所示。
从图4-3中可以看出，激励机制和约束机制贯穿契约签订、契约执行、执行 过程和结果评价、以及重新谈判等整个契约管理过程中。就交易契约管理的激励 机制而言，主要包括承诺未来更大的交易量、更多的合作机会、更广的合作范围 或更深的合作程度，或者通过修改交易契约的条款，如价格、提前期、质量、最 低订货量、货款支付方式等，使受激励的一方获得更多的实际利益或预期利益。 交易契约管理的约束机制包括硬约束和软约束两个方面，其中硬约束主要源自于 契约条款中出现纠纷的法律解决途径，如仲裁、诉讼等，软约束则是指法律解决 途径外的其他约束，主要包括缩小交易量、缩小合作范围或取消合作，或通过社
契约签订|——』契约执行|—执行过程评价|—J执行结果评价
调整契约、惩罚
激励机制约朿机制
取得致总见
图4・3供应链管理之契约管理过程 会舆论和声誉机制等对不道德的行为进行谴责，迫使对方按契约的规定以及道德 习俗的标准执行契约。当然，具体激励措施和约束措施的使用一般依对象的重要 性程度不同而不同。对重要的激励和约束对象，可以同时使用一种或多种措施， 并加大实施的力度，以实现预期的效果。
就组织契约而言，同交易契约一样，其管理的过程也包括契约签订、契约执 行、执行过程和执行结果评价等方面，具体见图4・3。和交易契约不同的是，组 织契约的签约主体是股东、经理人和普通员工，其追求自身利益的方式不同，股 东追求的是企业剩余价值的增加，经理人期望获取更多的报酬和更多的在职享 受，员工则希望有更多的学习与成长机会、更好的福利待遇等。通常来说，股东 与经理人直接签订针对股东和经理人的契约，并委托经理人与普通员工签订针对 企业和员工的契约。就对经理人的激励机制而言，主要包插更多的在职消费、更 大的在职权利和更丰厚的报酬，其表现形式包括经理人持股、按净利润的一定比 例获取报酬等；就对普通员工的激励机制而言，主要包括更多的学习机会、更广 的发展空间、更好的福利待遇等。与交易契约的约束机制一样，组织契约的约束 机制同样包插软约束和硬约束两个方面。软约束主要包括降低报酬、加大工作量 或工作强度、最低业绩要求、终止合作关系、通过社会舆论进行谴责等，硬约束 主要涉及违约纠纷的解决，如服务期满前单方终止合同或泄密等导致的赔偿问 题，可能需要通过法律途径解决。长期契约和短期契约都可能既是约束、又是激 励，这因人而异：对于追求稳定工作的人而言，长期契约是一种激励，短期契约 则是一种约束；对于追求官由或体验不同工作的人而言，则正好相反，长期契约 是约束，短期契约则是激励。对企业而言，长期契约可以避免过多的培训支出、 保护专有资产不流失，但可能会增加人工成本，且难以为企业发展注入新鲜的血 液；短期契约可以避免长期契约的缺陷，但会增加培训支出，使企业难以积累创 新所需的人力资源，也难以保证员工的忠诚度。因此，在具体使用激励机制和约 束机制时，需要根据个人的能力、知识和技术、雇佣时间偏好等具体确定。对于 知识型、能力型、创新型的人才，需加大激励和约束的力度，力求留住人才，促 进企业的创新与发展。
综上所述，无论是交易契约，还是组织契约，契约管理的整个流程应该包括 契约签订、契约执行、执行过程评价、执行结果评价、继续签订新的契约或者终 止合作等方面，其中激励机制和约束机制起着非常重要的作用，激励措施和约束 措施的使用因具体对象的不同而不同。
4.3.2供应链管理的核心——信任管理
1.相关文献述评
供应链企业间的信任管理是供应链管理的核心，也是提高供应链成员企业合 作效益最重要的因素之一(张旭梅、陈伟，2011)〔11°］。雷星辉和余黎峰(2009) ㈤将供应链信任管理界定为“基于供应链系统的角度，以信任属性为基础，对供 应链系统信任形成的整个过程所做的管理”，构建了包括组织间信任机制和信任 文化形成机制在内的供应链全面信任管理体系。王玲(2010) A】】从博弈论视角分 析了供应链成员企业间信任的产生机理和影响因素，提出基于制度、善意与威慑 共同治理的信任管理机制。许淑君和马士华(2000)西建议通过确定信任对象(声 誉、规模、愿意顾客化和共享机密信息)和建立自我可信任形象来培养供应链企 业间的信任。温承革和于凤霞(2003) 2］认为团队学习可以培育企业间的信任 关系，这种团队学习既包括个体显性知识与团队显性知识的交流与整合，也包括 个体隐性知识与团队隐性知识的社会化与内化。王蔷(2000)〔112］建议通过联盟 内部信任评审体系和建立相互信任的产生机制(过程型机制、特征型机制和规范 型机制)来形成战略联盟内部的相互信住。李辉等(2007)［利提岀了一种基于信 任诊断的供应链伙伴关系开发程序，包括基于信任的伙伴关系诊断、伙伴关系协 商沟通和伙伴关系修止三个层次。上述学者分别从不同视角探讨了供应链信任管 理体系的构建及供应链成员企业间信任水平的提升方法或途径，笔者认为，供应 链上的信住是以契约为基础的信住，供应链信住管理过程与契约的签订、执行、 调整等息息相关。另外，供应链信任不仅包括供应链成员企业间的信任，还包括 各成员企业内部的信任，与此相应，供应链信任管理也应包括这两个方面。
2 •信任管理过程分析
由于供应链信任是基于契约（包括交易契约和组织契约）的一种预期，供应 链管理之信任管理可以理解为对这种基于契约的预期进行的管理。从前文对供应 链形成过程的剖析来看，供应链中各成员企业之间的信任包括交易契约签订前的 初步信任和合作过程中的信任。一般来说，交易契约签订前对应的是供应链伙伴 的选择阶段，交易契约签订及其执行过程对应的是供应链伙伴关系建立和维持阶 段，交易契约终止对应的是供应链伙伴关系终止阶段。供应链伙伴选择阶段的信 任管理主要是根据备选合作伙伴的产品或服务质量、产能、规模、声誉等对合作 伙伴进行初步评价，选择声誉较好或信任度较高的企业作为合作伙伴。与供应链 合作伙伴选择阶段和终止阶段相比，供应链合作伙伴建立和维持阶段持续时间 长，对整个供应链的成功运营更为关键，是供应链成员企业间信任管理的主要阶 段。股东、经理人员和普通员工之间的组织契约也包括契约签订前的合作伙伴选 择、契约签订后的伙伴关系建立、维持以及伙伴关系终止等阶段，同交易契约… 样，股东、经理人员和普通员工之间的信任也以伙伴关系建立和维持阶段的信任 管理最为关键。因此，本文重点分析的供应链信任管理是伙伴关系建立和维持阶 段的信住管理。
就供应链成员企业间的信任而言，在交易契约签订之后，核心企业首先根据 交易契约的执行情况3】、对方的声誉和规模、双方合作时间长短、信息共享状况 等对相互间的信任度进行评价和分级。其次，根据信任度的级别分别采取不同的 信任管理措施，对于信任度较高的合作伙伴，则通过维持现有交易量或扩展合作 的广度（如扩大交易量或交易范围）和深度（加深合作的程度，如参与产品开发 设计等）继续保持较高的信任水平。对于信任度较低的合作伙伴，则根据相互之 间依赖性的大小，决定采取措施提高信任度，或终止合作。对于相互依赖性不高 的伙伴，可考虑终止合作；对于相互依赖性较高的伙伴，应采取措施提高信任度。 采取的措施可能包括激励措施、资源投入、调整契约以修改利益分配、增加信息 沟通等方面中的一个或多个。激励措施主要指承诺扩大未来的交易量、优先合作 的机会或更深层次的合作；资源投入指直接向合作伙伴投入物资资源或人力资 源，以帮助提高其经营管理水平；调整契约以修改利益分配指通过修改交易契约 的条款使对方获得更多经济上的好处；增加信息沟通指通过正式直接沟通、非正
31对供应商而言，交易契约的执行情况主要考察产品的质量和价格、交货的及时性和稳定性等方面；对下 游顾客而言，交易契约的执行情况主要考察货款支付的及时性、交易量的保持或增长情况、顾客满意度等。
式间接沟通、网络沟通等方式加大与对方沟通的频度和深度，加深彼此间的了解。 根据核心企业对合作伙伴依赖度的高低，上述措施可以单用，也可以同时使用， 其主要过程如图4・4所示。
图4・4供应链成员企业间信任管理过程
表4・2 组织内信任影响因素
前因变量 组织内信任 结构维度 后果变量
专业技能、撒谎的动机；能力、有效性、 一致性、正直性、忠诚、开放性、实现承 诺、接受建议的态度、公正性、自信、仁 慈；员工所感知人际间公正性；上下级关 系；员工工作条件状况 员工VS.主管 下属对主管的满意度、下属 的创新行为；员工对主管忠 诚度，员工个人工作绩效； 组织公民行为；员工工作满 意度
正直、能力、承诺、开放性；信任姿态、 性别 员工VS.员工 团队凝聚力、员工感情承诺、 员工离职率
程序的公正性、分配的公正性、可感受的 组织支持；工作安全性 员工VS•组织 员工组织承诺、员工离职倾 向
忠诚，能力，上下级关系 主管VS•员工 主管工作满意度
尚需探索和完善 主管VS•组织 主管感情承诺
资料来源；祁顺牛，贺宏卿.组织内信枉的影响因素卩］•心理科学进展，2006, 14 (6)： 918-923.
企业内信任可以促进企业成员间的沟通，增强企业凝聚力，提高工作效率， 提升企业绩效。李宁等(2006)〔I⑶通过问卷调查发现，个体对直接领导、同事 和高层管理者的信任都会对个体的工作绩效产生影响，进而影响企业绩效。因此, 企业内信任管理同样重要。企业内信任包括系统信任和人际信任，其中系统信任 是指员工对整个企业的信任，人际信任是指员工之间的信任，包括纵向人际信任
（上下级之间的信任）和横向信任（同级别员工间的信任）。不同维度的信任其 影响因素是不同的，具体如表4・2所示。与此相应，企业内信任的建立与维持需 要考虑个人因素、人际因素和企业因素。无论采取何种方式或策略来提高企业内 部的信任水平，其最终目的是通过实现企业价值增值来实现股东、经理人员和普 通员工的个人利益。从内部业务的角度来看，信任水平的提高将相应提高企业的 工作效率与效果，进而体现为企业价值增值的实现。
无论是供应链成员企业之间、还是成员企业内部，长期信任关系的发展应建 立在公平合理的分配的基础之上，这要求无论是交易契约的签订与执行、还是组 织契约的签订与执行，都应遵循权利与责任相当的原则。
4.3.3供应链管理的保障一一信息管理
1.相关文献述评
由于供应链上的信息是在供应链合作伙伴的交易和合作过程中，合作伙伴之 间及企业内部传递或交流的信息，因此，供应链管理之信息管理则是对供应链合 作伙伴之间及企业内部传递或交流信息的种类、程度、方式、频次、速度等进行 的管理。
从相关研究来看，马新安等（2001）〔IT以两阶段的多任务委托一代理模型 研究供应链中的核心企业对其供应商进行供应活动和信息共享活动的最优激励 问题。石小法等（2002）【I四运用模型证实供应链成员间的信息交换和合作可以 减少牛鞭效应的负面影响，降低安全库存。耳祖军等（2003）卩⑹从波动放大和 时间延迟两方面阐明了牛鞭效应，论证信息共享可以有效缓解牛鞭效应。谢科范 和彭华涛（2003）【I切分析了信息在供应链管理中的作用和使用局限等，建议加 大信息共享程度、建立良好的信用机制和提高供应链合作伙伴的选择标准。王瑛 （2005）⑴刀利用博弈论分析了制造商与分销商信息共享的激励机制：价格优惠 和一次性补贴。谢永建（2007）[陶分析了供应链中信息的内容构成、特征、管 理模式，提出从建立技术平台和协同管理机制两方面实现信息共亨。叶飞和徐学 军（2009b） a。】分析了供应链伙伴关系和伙伴特性对信息共享的影响。叶飞等 （2011） [1叫探讨了高管私人关系通过情感信任和能力信任对供应商信息共享的 作用机理。叶飞和薛运普（2011）阿研究了信息共享对运营绩效的作用机理。
从供应链信息管理相关研究来看，由于信息共享能降低“牛鞭效应”，文献 大都研究企业间信息共享的影响因素，如何通过制度安排实现和促进企业间信息 共享等。相比之下，较少有文献研究企业内部信息的交流与沟通问题，已有的相 关研究主要集中于信息披露领域，如会计信息披露、内部控制信息披露、社会责 任信息披露、环境会计信息披露等方面。
2.信息管理过程分析
信息共享是指与供应链伙伴交流关键和私有信息的程度（Monczka et al.
1998）⑴刃，实现信息共享一方面需要有信息技术的支持，如EDI技术、 Intranet/Internet互联网技术、电子商务技术、企业管理信息系统等，另一方面， 也是更为关键的一点，则是这种关键和私有信息的拥有者同合作伙伴分享其私有 信息的意愿。只有关键和私有信息的拥有者愿意分享其私有信息时，才可能通过 信息技术提升信息共享的速度、广度和深度，进而降低信息不对称的程度。对私 有信息持有者而言，其分享私有信息的意愿和程度主要受这种分享带来的成本效 益的影响，分亨私有信息带来的预期未来收益越大、预期成木越小，分亨的意愿 越强烈，分享信息的程度相应也越高，反之亦然。进一步分析，分享私有信息的 成本主要包括达到相应的信息技术水平所需付出的成本和关键私有信息被另… 方利用而给信息持有方带来的收益减少或成本增加（因为关键的私有信息是一种 有价值的稀缺资源，一旦分享并被他人所利用，则失去其作为稀缺资源的价值）。 与分享私有信息的成本相比，分享私有信息带来的收益往往是潜在的、基于未来 的，如未来更多的合作机会、预期更大的市场份额等，往往带有更多的不明确性。 所以通常来说，分享私有信息的成本更受关注。在分享私有信息的成本方面，与 实现信息技术水平所需付出的成本相比，因私有信息被利用而带来的收益减少或 成木增加更为重要，也更被私有信息拥有者看重。因此，只有在预期另一方不会 不当利用己方所拥有的关键私有信息时，私有信息的拥有者才会共享其拥有的私 有信息，这种预期越高，分享私有信息的意愿越高。
本文认为，对另一方不会不当利用己方所拥有的关键私有信息的预期与己方 对另一方的信任高度相关。Smith & Barclay （1997）〔切指出，信任是企业分享 私有信息的关键因素。因此，在其他条件相同的情况下，当关键私有信息的拥有 者对另一方的信任度较高时，其分享私有信息的可能性较大、程度也较高，反之 亦然。从前文对信息和信任之间关系的分析可以看出，信息和信任既相互促进， 又相互替代。即高信任促进更多的信息共享，更多的信息共享促进更高的信任； 但另一方面，为了实现同样的合作效果，当信任度较低时，往往需要获取更多的 信息，当信任度较高时，往往会对信息共享的需求降低。因此，供应链信息管理 的难点在于，如何在相互间信任度不是很高或较低、而乂需要共享信息的合作伙 伴间实现信息共享，这需要设置合理的激励约束机制。
就企业内部的信息传递或交流而言，首先应确保与组织契约执行直接相关的 信息及时、准确地传递给相关人员，这需要信息平台的支撑。这里的相关人员是 指完成与此信息直接相关的具体任务的人员，如有关发货数量、型号等的信息应 及时准确地传递给发运人员，有关采购需求的信息应及时准确地传递给采购人 员，有关产品设计要求的信息应及时准确地传递给研发人员等。在企业内部传递 的信息当中，有些属于一般信息，有些属于较为重要的信息，有些则是机密信息， 如产品技术参数、潜在市场需求预测等。对于重要的信息，一旦泄露，往往会给 企业的生存和发展带来不利、甚至是毁灭性的影响，因此，应确保共享重要信息 的成员是可信赖的。如果对其信任度不高，则应采取措施提高信任度，或设计相 应的激励约束机制，以确保机密信息不被外泄。激励约束机制往往通过组织契约 的设计来实现，其中激励机制包括更高的职权、更好的福利和报酬、更多的学习 机会等，约束机制包括对离职的限制、对业绩的最低要求、对信息外泄的责任追 究等。
就供应链成员企业间的信息传递或交流而言，首先应确保与交易契约执行直 接相关的信息及时、准确地传递给相关合作企业，这不仅需要企业B身信息平台 的支撑，还需要合作伙伴信息平台的支撑。与交易契约执行直接相关的信息包括 商品的价格、质量参数、性能、需求数量、需要时间、运输状况、运送地点、货 款支付状况等。对于与交易契约的执行不是直接相关，但又非常重要的信息，如 有关未来市场需求量、消费者需求偏好、产品技术参数等的信息，如需在合作伙 伴之间共享，应确保相互之间是高度信赖的，以避免重要商业信息外泄。如果相 互间的信任度不高，可采取前文所述措施提高信任度，或者通过交易契约的安排 设计相应的激励机制（如价格优惠、数量折扣、批量采购、利润返还等）和约束 机制予以保障。
综上所述，供应链管理实质上是对供应链的联结机制：契约、信任与信息进 行的管理，三者是相互联系、相互影响的不可分割的…个整体。契约管理是供应 链管理的基础，信任管理是供应链管理的核心，信息管理是供应链管理的保障。 由于供应链成员企业之间客观上存在利益冲突，且契约具有不完备性，因此，无 论是契约的达成，还是契约执行过程中日常矛盾与冲突的解决，客观上都需要供 应链成员企业之间的相互信任。契约执行的好坏和信息的沟通与交流效果影响着 信任水平的高低，契约激励和信息交流也是提高信任的一种手段，反过来，高信 任会促进更多的合作和更深的交流。同时，契约的设计和执行需要收集相关信息, 也可以通过契约条款的设计和安排防止机密信息的外泄。
4.4本章小结
1.供应链的联结机制
本章对供应链组织的联结机制、供应链的形成过程和供应链管理实质进行了 剖析。供应链组织通过契约、信任和信息进行联结。供应链契约由交易契约和组 织契约组成，其中交易契约是规划将来交换过程的供应链成员企业之间的各种关 系，组织契约是规划将来交换过程的股东、经理人员和员工之间的各种关系。契 约的特点包括：平等性、具有约束力和不完备性，其平等性和约束力有利于签约 主体间信任的建立与维持，不完备性为签约主体加深合作的广度和深度提供了可 能。供应链信任是对合作伙伴愿意且能够完成其义务和承诺、不会做岀损害对方 利益事情的「种预期，这种预期建立在契约（包括交易契约和组织契约）的基础 上。供应链信任具有不对称性、程度性、经验性、以契约为基础或保障、相互感 染性等特点，其不仅有助于减少交易成本和管理成本，而且能够促进管理创新和 技术创新，提高供应链的反应能力。供应链信息是在供应链合作伙伴之间及企业 内部传递或交流的信息，其不仅能降低供应链的“牛鞭效应”，提高供应链企业 的运营绩效，而且能协调供应链伙伴间的关系，提升供应链成员企业间及企业内 部的信任水平。
契约、信任和信息相互影响，相互作用。其中信任是建立在契约基础上的预 期，契约能为信任提供一定程度的保障，反过来，信任的存在和信任水平的提高 能促进契约设计的灵活性并简化契约；更高的信任能促进更深更广的信息交流， 而更深更广的信息交流又能促进信任水平的进一步提升，同时信任水平的提高可 以降低对信息的需求，有效信息量的增加可以降低对信任水平的要求，即信任与 信息既相互促进、又相互替代；信息收集与了解是契约签订的前提条件，而契约 则能促进信息的交流与沟通。
2.供应链的形成过程
供应链的形成过程是一个不断动态调整的闭环。具体来说，利益诉求使得股 东、经理人员和员工通过组织契约的签订形成企业，在竞争日益激烈和不确定性 （包括环境不确定性、需求不确定性、技术不确定性等）日益增加环境下的利益 诉求使得单个企业通过交易契约的签订形成供应链组织的雏形。随着供应链成员 企业的相互依赖性和合作的广度与深度的不断增加，相互间的信任度逐渐提升， 进而促成以核心企业为中心，以主要供应商和主要顾客为两端的供应链的形成。 供应链管理绩效和各个成员企业绩效的提升是供应链持续存在的保障，信息沟通 与管理贯穿于供应链形成的全过程。在供应链的形成过程中，供应链管理绩效和 各个成员企业自身绩效的实现程度、相互合作的满意度等会使得供应链成员企业 处于动态调整的过程中。
3.供应链管理的实质
供应链管理实质上是对供应链的联结机制：契约、信任与信息进行的管理。 契约管理的整个流程包括契约签订、契约执行、执行过程评价、执行结果评价、 继续签订新的契约或者终止合作等方面，其中激励机制和约束机制起着非常重要 的作用，激励措施和约束措施的使用因具体对象的不同而不同。信任管理过程包 括根据交易契约执行情况、合作伙伴声誉与规模、合作时间长短和信息共享状况 对信任度进行测评与分级，对高信任度的合作伙伴保持或拓展合作的广度与深 度，对低信任度的合作伙伴根据依赖度的高低不同，采取不同的措施。其中提高 信任度的措施包括激励措施、契约调整、资源投入和信息沟通等，这些措施的采 取因合作对象的特点、重要性程度等的不同而不同。通常来说，对重要性程度高 的合作对象，往往同时采取多种措施，并加大实施的力度，以实现预期的效果。 信息管理一方面需要构建相应的信息平台支撑体系，另一方面需要确保分享重要 机密信息的合作方是值得信赖的，在信任度不高的情况下，应通过契约安排设计 一套激励约束机制，以确保机密信息不外泄或不被不当利用。
契约管理、信任管理与信息管理是相互联系、相互影响的不可分割的一个整 体。契约执行的好坏和信息的沟通与交流效果影响着信任水平的高低，同时，契 约激励和更深更广的信息交流也是提高信任的一种手段；反过来，高信任会促进 更多的合作和更深的交流。有效的信息交流与沟通更有利于契约的设计和执行， 契约的修改或调整可以作为防止机密信息外泄的激励约束措施。
5基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系
5.1供应链管理绩效评价的涵义及应遵循的原则
5.1.1绩效的涵义
绩效的英文表述为performance,在Longman辞典中，performance意为the action of performing, or the action of performed,扌旨正在进行 的某种活动或 已经完 成的某种活动（的成绩）。从这个意义上理解，绩效既可以理解为一个过程，也 可以理解为该过程所产生的结果。与此相应，学者们对绩效内涵的界定包括不同 的角度：如以结果为导向的绩效定义、以过程为导向的绩效定义以及从过程和结 果辩证结合的角度对绩效的定义等。木文认为，绩效反映的是在一定时间内以某 种行为和方式实现某种结果的过程，其是结果和行为的统一体。绩效的内涵包插 以下五个方面：（1）绩效是人们客观存在的实践活动的过程和结果。人们有目的 的实践活动，是从确定目标、制定计划开始的。目标的达成是一个过程，无论是 达成目标的过程，还是实践活动的最终结果，都是客观存在的。（2）绩效是产生 了实际作用的实践活动过程和结果。人们的实践活动，有的有实际效果，有的没 有实际效果（无效劳动），而只有有实际效果的活动过程和结果才是绩效，无实 际效果的活动过程和结果不叫绩效。（3）绩效体现了一定的主体与客体之间的关 系。绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，其性质有正负之分。
（4） 绩效体现了一定的投入与产出的对比关系。人们实践活动所获得的有益结 果，是以一定的代价换取的，即在实践过程中，消耗了一定的活劳动和物化劳动。
（5） 绩效是可以度量的。绩效应当具有「定的可度量性，完全没有度量意义或 完全无法度量的东西不是绩效[121][122]O
5.1.2绩效评价的涵义
在中文语义中，评价与货物的买卖有关，根据辞海的定义，评价即评论货物 的价格，还价。《宋史•戚同文传》市物不评价，市人知而不欺。”今亦泛指衡 量人物或货币的价值3S评价还有评定价值的高低，就对象的看法发表意见等涵 义。在实际生活中，评价、评估、评定、评鉴、评议、评判等概念往往当作同义 词使用。在英文表述中，Evaluation> Assessments JudgeEstimate、Appraisal 和Measurement等都含有评价的意思。
绩效评价（Performance Measurement, PM）,又称"绩效考核”、"性能评价”。 根据百度百科的定义，绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序， 运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩 进行定期和不定期的考核和评价。绩效评价是基于目标对运行结果的衡量，既包
32 见百度百科.http://bdikebaidu.c0m/view/26945.htm, 2012-12-27o _76
括对仪器设备的绩效评价，也包括对管理过程和结果的评价。本文所说绩效评价 是对管理过程和结果的绩效评价，是企业或它的业务相对目标的实现程度。
绩效评价不同于绩效管理(:Betitci, 1997) [123]?绩效管理是一个紧密耦合的 循环控制系统，绩效评价是一个信息系统，提供组织或个人实现其目标程度的信 息，也就是说，绩效评价是绩效管理的一个组成部分。具体来说，绩效评价主要 包括评价目标、评价标准、评价指标和评价方法等方面，绩效管理除了包括绩效 评价外，还包括根据绩效评价的结果对相关主体进行奖惩、制定新的激励措施、 调整和优化业务流程等方面。
5.1.3供应链管理绩效评价的涵义
根据本文第三章对狭义供应链的定义，供应链是围绕核心企业,通过对物流、 信息流和资金流(供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金 支付结算)的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最 终用户连成一个整体的介于市场和企业之间的网状组织结构。其中以核心企业为 中心，以主要客户和主要供应商为两端的微观层次的供应链是本文研究的范畴。 供应链管理绩效评价实际上是对供应链管理的效果和效率的评价。霍佳震等 (2002)㈤认为由于系统是由不同的成员构成的，整体绩效又取决于其组成要素 的绩效及它们之间的关系。因此，要完整评价…个集成化供应链的绩效，必须进 行整体绩效评价、核心企业绩效评价、上游企业绩效评价及下游企业绩效评价， 其中整体绩效评价最为重要。本文认为，核心企业对上游企业和下游企业绩效评 价是为供应商选择和客户选择服务的，供应链管理绩效评价针对的应该是现有供 应链的运作情况，也就是已有的供应链成员企业(供应商、核心企业和客户)之 间的相互整合的程度与集成化管理的好坏，与供应商选择和客户选择是两个既有 联系又有区别的问题。
另外，虽然供应链管理是供应链成员企业全体参与的，但供应链核心企业在 供应链管理过程中发挥着主导作用，所以本文将供应链管理绩效评价的主体界定 为供应链上的核心企业，即核心企业对其实施供应链管理产生的绩效进行评价。 供应链管理的实质是对供应链成员企业内部的组织契约、信任和信息以及供应链 成员企业间的交易契约、信任和信息进行的管理。由于核心企业不可能对其供应 商和顾客内部的组织契约、信任水平和信息沟通与交流进行管理，且根据“二八 原理”，供应链核心企业在交易契约的签订、信任关系的培养和信息的沟通方面 不可能同等对待所有现有顾客和所有现有供应商，而是主要针对重要的顾客和重 要的供应商。因此，本文的供应链管理绩效评价是指核心企业对其内部的组织契 约、信住和信息的管理效率和效果，以及核心企业与主要供应商和主要客户间的 交易契约、信任和信息的管理效率和效果进行的评价。
供应链管理绩效评价的主要目的是通过绩效评价发现企业在契约管理、信任 管理和信息管理过程中存在的问题和不足，进而通过修改契约条款、提升信任水 平和调整信息沟通的广度和频度等方式，实现供应链管理绩效的提升，以创造更 多的供应链价值增值。也就是说，供应链管理绩效评价是为供应链价值增值服务 的，至于这种价值增值如何在企业（内部利益相关者）和外部利益相关者之间进 行分配，企业价值增值又如何在内部利益相关者之间进行分配，是这些利益相关 者之间相互博弈的结果，不在木研究的考虑范畴之内。
5.1.4供应链管理绩效评价应遵循的原则
本文界定的供应链管理绩效评价是核心企业对其实施供应链管理所产生的 绩效进行评价，即核心企业将上游直接供应商和下游直接客户纳入管理范畴，通 过与主要供应商和主要客户建立战略伙伴关系，实施有效的契约管理、信任管理 和信息管理而产生的总体运营绩效。为了实施有效的供应链管理绩效评价，建立 供应链管理绩效评价指标体系时，应遵循以下原则：（1）突出重点和关键绩效指 标。由于供应链管理的范畴包括了供应商和客户，其绩效评价范畴比单个企业绩 效评价范畴要广得多，涉及的指标体系也比较庞大，为了使评价结果更为综合和 有效，在建立供应链管理绩效评价指标体系时，应突出重点和关键，避免面面俱 到，掩盖主要问题。（2）反映供应链管理的实质。供应链管理实质上是对核心企 业内部的组织契约、与供应商和客户的交易契约、供应链信任和信息等进行的管 理，与此相应，供应链管理绩效评价指标体系应体现出契约管理、信任管理和信 息管理的过程、特点及相互关系，这要求供应链管理绩效评价指标应包括反应上 下游企业之间关系的指标。（3）指标应能反映整个供应链的运营状况，而不是仅 仅反映单个企业的运营状况。（4）注意平衡定性指标和定量指标、财务指标和非 财务指标、绝对指标与相对指标。供应链管理绩效评价针对的是整个供应链的管 理状况，单纯的财务指标和定量指标往往难以对整个供应链业务流程进行评价， 因此，应注意各类指标的平衡。
5.2供应链管理实质对供应链管理绩效的影响
供应链管理实质上是对供应链的联结机制：契约、信任与信息进行的管理。 契约管理、信任管理和信息管理都包括组织内和组织间两个不同的层次。狭义的 供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流（供应链成员企业间因销 售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付结算）的控制，从采购原材料开始， 到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的介于市场和企业之 间的网状组织。本文研究的供应链范畴是微观层次的狭义供应链，即由核心企业 与上游供应商和下游直接顾客组成的供应链。与此相应，组织间契约管理、信任 管理和信息管理是指核心企业与供应商之间的交易契约、信任程度和信息交流与 沟通的管理，以及核心企业与直接顾客之间的交易契约、信任程度和信息交流与 沟通的管理。组织内契约管理、信任管理和信息管理则是企业内部股东、管理层 和员工之间的组织契约、信住程度和信息交流与沟通的管理。由于本文主要立足 于核心企业，研究其实施供应链管理对经营性营运资金管理绩效的影响机理，并 对这种影响机理进行实证检验，因此，上文中的组织内契约管理、信任管理和信 息管理针对的是核心企业内部的组织契约管理、信任管理和信息管理。
5.2.1组织间契约管理、信任管理和信息管理
1.供应商关系的改善
按照契约条款执行的交易是成功的交易，多次成功的交易和有效的信息交流 与沟通会促进买卖双方关系的改善和信任度的不断提高，进而促进交易量和交易 频次的增加。相反，当一方或双方不遵守或不完全遵守契约规定时，会使得契约 不能顺利执行，甚至会导致交易双方关系破裂，继而造成后续交易的终止。就核 心企业与供应商之间的交易契约管理、信任管理和信息管理而言，有效的契约执 行是指供应商及时按需提供质量完好的产品，核心企业按规定支付货款，这会提 升相互之间的信任水平，促进核心企业与供应商之间加强信息交流、加大合作量、 拓展合作的范围，如扩大从该供应商处的采购数量，让该供应商参与产品的研发 和设计，以便提供更节约成本的设计方案、更先进的技术支持和更好的材料等 (Monczka et al.? 1993) [124]O反过来，核心企业和供应商之间更深更广的合作 与交流会进一步促进相互之间信任水平的提高。这种相互促进作用会呈现出一种 螺旋上升的态势，进而使得供应商和核心企业之间形成一种战略伙伴关系，即相 互间利用彼此的战略能力和经营能力以实现重大持续利益的长期合作关系 (Balsmeier & Voisin, 1996[125]； Monczka et al.? 1998[119]； Noble, 1997[126])O 管 理会计研究者 Atkinson & Waterhouse (1996)[⑵]和 Gietzmann (1996)卩凋认为， 战略供应商关系有助于改进产品质量、加速产品研发进程、利用基于供应商的理 念和技术增加流程效率，进而提高成木管理的效果。通过与供应商建立长期的关 系，企业可以节约成本，改进供应商绩效，提升整个供应链的竞争力(Chen & Paulraj, 2004) [21]o同时，大量研究表明，核心企业与战略供应商关系的改善有 助于提升供应链运营绩效和企业绩效(叶飞、薛运普，2011[96]；张旭梅、陈伟， 2011[110]； Fynes et al., 2005[129]； Ramaseshan et al.? 2006[130])o
2.客户关系的改善
就核心企业与顾客之间的交易契约管理、信任管理和信息管理而言，有效的 契约执行不仅包括核心企业按时按量提供下游客户所需的产品、及时解决客户的 抱怨，提高客户的满意度，还包括客户及时支付相应货款等方面，这会促进核心 企业和客户之间信住度的提升，使得相互之间有着更深更广的合作与交流，如下 游客户向核心企业提供有关最终顾客需求偏好、未来市场预期的信息等。同核心 企业和供应商之间的关系一样，核心企业和下游直接顾客之间的有效契约执行、 信息交流与沟通和信任水平提升也是相互促进、循环反复、螺旋上升的。这种相 互促进作用会促进核心企业与下游直接顾客之间形成战略客户关系，即通过建立 长期合作关系，为顾客提供价值增值的产品和服务，提高最终客户满意度，维持 客户的忠诚，实现企业市场份额的增加(Aggarwah 1997[131]； Magretta, 1998[132])O Noble (1997)卩旳认为客户关系管理是供应链管理的重要组成部分。大量客户化 定制和个性化服务的增长使得客户关系管理成为企业持续存在的关键因素 (Wines, 1996) [133]O同顾客的亲密关系使企业能将B己同竞争对手区别开来， 保持顾客的忠诚，增加为顾客提供的价值(Magretta, 1998) [132]O根据二八原理, 核心企业应将主要资源用于管理与主要客户的关系，同主要客户建立战略伙伴关 系。核心企业与战略客户之间关系的改善将有助于提升企业的运营绩效，并提升 整个供应链的合作绩效(叶飞、薛运普，2011阿；张旭梅、陈伟，2011[110]； Fynes et al.r 2005[129]； Ramaseshan et al.? 2006[130])o
3.降低牛鞭效应
就供应链成员企业间的信息管理而言，最重要的是实现高质量的信息共享。 信息共拿是指为了更好地管控整个供应链，供应链合作伙伴通过正式或非正式方 式进行的持续交流(Cooperetal., 1997罔；Chen&Paulraj? 2004[21])o 众所周知， 供应链成员企业间的信息共享能降低供应链上的牛鞭效应(Frank Chen et al, 2000[95]；石小法等，2002[115];马祖军等，2002[116])?降低库存水平，减少资源 浪费，提升整个供应链的价值。如戴尔公司通过同供应商共享信息，不仅实现了 更快的周转、降低了库存占用，还提高了预测准确性，顾客也能获得以更低价格 购买更高质量产品的好处(Stein & Sweat, 1998) [134]O不仅如此，很多研究者 认为供应链成员企业间无缝合作的关键在于使供应链的每一个节点都获得真实 且及时的市场数据(Balsmeier & Voisin, 1996[125]； Towilh 1997[135])O 另外，信 息共亨能使供应链成员企业更好地理解最终顾客的需求，提高对顾客的反应速 度。因此，通过同供应链其他合作伙伴共享可获得的数据，信息可以成为一种竞 争性的优势资源(Jones, 1998[136]； Novacketal., 1995[137])O Jarrell (1998) [138] 指出信息共享能增加供应链的弹性(flexibility),但要求共享的信息是准确而及 时的。也就是说，虽然信息共享很重要，但信息共享的影响效果取决于共享了什 么样的信息、何时共享信息、如何共享信息以及同谁共享信息(Holmberg, 2000) [139]?即信息的准确性、及时性、充分性和可靠性等(Monczkaetal., 1998) [119] 非常重要。由于信息的公布意味着某种权利的丧失，因此企业会对共享信息有一 种内在的抵制倾向，有研究表明，出于竞争的需要，企业会故意扭曲公布给竞争 者的信息，但这些信息同时也能传递给供应商和顾客(MasomJones & TowilL 1997[140]； Mason-Jones & Towill, 1999[⑷】)，因此，确保信息共享的质量是有效 供应链管理的关键之一。综上所述，只有实现组织间高质量的信息共享，才能减 少供应链上信息不对称的程度，降低供应链的牛鞭效应，增加供应链的弹性，使 信息成为一种优势竞争资源，进而通过提升供应链对顾客需求的反应速度来实现 供应链价值的增加。
5.2.2组织内契约管理、信任管理和信息管理
组织内有效的契约管理、信任管理和信息管理有利于提升组织的绩效。就组 织契约管理而言，设计合理并有效执行的组织契约能发挥其应有的激励作用和约 束作用，充分调动人的积极性。如海尔集团的“人单合一”模式^使得每个员工 都成为战略事业单位(Strategic Business Unit, SBU) [全称为“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即为市场目标，是指广义的用户需求，“人单合一” 是指让员工与其下游用户融为一体，“双赢”则指员工为其直接用户创造价值的同时体现出自身的价值。其 实质是“我的用户我创造，我的价值我分享”。] [成为SEU的四个要素：市场目标、市场订单、市场效果和市场报酬。其中，市场目标：以速度体现的市 场竞争力，创造用户资源。市场订单：以创新创造有价值的订单，实现市场目标。市场效果：以订单执行 到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统现实。市场报酬：自己创造的市场增值部分在收 入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力。]?每个人都和自己的市场 目标联系在一起，其报酬直接与其创造的价值正相关，这有利于充分调动员工的 积极性，最大限度地避免生产经营中的搭便车行为。就组织内信任管理而言，企 业组织内信任(包括组织内部成员之间的信任和内部成员对组织的信任)水平的 提高能够减少对他人的监督行为，减少或消除企业内的一些冲突和内耗，有效降 低监督成本，也能促进企业内部成员之间的协作行为，提高企业团队的凝聚力和 向心力，为企业带来不可模仿的竞争力，使企业受益(Hogan et al., 1994[1阿； Porter & Lily, 1996冋];Dirks, 2000[144])o团队凝聚力和向心力的提升既有利于 企业的技术创新，又有利于企业管理模式的创新。组织内信息管理包括信息平台 的建设、信息沟通的方式、对不同人员信息获取权限的安排与设置等方面，及时 有效的信息沟通能提升组织的工作效率，有利于组织契约的执行。
21世纪的竞争是供应链之间的竞争，顾客需求日趋多样化、个性化，对低 价格、高质量和柔性的要求逐渐增加，这客观上要求企业实现大量客户化定制 (Mass Customization)o大量客户化订制面临的两大挑战是成本和交货提前期 (邵晓峰等，2001)卩均，而内部精益生产的直接和最终目的就是消除浪费、降 低成本，延迟策略的合理有效运用能提高对顾客的反应速度。因此，外部竞争环 境和顾客需求的变化客观上要求企业内部实现精益生产，并充分合理地运用延迟 策略。精益生产(LeanManufacturing)简称精益(Lean),是指通过减少前置时 间、小批量生产或大量顾客化订制、拉式生产等(Womack & Jones, 1996[146J； Taylor, 1999[147])?实现浪费的减少或消除(包括成本浪费、时间浪费等)，以使 生产系统能以更少的投入产生更大的产出，并提供顾客所需的多样化产品。延迟 策略是指将一项或多项生产经营活动向前移至供应链中更晚的一个点(Beamon, 1998[5]: Naylor et al.? 1999[83])O 延迟通常可分为形式延迟(fonn postponement)
和空间延迟(place postponement)o其中形式延迟是指推迟决定产品形式和功能 的活动，直至收到顾客订单(如Dell的生产销售模式)；空间延迟是指通过配置 集中制造或分销业务中的存货，推迟商品的前向移动。
在外部竞争环境日益激烈和客户需求日益多样化的背景下，无论是精益生产 的实施，还是延迟策略的运用，都对企业产品和技术的模块化能力、研发和生产 水平、团队协作能力、信息管理能力、组织管理能力等都提出了较高的要求。组 织内契约管理、信任管理和信息管理不仅有利于调动员工的积极性、增强企业的 凝聚力和向心力、提高组织工作的效率，而且员工努力工作的积极性和相互间的 团结协作有利于消除时间和资源浪费，同时，成员间的团队学习和沟通协作也有 利于促进企业的技术创新和管理创新。因此，有效的组织内契约管理、信任管理 和信息管理将促进企业内部精益实践和延迟策略的实现，进而提升供应链的竞争 力，促进供应链价值增值和企业价值增值的实现。
综上所述，核心企业和供应商之间高效的交易契约管理和信任管理会促进战 略供应商关系的形成，核心企业和下游直接顾客之间高效的交易契约管理和信任 管理则能促进战略客户关系的形成，战略供应商关系和战略客户关系的形成与提 升有助于改善供应链整体绩效和单个企业的运营绩效35 O核心企业与供应商和顾 客之间的信息共享能降低供应链上的牛鞭效应，实现供应链成员企业间的无缝合 作，使信息成为…种优势竞争资源，进而促进整个供应链管理绩效的提升。核心 企业内部的组织契约管理、信任管理和信息管理则有助于促进企业内部精益实践 和延迟策略的实现，进而提升企业绩效。也就是说，供应链管理的契约管理、信 住管理和信息管理通过战略供应商关系、战略客户关系、高质量的信息共享、以 及内部精益生产的实施和延迟策略的运用来提升整个供应链的管理绩效，具体如
5.3基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系设计
供应链管理实质上是对供应链契约(包括交易契约和组织契约)、供应链信 任(包括组织间信任和组织内信任)和信息(包括组织间信息共享和组织内信息 共享)进行的管理。供应链管理通过改善与供应商和客户的关系、降低供应链牛 鞭效应以及促进核心企业内部精益生产和延迟策略的实施等途径，实现供应链管 理绩效的提升。因此，本文认为供应链管理绩效的评价应包括战略供应商关系、 战略客户关系、内部精益生产与延迟策略、信息共享和信息质量四个维度，下文 将在总结国内外有关供应链管理绩效评价指标体系的基础上，从这四个维度构建 基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系。
5.3.1战略供应商关系
1.相关文献的指标
战略供应商关系是指核心企业与其主要供应商之间的长期合作关系，这种长 期合作关系会促使核心企业和供应商相互间利用彼此的战略能力和经营能力以 实现重大持续利益。这种战略伙伴关系强调直接的、长期的联系(association) (Yoshino &Rangan, 1995) W 同少部分为了产品的成功销售而愿意共担责任、 共享信息的供应商建立战略伙伴关系，可以使组织工作更有效率。如Chen & Paulraj (2004)㈤研究发现，减少供应商数量能能带来以下好处：减少存货管理 成本，获取数量折扣，因订单数量和学习曲线效应带来的规模经济增加，减少前 置时间(归功于来自供应商的专用能力和在产品存货)，降低物流成本，改进买 卖双方产品设计关系，因为交流而增加信住，改善顾客服务等，因此，越来越多 的企业开始减少供应商数量。Robert (1998)卩4刃研究一个大型跨国制造公司在 供应商管理方面的变革，发现从1988年到1996年，该公司的原材料供应商由 771个减少到215个，维修、消耗件供应商由4800个减少到791个，削减幅度 分别高达72%和84%。供应商数目减少使得管理费用大副降低，企业有更多的 精力改善与剩下来的主要供应商的关系，进而使原料的供应成本、质量和供应时 间都得到极大改善。因此，核心企业应将主要精力集中于提升与主要供应商之间 的相互信任水平，进而实现相互间的战略合作。
如何评价核心企业与主要供应商之间的战略关系，现有文献并未形成统一认 识。如洪伟民和刘晋(2006)[刑认为应从供应商零部件价格、准时送货、质量、 市场影响、供应商技术力量、售后服务、地理位置等七个方面评价核心企业和供 应商的合作关系。Suhong Li等(2005)[刃认为影响战略供应商关系的因素包括: 供应商数量、供应商产品质量、联合解决问题的参与度、在计划制定、目标设定 以及新产品研发过程中的参与情况等。战略供应商关系鼓励共同制定计划和解决 问题的努力(Gunasekaran et al., 2004[20])?促进利益共享、在一个或多个关键战 略领域，如技术、产品、市场等领域的持续参与(Yoshino &Rangam 1995冋1)。
Christopher等（1999）卩呵通过对汽车和计算机行业的数据进行实证研究，发现 非价格选择标准的广泛使用、与供应商的频繁会晤和交流以及供应商认证等方法 运用于战略供应商时能获得绩效提升，而这些方法和措施运用于非战略供应商 （arms-length supplier relations）时对企业绩效影响甚微。在评价企业与供应商的 关系时，大量文献建议综合考虑低成本、弹性、质量、供货速度、供货可靠性、 创新性等方面，具体如表5-1所示。
2.木文的指标
从表5・1中可以看出，以弹性、时间和交货为评价指标的文献最多，其次是 价格和质量，而以创新性和共同制定计划、解决问题的参与度为评价指标的文献 相对较少。在顾客需求日益多样化和竞争日趋激烈的时代背景下，共同解决问题 的参与度和创新性（创新能力）非常重要，也是企业选择战略供应商应考虑的主 要因素。由于共同解决问题的参与度和创新能力最终会影响产品的质量和价格， 为了避免评价指标过多而难以突出重点，笔者认为，可以综合这两个方面的指标, 以质量的可靠性和价格的稳定性作为评价的标准。为了提高对最终顾客的反应速 度，减少供应链资源浪费，供应商应该按时交货，并保证交货的可靠性，这也是 大部分文献的观点。同时，一贯的高质量（包括产品质量和服务质量）、相对稳 定的供货价格和可靠的交货不仅是提高契约执行效率的必备条件，而且也有利于 提升核心企业对供应商的信任度，促进战略合作的实现。因此，战略供应商关系 的评价至少应该包括以下三个维度：质量可靠性、价格稳定性和交货可靠性。
表5-1 供应商关系评价指标
指标 参考文献 文献数量
价格、质量 Skinner, 1969[151]； Hayes & Wheelwright, 1984[152]； Benyetal., 1991[153]； Ward et al., 1995[154]；徐贤浩等, 2qqqC261 . Gunasekaran et al., 2004㈤]；Chen & Paul询, 2004[21]；洪伟民等，2006[34] 8
弹性、时间、交货（含 交货速度和交货可 靠性） Skinner, 1969卩刃；Hayes & Wheelwright, 1984〔"习； Berry et al., 1991»列；Corbett & Van Wassenhove, 1993[155]； Miller & Roth, 1994[156]； Ward et al., 1995[154]； Stock et al.? 1998“"； Beanion, 1999卩刀；Kathuria, 2qqqC1581; Santos, 2000^159^ Gunasekaran et al.? 2004㈤];
洪伟民等，2006[34] 12
共同制定计划、解决 问题等的参与度 Yoshino & Rangan, 1995^148^； Gunasekaran et al., 2004㈤h Chen & Paulraj, 2004囚] 3
创新性 Corbett & Van Wassenhove, 1993卩呵；Miller & Roth, ]994【156] 2
资料来源：作者整理◎
一贯的高质量、稳定的价格和可靠的交货既有利于核心企业与供应商之间交 易契约的执行，也有利于提升相互间的信任水平，反过来，良好的供应商关系则
会促使相互间交易量的增加和合作时间的延长。同时，信任是相互的，核心企业 与战略供应商之间的长期合作关系的建立和维持除了需要供应商按时保质保量 交付货物、相互之间在产品设计、材料选择、技术方案等方面共同参与外，还需 要核心企业按约定及时支付采购货款。因此，本文认为评价战略供应商关系的指 标还应包括与主要供应商的交易量占比、相互间合作时间的长短以及采购方（核 心企业）付款的及时性。
综上所述，战略供应商关系的评价扌旨标包括：交易量占比、合作时间长短、 付款及时性、质量可靠性、价格稳定性和交货可靠性。其中交易量占比是指从战 略供应商处采购额度占总采购额度的比例，合作时间长短指核心企业与战略供应 商建立合作关系并持续合作的时间跨度、付款及时性指按时支付货款额度占总采 购额度的比重，质量可靠性是指质量符合要求的程度，可用出现质量问题的产品 数量占采购总数量的比重来表示，价格稳定性是指价格的一致和稳定程度，可用 恶意波动价格次数占交易总次数的比例来表示，交货可靠性是指供应商按规定交 货的次数占总交货次数的比例。具体计算公式如下。
合作时间长短二当前年份-建立合作关系年份+卩6
5.3.2战略客户关系
1.相关文献的指标
战略客户关系是指，通过建立长期合作关系，为顾客提供价值增值的产品和 服务，提高最终客户满意度，维持客户的忠诚，提升企业和客户间的信任度，最 终实现企业市场份额的增加。对核心企业为制造型企业的制造型供应链而言，由 于其主业是生产制造，对终端顾客的销售活动往往主要由下游分销商和零售商负 责，因而下游分销商和零售商往往掌握了更多更准确的有关未来市场需求和消费 者偏好的信息。正如管理大师彼得•德鲁克所说，企业经营的真谛是获得并留住 顾客，有关未来市场需求和消费者偏好的信息是企业在激烈的市场竞争中立于不 败之地的关键因素，为了获取有关未来市场需求潜力和方向的更多更准确的信 息，除了应完善信息系统，充分利用现代信息技术外，核心企业还应与下游分销 商和零售商提升相互间的信任水平，建立战略客户关系，以实现为客户创造价值, 进而为企业官身创造价值的双赢目的。当分销渠道较长时，与客户间的高度信任 尤其重要。为了建立战略合作伙伴关系，核心企业往往需要向下游客户投入物资 资源和人力资源，并对这种关系的维持和提升进行持续的管理，这都需要花费较 大的人力和物力，受核心企业人力物力等资源的约束，其不可能对所有客户进行 同等投资和管理。另外，根据二八原理，核心企业应将主要精力集中于与主要客 户建立、维持并提升相互间的信任水平，进而实现与主要客户的战略合作。
表客户关系评价指标
指标 参考文献 文献数量
顾客满意度 Oliver, 1980卩呦；Parasuraman et al.? 1985卩切；Lee & Billington, 1992[162]； Doyle, 1994[163]； Dibb et al., 1994卩64】； Harland, 1999卩6习；Eeamon, 1998⑶；Beamon?
1999[17]；霍佳震等，2002[27]；李贵春等，2004[32]； Gunasekaran et al., 2004㈤]；Chen & Paulraj, 2004囚]；
S讪ong Li, 2005[9] 13
时间 Draaijer, 1994”6出;Beamon, 199如习；Beamon, 1999卩刀；
Gunasekaran et al. ? 2004㈤t 李贵春等，2004卩习；Chen & Paulraj, 2004[21]；洪伟民等，2006[34] 7
产品客户化程度 Stalk etaL, 1992卩旳；Ahire et al.? 1996卩切;Carson et al.? 1998〔i网;Tanetal., 1999[169] 4
可靠性 霍佳震等，200201; Chen& Paulraj, 2004[21]；洪伟民等， 2006列 3
价格 霍佳震等，2002[27]；洪伟民等，2006[34]；姜方桃，2009[31] 3
质量 Stalk et aL, 1992卩旳；Ahire et al., 1996『6"； Carson et al., 1998[168]； Beamon, 1999[17]； Tanetal., 1999[169]；霍佳 震等，2002[勿；Gunasekaran et al., 2004[绚；李贵春等， 2004[32]； Chen& Paulraj, 2004[21]； Suhong Lb 2005[9]； 洪伟民等，2006[34]；姜方桃，2009[31] 12
柔性 Beamon, 1998[5]； Beamon, 1999[17]；霍佳震等，200[27]2；
Gunasekaran et al.? 2004㈤];李贵春等，2004^；霍佳震 等，2004[29]；姜方桃，2009[31] 7
资料来源：作者整理。
如何评价核心企业与主要客户间关系的好坏，理论研究者并未达成统一认 识。如Suhong Li et al. (2005)[刃认为，战略客户关系的评价应包括解决客户抱 怨、评价客户满意度、质量/服务信息反馈、确定客户未来期望、同客户共享公 平(share a sense of fair play)等方面。洪伟民和刘晋(2006)卩勺认为应从产品价 格、准时送货、产品质量、市场影响、技术力量、售后服务、地理位置等七个方 面评价核心企业和客户的合作关系，其中可靠性、价格和质量是影响顾客满意度 的因素。Chen & Paulraj (2004)认为客户关系应包括对顾客不断变化的需求 做出反应、解决客户抱怨、以满足客户需求为企业的中心目标、提供达到或超越 客户期望的产品、质量/服务信息反馈、同客户制定可靠性和反应速度的标准等 方面。本文对关于客户关系评价指标的大量文献进行了归纳整理，具体如表5・2 所示。
2.本文的指标
从表5・2中可以看出，认为客户关系评价包括顾客满意度和质量两个维度的 文献最多，其次是时间和柔性维度，而认为包括产品客户化程度、可靠性和价格 维度的文献相对较少。笔者认为，无论是提高产品的客户化程度、保持一贯的高 质量和相对稳定的价格，还是及时交货、提高交货和售后服务的柔性等，都有助 于提升顾客满意度、保持顾客忠诚。从某种意义上来说，上述措施实际上是以提 升顾客满意度，维持顾客忠诚，进而提升市场占有率，并最终实现企业价值增值 为目的。这也与很多文献的观点一致，如李贵春等(2004)[辺认为顾客满意度包 括产品合格率、售后服务质量、准时订单交货率、定制化产品产量比例和产品性 能价格比等方面。Oliver (1980) [160k Parasuraman et al. ( 1985) [161]> Harland (1999)【Ml和霍佳震等(2002)旳等都认为顾客满意度应包括价格、质量、柔 性和可靠性四个方面。因此，为了避免评价指标过多而难以突岀重点，笔者认为， 可以以顾客满意度作为企业产品的质量、价格、时间、产品客户化程度及柔性等 的综合评价指标。
顾客满意度体现了企业为客户提供产品和服务，满足客户需求，实现客户价 值的程度。但信任是相互的，企业促进了客户价值的实现，反过来，还要求客户 促进企业价值的实现，只有这样，才可能促进企业与客户间的战略合作，形成战 略客户关系。也就是说，核心企业与主要客户之间的长期战略合作关系除了要求 核心企业按顾客的需求提供相应的产品和服务、解决客户的抱怨、提升客户的满 意度和忠诚度之外，还要求客户促进企业价值的实现，即保持或扩大向核心企业 购买产品或服务的数量和金额，并及时支付货款。同时，客户满意度和忠诚度的 提升客观上也会促进核心企业和客户之间合作的延续或拓展，即加深合作的广度 和深度。合作广度和深度增加的最直接和最终的体现则是相互间交易量的增加， 即核心企业向战略客户的销售额的增加，并按要求及时支付相应的货款。由此可 见，扩大交易量和及时支付货款既是建立和维持战略合作关系的客观要求，也是 相互间信任水平提升的必然结果。因此，本文认为评价战略客户关系的指标除包
括顾客满意度外，还应包括与主要客户的交易量占比、相互间合作时间的长短以 及客户付款的及时性（核心企业货款回收的及时性）。
综上所述，战略客户关系的评价指标包扌岳 顾客满意度、交易量占比、相互 间合作时间长短和核心企业货款回收的及时性。在上述指标中，顾客满意度是一 个比较难以量化的指标（Beamon, 1999） [17]?本文认为其应该包括价格稳定性、 质量可靠性、柔性和交货可靠性四个方面。其中价格稳定性可用恶意波动价格次 数除以交易总次数表示，质量可靠性可用出现质量问题的产品数量除以销售总数 量表示，柔性是指企业满足客户不断变化的多样性需求的能力，可用一段时间内 引进新产品的数量（种类）占产品总数量（种类）的比例表示，交货可靠性是指 核心企业按规定向下游客户交货的次数占交货总次数的比例。除顾客满意度外， 其他三个指标的涵义和计算方式如下：交易量占比是指顾客从核心企业处的米购 额度占核心企业总销售额度的比例，合作时间长短指核心企业与战略客户建立合 作关系并持续合作的时间跨度、货款回收及时性指按时收回的货款额度占向战略 客户销售总额度的比重。
顾客满意度包括价格稳定性、质量可靠性、柔性和交货可靠性四个方面，具 体计算公式如下。
除顾客满意度外，交易量占比、合作时间长短和货款回收及时性也是评价战 略客户关系的指标，具体计算公式如下：
合作时间长短二当前年份-建立合作关系年份+1芬
5.3.3内部精益生产与延迟策略
1.精益生产的内涵
在很多文献当中，“精益” (lean). “及时制”(just in time, JIT)、“看板” (kanban)> "拉式生产” (pull production)和"全面质量管理” (total quality management, TQM)等概念往往没有很好地区分开来，甚至相互等同地进行使 用(Shan & Ward, 2007) [24]O精益一词最早由Krafcik于1988年创造,意指日 木丰田(Toyota)的制造系统。1990年，Womack等出版了《改变世界的机器》 (The Machine that Changed the World) 一书，该书用精益生产(lean pToduction) 来描述Toyota的生产系统，指出精益系统的特点在于使用更少的各种资源(uses less of everything)(如一半的人工、一半的生产空间、一半的存货等)[170],但并 未给出精益的确切定义。20世纪90年代中期，学术期刊上发表了大量文章，主 题有关及时制 JIT (Sakakibaraetal., 1993[171]； Flynn et al.? 1995[172]； McLachlin, 1997[173])?全面质量管理 TQM (Ross, 1993®]； Dean & Bowen, 1994[175]； Sitkin et al.? 1994[176]； Flynn etal.? 1995[172])>JIT 与 TQM 的关系(Flynn et al.? 1995[172])? 以及其他组织变量对实行JIT和TQM的影响等。1996年，Womack等出版了《精 益思维》一书，将精益哲学及其指导原则拓展到企业层面。在此之后，实践管理 人员、咨询专家和学者撰写了大量有关精益生产的书籍和文章，明确了精益的本 质特征，但至今为止，已有文献对精益的概念并未达成统…认识。
Sakakibara等(1993)2】]认为jIT是一种通过消除生产流程中的所有浪费(如 预防性维修/定期检修(preventive maintenance))来持续改进生产的综合方法。 Flynn等(1995)卩玄认为jiT是通过简化生产流程来消除浪费。McLachlin (1997) 卩7习认为JIT由三个综合部分构成，即流(flow)、质量(quality)和员工参与 (employee involvement)□ Ross (1993)卩旳认为TQM是一种综合管理哲学和一 系列管理方法的总称，强调持续改进、满足顾客需求、减少重复工作、长期大范 围思考(long range thinking增加员工参与度和团队协作、流程再造、设立竞 争标杆、团队解决问题、持续评价结果以及同顾客保持密切关系等。Dean & Bowen (1994)卩◎认为TOM是一种管理方法或管理哲学，其三项原则是顾客关 注、持续改进和团队协作。Treville和Antonakis (2006)卩巾将精益制造(Lean Manufacturing )定义为通过最小化系统的波动性实现生产能力利用最大化 (maximize capacity utilization) 和缓冲存货 (minimize butter inventories) 最小化 的综合制造系统。Narasimhan等(2006) ”引认为精益生产是通过消除经营中不 需要的、无效率的活动和过多的缓冲使得浪费最小。Shan和Ward (2003) [179] 将精益生产(Lean Production)定义为一个综合的社会-技术系统(an integrated socio-technical system),其主要目的是通过同时减少或最小化供应商、顾客和企 业内部的波动来消除浪费。从上述文献可以看岀，所有有关精益生产的定义都强
调该生产系统以浪费最小或消除浪费为目标，只是消除浪费的手段和方式不尽相 同。就涉及到的具体方法而言，有的包括全面质量管理TQM、全面定期检修(total preventive maintenance)和人力资源管理(Shah &Ward, 2003[179])?有的认为包 括前置时间(减少)、小批量和拉式生产(Suhong Li et al.? 2005[9])?还有的认 为包括基于时间的制造(time-based manufacturing, TBM)^看板、平滑生产、 质量改进、员工参与等。笔者认为，JIT、TQM、IBM、TPM、看板以及拉式生 产等都是实现精益生产的手段或方法，精益生产的实质是通过上述一种或多种方 法的使用，实现浪费的减少或消除，其中浪费的表现形式包括过多的存货占用、 过多的生产能力闲置等方面。
2.延迟策略的内涵
延迟(postponement)这一思想最早由Alderson在20世纪50年代提出，为 了降低时间不确定性和风险，减少市场营销过程中的成本，Alderson建议采用延 迟策略，包括产品形式和功能的延迟(时间延迟)，存货地点或空间的延迟〔I阿。 其中形式和功能延迟使得产品差异化在最接近顾客购买点进行，降低了不确定性 成本；地点或空间延迟通过"相对未分化状态”(relatively undifferentiated states) 和"大批量分类产品” (sorting products in ularge lots"),节省了实物运输成木。 在此基础上，有学者提岀了成型延迟的概念，即推迟形成最终产品的过程，直至 收到顾客订单。Walter和Donald (1988) 根据供应链中产品被定制和差异化
环节的不同，提出延迟策略包括设计延迟、采购延迟、制造延迟、装配延迟、包 装延迟和分销延迟等。延迟策略与传统作业在管理导向、生产方式、提前期、产 品特征等方面都存在较大差别，具体如表5・3所示。
表5-3 延迟策略与传统生产方式的差别
项目 传统生产方式 延迟策略
管理导向 以产品生产为中心 以顾客需求为中心
生产批量 大量大批生产 多品种小批量订制 与大量大批生产的结合
生产驱动 根据市场预测的推式生产 根据顾客需求的拉式生产与根据 市场预测的推式生产的结合
提前期 较长 较短
产品特征 产品种类较少
产品开发周期和生命周期较长 产品种类随客户需求而变化 产品开发周期和生命周期较短
战略 成本领先 差异化与成本领先结合
适用范围 稳定市场需求 动态市场需求
资料来源：作者整理。
3.精益生产与延迟策略的评价指标
从上文对精益生产和延迟策略内涵的分析可以看出，两者都有利于降低成 木、提高供应链对市场的反应速度。从已有文献对精益生产的评价指标来看，有 基于时间、成本的定量指标，也有基于质量管理、看板/拉式生产系统的定性指 标，具体如表5・4所示。
从表5・4中可以看岀，大部分文献都认为精益生产的评价包含JIT和TQM 维度，其次是 HRM (human resource management) 和 Infrastructure IBSo 就明 细指标来看，最多的是前置时间减少和看板生产，其次是坚持每日计划、设备布 置、统计流程控制、培训、产品设计简化、供应商JIT送货和供应商质量水平。 Waller等(2000)卩网认为尽可能长时间地保持材料一致化或非差异化 (undifferentiated)能增加企业满足顾客需求的弹性。Suhong Li等(2005) '刃认 为延迟策略的实现应包括模块化设计、模块化流程、尽可能晚地进行最终产品组 装、把产品储存在接近顾客的位置等方面。
表5-4 精益生产的评价指标体系
明细指标 文献1 文献2 文献3 文献4 文献5 文献6 频次
质量管理(QM) Infrastructure TQM 2
员工管理 Infrastructure Infrastructure 2
前置时间减少 JIT JIT JIT JIT JIT JIT 6
小批量 Flow JIT JIT 3
看板/拉式生产 Flow JIT JIT JIT JIT JIT 6
设备布置 Flow JIT JIT JIT 4
持续的流 JIT 1
坚持每日计划 JIT JIT JIT JIT JIT 5
单元制造 JIT 1
持续改进 TQM 1
统计流程控制 TQM TQM TQM TQM 4
团队解决问题 JIT 1
培训 JIT Common HRM HRM 4
交叉职能团队 HRM HRM 2
员工参与 Common 1
预防性检修 JIT JIT TPM 3
产品设计简化 Flow TQM Infrastructure TQM 4
供应商JIT送货 Supplier management JIT JIT JIT 4
供应商质量水平 Supplier management Infrastructure TQM TQM 4
供应商关系 Infrastructure TQM 2
顾客关注/参与 TQM TQM TQM 3
同顾客JIT联系 JIT 1
资料来源： Rachna Shah, Peter T. Ward. Defining and developing measures of lean productionfJ]. Journal of
Operations Management, 2007 (25) 785-8050
虽然上述文献对精益生产和延迟策略的评价大都集中于整个供应链层面，但 核心企业是整个供应链中最关键的一环，上述指标体系中大部分指标仍然适用于 核心企业内部。结合前文的分析，可知精益生产要求消除浪费，包括多余的存货 和生产能力。过多的存货意味着需要企业投入更多的人力和物力进行存货的保 管、储存以及搬运，这会增加完工产品的成本，同时，过多的存货还可能导致更 多的毁损或存货过时造成的损失，这也会反映到企业的产品成本当中同时， 延迟策略通过使用不同的方式降低成本，如在顾客订单分离点(customer order decoupling point)前通过大批量生产方式生产标准化模块等，这最终也会反映到 企业产品成本当中。因此，笔者认为，精益生产和延迟策略的实施意味着单位产 品成本更低。从生产能力来看，制造型企业的生产能力往往与其生产工人和机器 设备类固定资产投资额度相关。“精益”要求消除浪费，即提高生产能力利用率。 由于生产设备通常由生产工人进行操作，因此，本文认为可以用机器设备类固定 资产价值与生产人员数量的比例来反映企业对生产能力的利用程度，该比例越 大，说明企业生产能力的利用程度越高，生产能力的浪费越小；该比例越小，说 明企业生产能力的利用程度越低，生产能力的浪费越大。
除了能降低成本外，延迟策略的运用意味着企业可以提高对顾客的响应速 度，即缩短交货期，所以交货期也是评价延迟策略实现程度的指标之一。延迟策 略的实现需要以模块化的设计为前提，这对企业研发设计能力提出了更高的要求 和更大的挑战，通常来说，企业研发投入越大，研发水平越高，盈利能力和发展 能力越强(梁莱歆、张焕凤，2005卩呵；程宏伟等,2006[40根据会计准则的规定，存货过时造成的跌价需计提减值准备，在销售时再通过存货减值准备结转到销售]；任海云、师萍?2009[成本当中。存货因管理不善或自然灾害等造成的净损失应通过管理费用或营业外支出予以反映，但在实际
处理时，为了避免对外披露企业管理上存在瑕疵，企业往往通过直接材料成本、制造费用等吸收转化到产]； 张信东、薛艳梅，2010[品成本当中。])o因此，本文认为，研发投入占比也是衡量延迟策略 的指标之…，由于研发通常服务于主营业务，可用年度研发费用投入占年度主营 业务收入的比重进行衡量。同时，延迟策略的实现也要求流程创新和管理创新， 无论是技术创新，还是流程创新和管理创新，都对企业员工的知识、技能和沟通 能力等提岀了更高的要求，而文化在一定程度上能反映员工的上述能力。通常来 说，文化水平越高，认知能力和沟通能力越强，越有利于企业技术创新和管理创 新，因此，本文认为，可以用员工学历这一指标，即某一学历以上员工人数占企 业员工总人数的比例来反映延迟策略的实现程度。
另外，企业精益生产和延迟策略的实施必须有高效的组织机构做保障。传统 的直线职能制和事业部制组织结构是基丁职权的垂直的组织结构，纵向层次较 多。在这种组织结构中，信息由上而下或由下而上逐级传递，传递的速度较慢、 效率较低，同时，由于任何一个层级的管理者或员工都有可能成为信息进一步传 递的障碍，因此，这种组织结构不利于企业内部信息的交流与沟通。另外，基于 职权的部门设置也可能使得不同部门之间岀于自身利益的考虑而各自为政，不利 于部门之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种弊端尚不明显，但随着企业 规模的逐渐扩大，企业组织结构日趋复杂，职能部门日渐增多，基于职权的垂直
化组织结构会导致企业信息管理的低效率，阻碍精益生产和延迟策略的实施。与 纵向的基于职权的组织结构相比，扁平化的组织结构因管理层级较少，企业内信 息的沟通与交流更加容易和便捷、速度也更快，使得信息失真更小，更有利于精 益生产和延迟策略的实施。在扁平化组织结构中，管理人员主要负责为企业的生 产经营提供各种资源，且制造型企业的典型特点之一是生产人员较多，因此，本 文认为可以用生产人员与管理人员的比例来反映企业组织结构扁平化的程度，简 称管理幅度。
综上所述，内部精益生产与延迟策略的评价指标包括：产成品单位成本、生 产能力利用率、交货期、研发投入、员工学历和管理幅度，具体计算公式如下。
产成品单位成本二
完工产品总成木
完工产品数量
xlOO%
生产能力利用率二
固定资产价值 生产人员数量
X100%
交货期二交货时间■接到顾客订单时间
5.3.4信息共孚和信息质量
信息共享是供应链合作伙伴通过正式或非正式方式进行的持续交流，其目的 是降低供应链上的牛鞭效应、减少浪费，提升整个供应链的运营绩效。为了使信 息共享成为一种优势竞争资源，应确保共享信息的质量。Monczka等(1998) [119] 认为共享信息的质量应包括准确性(accuracy)、及时性(timeliness充分性 (adequacy)和可靠性(credibility)□ Jarrell (1998)卩网认为共享信息应具备准 确性(accurate)和及时性(timely)。Alvarez (1994)["刀认为，为了获得最好的 供应链解决方案，共享信息应尽可能准确(as accurate as possible)。国内学者也 对信息共享进行了评价，如霍佳震和马秀波(2004^], 2005㈤])认为应从三个 方面评价信息共享：信息传递的速度、信息传递的质量、共享信息的深度，高速 度才能保证信息的有效性，高质量才能减少牛鞭效应、深度共享才能以高效的可 变性管理面对不确定的市场环境。姜方桃(2009)卩1]认为信息共享的评价包括信 息传递的速度、信息传递的质量和信息系统的先进性。本文认为，信息传递的速 度影响信息的及时性，信息传递的质量则包括信息的准确性（可靠性）和充分性 （完整性）。在信息社会，不及时的信息或过时的信息是无效的信息，不完整的 信息不利于管理者的决策，而不准确或不可靠的信息则可能误导决策。因此，共 享信息及其质量的评价应包括信息的及时性、充分性和可靠性。其中信息的及时 性是指共享的信息在第一时间传递到对方，没有造成延误；信息的充分性是指应 该共享或拟共享的信息都实现了共享，没有造成遗漏；信息的可靠性是指共享的 信息是可信赖的，不存在欺骗或误导。
另外，在信息社会，实现信息共享需要先进的信息技术（如EDI技术、 Intranet/Internet互联网技术、电子商务技术、企业管理信息系统等）的支撑。这 不仅仅因为信息技术能使信息传递由原来的线性结构变为网状结构、每个成员能 利用POS （Point of Sales）系统获取来自终端消费者的需求信息，而且还因为信 息技术能大大提高信息传递的速度、降低或消除信息的延迟，提高各个企业内部 和整个供应链的工作效率。由此可见，供应链成员企业采用的信息系统的先进性 影响着信息共享的速度和效率。由于信息系统的建设和维护往往需要投入大量的 财力和物力，且对信息系统功能的要求与企业的规模大小和业务复程度相关（通 常来说，企业规模越大、业务程度越复杂，对信息系统功能的要求也越高，反之 亦然），如果在信息技术上的投资超过企业的需求，则会造成资源的浪费，反之, 如果投资不足，则会对供应链信息共享质量和效率造成不利影响。因此，本文认 为应将信息技术的匹配性作为衡量指标之一。信息技术匹配性是指信息技术水平 与企业规模和业务复杂程度的匹配程度，如信息技术是否满足企业管理的需求， 有无造成信息技术资源的浪费等。因此，衡量信息共享和信息质量的指标应包插 信息技术的匹配性、共享信息的及时性、充分性和可靠性四个方面。
综上所述，供应链管理绩效评价应包括四个维度：战略供应商关系、战略客 户关系、内部精益生产与延迟策略、以及信息共享和信息质量。其中战略供应商 关系的评价指标包括交易量占比、合作时间长短、付款及时性、质量可靠性、价 格稳定性和交货可靠性六个方面。战略客户关系的评价指标包括顾客满意度、交 易量占比、合作时间长短和货款回收及时性四个方面，其中顾客满意度乂包括价 格稳定性、质量可靠性、柔性和交货可靠性。内部精益生产与延迟策略的评价指 标包括产成品单位成本、生产能力利用率、交货期、研发投入、员工学历和管理 幅度六个方面。信息共享和信息质量的评价指标包括信息技术的匹配性、共享信 息的及时性、充分性和可靠性四个方面。具体如图5・2所示。
供应链管理绩效
应I 客1 瘙
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工 工 rL 工 1 r 工 — 上 H 〒 〒 - r — T L
交易量rk比 合作吋间长短一 付款及时性 质暈可靠性 价格稳定性 交货町靠性 客户满意度 交易量占比 合作时间长短 货款回收及时性 产成品单位成本 生产能力利川率 交货期 研发投入 员工学历 管理幅度 信息技术匹配性 共享信息及时性 共亨信息充分性 共亨信息nJ'靠性
J —— L
质量可靠性 价格稳定性 柔性 交货町靠件一
图5-2 基于供应链管理实质的供应链管理绩效评价指标体系
5.4本章小结
本章分析了绩效、绩效评价和供应链管理绩效评价的涵义，指岀供应链管理 绩效评价是核心企业对其内部的组织契约、信任和信息的管理效率和效果，以及 核心企业与主要供应商和主要客户间的交易契约、信任和信息的管理效率和效果 进行的评价。供应链管理绩效评价的主要目的是通过绩效评价发现企业在契约管 理、信任管理和信息管理过程中存在的问题和不足，通过修改契约条款、提升信 任水平和调整信息沟通的广度、深度和频度等，实现供应链整体绩效的提升，以 创造更多的供应链价值增值。供应链价值增值如何在企业（内部利益相关者）和 外部利益相关者之间进行分配，企业价值增值又如何在内部利益相关者之间进行 分配，是这些利益相关者之间相互博弈的结果，不在本研究的考虑范畴之内。供 应链管理绩效评价应遵循的原则包括：突岀重点和关键绩效指标，反映供应链管 理的实质，反映整个供应链的运营状况，以及注意平衡定性指标和定量指标、财 务指标和非财务指标、绝对指标与相对指标等。
其次，本章对供应链管理实质影响供应链管理绩效的机理进行深入剖析，发 现供应链管理的契约管理、信任管理和信息管理通过战略供应商关系、战略客户 关系、高质量的信息共享、以及内部精益生产的实施和延迟策略的运用来提升整 个供应链的运营绩效。其中，核心企业和供应商之间高效的交易契约管理和信任 管理会促进战略供应商关系的形成，核心企业和下游直接顾客之间高效的交易契 约管理和信任管理则能促进战略客户关系的形成，战略供应商关系和战略客户关 系的形成与提升则有助于改善供应链整体绩效和单个企业的运营绩效。核心企业 与供应商和顾客之间的信息共享能降低供应链上的牛鞭效应，实现供应链成员企 业间的无缝合作，使信息成为一种优势竞争资源，进而促进供应链管理绩效的提 升。核心企业内部的组织契约管理、信任管理和信息管理则促进企业内部精益生 产和延迟策略的实现，进而提升企业绩效和整个供应链的绩效。
在厘清供应链管理绩效评价的涵义、供应链管理绩效评价应遵循的原则，以 及供应链管理实质影响供应链运营绩效机制的基础上，本文总结分析国内外有关 供应链管理绩效评价的文献，构建了供应链管理绩效评价指标体系。供应链管理 绩效评价指标应包括四个维度：战略供应商关系、战略客户关系、内部精益生产 与延迟策略、以及信息共享和信息质量。其中战略供应商关系的评价指标包括交 易量占比、合作时间长短、付款及时性、质量可靠性、价格稳定性和交货可靠性 六个方面。战略客户关系的评价指标包括顾客满意度、交易量占比、合作时间长 短和货款回收及时性四个方面，其中顾客满意度又包括价格稳定性、质量可靠性、 柔性和交货可靠性。内部精益生产与延迟策略的评价指标包括产成品单位成本、 生产能力利用率、交货期、研发投入、员工学历和管理幅度六个方面。信息共享 和信息质量的评价指标包括信息技术的匹配性、共享信息的及时性、充分性和可 靠性四个方面。
6供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机理
供应链管理实际上是对供应链契约、信任和信息进行的管理，这三者的有效 管理不仅能促进战略供应商关系和战略客户关系的形成，而且有助于供应链上高 质量的信息共享、促进企业内部精益生产和延迟策略的实现。本章将分别分析战 略供应商关系及其信息共享、内部精益生产和延迟策略的实施、以及战略客户关 系及其信息共享对核心企业经营性营运资金管理绩效的影响机理。
6.1战略供应商关系及其信息共享对采购渠道营运资金管理绩效的 影响机理
采购渠道营运资金主要由原材料存货和应付款项组成。战略供应商关系是核 心企业与其主要供应商之间的长期合作关系，这种长期合作关系强调核心企业和 供应商相互间利用彼此的战略能力和经营能力以实现重大持续利益。战略供应商 关系和战略供应商之间的信息共享有利于核心企业实现战略采购、供应商参与、 供应商管理库存(vendor managed inventory, VMI)和JIT采购，这都有助于降 低企业采购成本、减少原材料庫存量，进而提升采购渠道营运资金管理绩效。 6.1.1战略采购
1.战略采购的定义与特点
在20世纪70年代以前，采购通常被视为没有增值或增值很少的辅助活动， 其主要目的是为企业的生产制造服务。1973-1974年的石油危机使得企业高管层 逐渐认识到采购管理的重要性，采购管理也开始逐渐进入学者们的研究视野。 Ammer于1974年在《哈佛商业评论》上发表了题为“Is your purchasing department a good buy? ”的文章，提出将采购管理纳入企业战略管理范畴之中。20世纪80 年代，著名咨询公司科尼尔首次提出“战略采购” 一词。近20年来，科尼尔公 司已为全球500强企业中的2/3设计过战略采购方案。我国大型国有企业一一中 国第「拖拉机厂通过实施科尼尔公司设计的方案，成功实现战略采购，仅实施当 年就节约成本2000万元，使成本下降10%[188]o研究表明，战略采购能显著提高 企业的长期经营绩效(Carr& Pearson, 1999冋];Narasimhan & Das, 2001[190])o
战略采购不同于一般采购，两者的区別如表6・1所示。在一般采购中，购买 方往往货比三家，选择采购商品价格最低的厂家作为供应商，买卖双方之间是经 济利益此消彼长的竞争关系，当寻找到价格更低的供货商时，购买方往往结束与 现有供应商的买卖关系，同样，当寻找到价格更高的买家时，供应商也往往结束 与现有购买方的交易关系，所以买卖双方相互合作时间一般较短。与一般采购不 同，战略采购则需要综合考虑商品价格和质量，供应商技术水平、供货能力和服 务质量，以及交易成本等因素，以总成本最低为目的。在战略采购模式下，买卖 双方之间是战略合作伙伴关系，以双方长期的交易合作和彼此信任为基础，其目 的是实现买卖双方的“双赢”。一般采购和战略采购的采购驱动因素不同，前者 往往是根据生产需要进行采购，采购要以不缺货、满足生产需要为目的；后者往 往根据订单情况进行采购，采购除了满足订单和生产的需要外，还要求实现总成 本最低。另外，两者的信息共享程度也存在较大差别，一般采购模式下的双方合 作时间短，信息共亨程度也较低，而在战略采购模式下，双方合作时间较长，且 是战略竞合关系，岀于改善质量、准确预测需求量等因素的考虑，相互间的信息 共享程度…般较高。
表6-1 战略采购与一般采购的区别
项目 一般采购 战略米购
供应商选取标准 价格最低 综合考虑价格、质量、技术、服务、 信誉等因素，使总成本最低
双方关系 竞争关系 战略伙伴、竞合关系
合作时间长短 较短 较长
采购管理复杂程度 较简单 复杂
采购驱动 生产驱动 订单驱动
信息共享程度 较低 较高
资料来源：作者整理©
2.战略采购对采购渠道营运资金管理绩效的影响
在竞争日趋激烈的背景下，为了满足顾客日益多样化和个性化的需求，客观 上要求企业的采购也体现出差异化和个性化的特征，即针对顾客的不同需求采购 不同的材料和部件,这必然会增加企业采购材料的品类、减少各品类的采购批量、 增加运送的频次和采购管理的复杂性，进而增加采购成本，造成采购渠道营运资 金管理绩效的下降。为了满足按单生产的要求，并有效降低原材料°】资金占用， 企业应该实施战略采购，而战略采购的实现以买卖双方长期的合作和信任为基 础，当买卖双方形成战略合作关系后，双方往往在签订战略合作协议的框架下进 行日常供货交易，因此，供应商通常会在考虑长期交易量的基础上，给出更高的 数量折扣或更低的供货价格。同时，因战略采购是在综合考虑价格、质量、供应 商信誉、技术等因素上进行的米购，往往能使米购到的产品质量更高，更符合企 业要求。另外，在战略采购模式下，购买方往往在供应商处采购多种商品，这还 有助于实现多频度、少批量的持续供货和配送。符正平和陈丽纯(2003) MM通 过问卷调查，发现战略采购能显著提高企业的采购绩效。由此可见，战略供应商 关系通过促进战略采购的实现，降低采购价格、提高采购质量、实现多频度、少 批量的持续供货和配送，进而降低企业采购渠道原材料占用，提升采购渠道营运 资金管理绩效。
41此处的原材料泛指采购渠道的存货，包括原材料、包装物、低值易耗品等，下同。
6.1.2供应商参与
1.供应商参与的定义
供应商（早期）参与（Early Supplier Involvement）产生于20世纪60年代日 本汽车制造商的实践，通过让供应商早期参与产品的开发和设计，制造商能缩短 产品开发周期、降低研发费用，并有效改善产品品质。Like!•等（1996）〔I沏认为, 供应商参与是指在产品开发过程中，通过赋予供应商适当的责任，促使供应商提 高技术创新能力，进而改善新产品开发绩效。Handfield等（1999）〔便]则将供应 商参与定义为供应商向制造商提供决策信息，并参与决策过程。本文认为，供应 商参与是为了应对日益激烈的竞争环境，通过让供应商提供人力、物力、信息、 技术等资源，共同参与制造商新产品或服务项目的开发设计，以更好地满足顾客 日益多样化的需求。
2.供应商参与对采购渠道营运资金管理绩效的影响
为了满足顾客个性化需求并降低成本，客观上要求企业实现供应链的“精 敏”，这需要模块化设计和模块化产品或部件的支撑。就模块化的产品或部件而 言，由于持有模块化产品或部件往往会增加供应商的销售风险，因此模块化的部 件在市场上往往是不存在的，至少是供应不充分的。另外，由企业自身独立设计 出来的模块化部件在技术和工艺上同供应商的生产技术和工艺往往不一定吻合。 为了保证模块化部件和产品的有效供应，并使其同供应商的生产技术和工艺相吻 合，需要制造商在产品研发设计初期就让主要供应商参与进来，即供应商（早期） 参与设计。
研究表明，供应商参与能带来很多好处。如美国密歇根州立大学的一项研究 发现，供应商创新作用的有效发挥能使产品成本降低20%,质量提高30%,交 货期缩短50% （龚国华，2006） [194]O对制造商而言，供应商参与新产品开发能 缩短新产品研发周期（苏菊宁等，2009[195]； Handfield et al.? 1999[193]）?统计结 果表明，供应商参与早期开发平均能缩短开发时间30%・50%。同时，供应商参 与也能改进产品质量（李霞等，2011[196]）?供应商参与使供应商提高了专业化水 平，能够改进原材料和零部件的性能，增加最终产品质量的稳定性和可靠性。另 外，供应商参与还能降低新产品开发风险，降低原材料采购成本、改善原材料质 量、降低新产品开发成本等（Handfield et al, 1999回]）°对供应商而言，供应 商早期参与新产品开发能促进其技术创新，加大对专用资产的投入（许庆瑞等， 2004[197]）o供应商对专用资产的投入力度越大，和制造商之间的依赖性越强，越 能促进其为制造商提供高质量、低成本的原材料或零部件，进而提高其竞争优势。 同时，供应商的早期参与促使其更了解制造商对产品性能、参数、质量、工艺等 的要求，也掌握了有关未来市场需求等的更多信息，这都有利于供应商及时安排 生产、降低原材料或零部件的生产成本，提高原材料或零部件的适用性。
新产品开发周期的缩短、质量的提高和开发风险的降低都有助于制造商更快 更好地满足顾客需求，避免因开发周期较长而导致供货周期较长，进而为了满足 供货和生产需求而储存过多的原材料和零部件。同时，供应商的早期参与还有助 于供应商降低原材料或零部件的生产成本、改善原材料质量，进而降低制造商原 材料采购成木，这都有助于改善制造商采购渠道的营运资金管理绩效。而供应商 参与需要制造商与供应商相互之间存在良好的合作关系并共享大量信息，如 Ellram (1990)卩羽和gidault等(1998)⑴刃认为，供应商和制造商合作关系越密 切，供应商参与新产品开发越有效。买卖双方关系的改善也强调供应商在关键项 目、流程计划等的早期参与(Chen&Paul迢j, 2004[21])o同时，双方之间的信任 关系有助于改善供应商的参与时机、加强供应商的参与程度(苏菊宁等?2009[195]； 李霞等，2011[196])o由此可见，核心企业和供应商之间的战略供应商关系及其信 息共享有助于供应商参与新产品研发设计，进而提升制造企业采购渠道营运资金 管理绩效。
6.1.3供应商管理库存(VMI)
VMI (Vendor Managed Iinventory)是供应商管理库存的简称，根据百度百 科的定义，VMI是…种以用户和供应商都获得最低成本为目的，在…个共同的 协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管 理得到持续改进的合作性策略㈤0]。在传统的订单模式下，制造商根据需求预测 和订单情况制定采购计划，并根据采购计划向供应商发岀订单，供应商再根据收 到的订单组织原材料采购、生产和发货。这一方面会造成时间的浪费，延长采购 周期，增加采购成本；另一方面，由于供应商是根据制造商的订单进行生产，双 方之间存在信息不对称，供应商往往根据自己掌握的信息对需求信号进行处理， 再加上考虑批量订货、价格波动等因素，往往会购买并储存过多的原材料，这会 增加供应商向制造商供货的成本，进而造成制造商采购成本的增加。同时，制造 商出于经济订货批量和价格波动等的考虑，往往储存较多原材料存货，增加了制 造商原材料资金的占用和相应的存货储存、保管成本。和传统的订单模式不同， 在VMI模式下，供应商不再是根据制造商的订单安排原材料采购、生产制造和 发货，而是通过共享制造商的当前库存和生产需求信息，按实际的消耗状况和需 求状况适时安排原材料采购、生产制造和补货。这既有助于供应商及时安排相应 的采购、制造和运输，降低其生产成本，进而降低制造商的材料采购成本；乂有 助于供应商准确把握下游市场的需求，避免因储存过多的原材料存货而增加自身 的制造成本，进而增加制造商的材料采购成本。同时，由于在VMI模式下，供 应商是按需适时供货，既能保证制造商生产经营的顺利进行，又能将制造商原材 料存货降至最低水平。由此可见，VMI能有效改善制造商采购渠道营运资金管 理绩效。
当然，VMI的实施需要制造商和供应商共享大量信息，如生产计划、需求 计划、采购计划、材料消耗进度、运输安排、库存状况等，且这些信息的交换和 共享是实时地、自动地、完全地。上述信息都属于企业的商业秘密，共享这些信 息存在较大的风险，因此，VMI的实施需要供应商和制造商之间存在高度信任, 确信彼此不会不当利用对方的商业信息。同时，VMI模式下的单次供货量较小、 供货频次较高，有时是一天一次、甚至一天多次供货，为了保证制造商生产的连 续，…般不允许缺货现象发生。因此，在VMI模式下，供应商通常在制造商生 产经营地设立仓库或厂房，以备适时供货，这必然会增大供应商的专用性资产投 资。从这个角度来看，只有相信制造商有稳定而又长期的需求，且依赖该供应商 或愿意与该供应商进行长期合作的情况下，供应商才愿意进行专用性资产的投 资。也就是说，VMI的实现有赖于供应商和制造商之间的高度信任和战略合作 伙伴关系，以及相互间有效的高质量的信息共享。所以供应商和制造商之间的战 略伙伴关系和信息共享能通过促进VMI的实现，进而提高制造商采购渠道营运 资金管理绩效。
6.1.4 JIT 采购
JIT (Just in Time)采购即准时化采购，源于日本Toyota的JIT生产，其基 本思想是：把合适数量、合适质量的商品在合适的时间送到合适的地点，以满足 用户的需要。JIT采购的核心是“小批量”和“准时”配送，这同VMI—致，但 两者也存在差别，在VMI模式下，送货决策一般由供应商决定，但JIT采购模 式下的送货频次、送货量等往往由制造商决定。由此可见，JIT采购模式下减少 库存的压力从制造商转移到了供应商，为了取得供应商的配合，客观上需要制造 商和供应商之间存在长期的大量合作，以弥补供应商为实现JIT配送带来的成本 增加。由于每个制造商的业务量是有限的，其不可能与大量供应商之间存在长期 的大量合作，因此，JIT采购客观上要求制造商与主要供应商建立长期的战略伙 伴关系。这种长期的战略伙伴关系能促进供应商和制造商之间的相互依赖，进而 促使供应商提高产品质量，因此，JIT采购模式下产品质量比较有保证。另外， 为了实现产品的高质量和配送的及时性、准确性，需要双方高度共享有关信息。 综上所述，JIT采购的特点如下：小批量采购，准时配送，较少的供应商，与供 应商的长期战略合作关系，产品的高质量以及高度的信息共享。
JIT采购能带来很多好处，如可以减少制造商原材料和外购零部件库存、减 少流动资金占用。根据国外部分实施JIT采购模式企业的测算，JIT采购能使原 材料和外购零部件库存降低40%-85%[201]o同时，由于供应商和制造商之间存在 长期密切合作，促进了供应商内部规模效益的实现，进而促使制造商采购价格的
降低。如美国施乐公司通过实施JIT采购使采购成本下降了 40%-50%?促进了企 业利润的增加。无论是采购价格和成本的降低，还是原材料和零部件库存量的减 少，都有助于制造商改善采购渠道营运资金管理绩效。因此，供应商和制造商之 间的战略伙伴关系和信息共享能通过促进JIT米购的实现，进而促进制造商米购 渠道营运资金管理绩效的提升。
综上所述，核心企业与供应商之间的契约管理、信任管理和信息管理对采购 渠道营运资金管理绩效的影响机理如图6-1所示，即与供应商之间有效的契约管 理、信任管理和信息管理有利丁促进战略供应商关系的建立及其相互之间的信息 共享，而战略供应商关系及其信息共享则通过促进战略采购、供应商参与、供应 商管理库存及JIT采购等的实现，进而促进核心企业采购渠道营运资金管理绩效
图6-1供应链管理对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理
6.1.5基于海尔集团的案例分析徒
下文将以海尔集团为例，分析战略采购、供应商参与、供应商管理库存(VMI) 及JIT采购的实施对采购渠道营运资金管理绩效的影响。
1.海尔集团简介
海尔集团的前身是青岛电冰箱厂。该厂于1984年在引进德国利勃海尔电冰 箱生产技术的基础上成立，成立之初，该集体小厂亏损高达147万元。面对当时 电冰箱市场品种繁多、竞争激烈的外部环境，海尔集团提出了 “名牌战略”的奋 斗方向，专心致志做冰箱，先后提出“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对 的”、“先卖信誉、后卖产品”、“无搬动服务”、“要么不干，要干就干第一”等经 营理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。从1984年到1991年，历时7年, 海尔不仅实现了经营业绩的突飞猛进、打造了“海尔”名牌，而且在管理、技术、 人才、资金、企业文化等方面有了可移植的模式，初步形成了海尔特色的OEC 管理模式3为后续的发展壮大奠定了坚实的基础。
42有关海尔集团的资料除特别注明夕卜，均根据对海尔集团相关人员的访谈资料整理得来°
43 OEC是“Overall Every Control and Clear"的缩写，其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制 和清理，并要求每天都要有所提高，做到"日事日毕、日清日高S
在合并青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂的基础上，海尔于1991年12月 20日成立了海尔集团，并在分析国际国内形势和自身实际情况的基础上，提出 了 “多元化战略”。为了快速调整产品结构、扩大生产规模，海尔从白色家电领 域进入黑色家电领域，并结合海尔擅长管理的实际，提出了吃“休克鱼4"的资 本运营方式，以无形资产盘活有形资产。在短短不到十年的时间内，先后兼并了 18家亏损企业，并通过移植海尔管理模式与方法，使其扭亏为盈，海尔多元化 经营的规模得到空前扩张。在这一阶段，海尔集团的OEC管理模式日益成熟，通 过技术开发、精细化管理，海尔迅速成长为1996年在全国500强中名列30位的 大型企业集团。到1998年，海尔在亚太地区声誉最佳的公司评比中，位居第七, 是唯一进入前十名的中国企业。
经过名牌战略和多元化战略的海尔集团已经成为国内家电知名品牌的生产 厂家，在市场上占据明显优势。但海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企 业，以张瑞敏为代表的海尔人审时度势，抓住中国加入WTO这一机遇，开启了 海尔的"国际化战略"篇章，提出"走出去、走进去、走上去"的"三步走"战 略。国际化包括管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化，其中管理的国际 化是服务的国际化和品牌的国际化的基石，服务的国际化是品牌国际化的保障， 品牌的国际化是管理的国际化和服务的国际化的最终目的。为了实现“国际化战 略”，海尔确定了“三个三分之…”的战略布局，即国内生产国内销售1/3、国内 生产海外销售1/3、国外生产国外销售1/3。坚持“先有市场后有工厂”的原则， 在战略上“先难后易”，即先进入市场要求比较严、进入难度比较大、市场位势 比较高的国家和地区。在具体做法上，依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市 场开拓，即用竞争力最强的产品当尖兵进入市场，叩开市场大门之后，其它产品 再跟进，既降低了交易成本，又为在国际市场上打出海尔品牌提供了保障。
互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产-库存-销售”模式不能满 足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中 心卖服务”，即实现用户驱动的“即需即供”模式。海尔抓住互联网时代的机遇, 从2006年开始，进入了第四个发展战略阶段：全球化品牌战略阶段。全球化品 牌战略并不是国际化战略的简单延伸，国际化战略是以中国为基地，向全世界辐 射；而全球化品牌战略则是在每一个国际的市场创造本土化的海尔品牌。全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、 客户、用户都实现双赢，从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。新的战略 阶段，海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一双赢模式”；全球化背景下， 海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越；迅速反映、马上行动”升 级创新为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。
44休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善而落到了市场的后面，一旦有一套行之有 效的管理制度，就能使其重新站起来。
海尔集团发展战略如图6-2所示，历经名牌战略阶段（1984-1991年）、多元 化战略阶段（1991-1998年）、国际化战略阶段（1998-2005年）和全球化品牌战 略阶段（2005-2012年）的不断发展，海尔不断调整和改进着自己的组织管理模 式，如今海尔集团已成长为全球最大的家用电器制造商之一，是世界白色家电第 一品牌。2011年，海尔集团实现全球营业额约1509亿元，在全球17个国家拥 有8万多名员工，用户遍布世界100多个国家和地区。2012年，海尔抓住第三 次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信念，提出并开 始实施“网络化战略”，包括网络化的市场和网络化的企业。网络化的市场意味 着用户网络化、营销体系网络化等。网络化的企业则是：企业无边界（平台型团 队，按单聚散），管理无领导（动态化的人单自推动），供应链无尺度（大规模订 制，按需设计、按需制造、按需配送）[上述资料系根据海尔官网资料整理得来，具体见http://www.haier.net/cn/about_haier/strategy /,
2013-1-10； http://www.haier.net/cn/about haier/, 2013-l-10o] O
图6-2 海尔集团发展战略
2.海尔集团采购及供应商管理实践
海尔集团己成为全球著名的大型家电企业，但在海尔不断成长的过程中，其 供应商管理和采购管理也经历了一个不断发展的过程。在多元化战略阶段，海尔 集团采用的是事业部制组织结构，在这种组织结构下，由于各事业部各自为政， 不能充分利用集中采购的降价优势和集中运输的高效率低运费优势，造成了采购 资源的严重浪费，增加了材料采购成本、原材料资金占用和保管成本。同时，由 于各事业部都以“海尔”这一身份对外，给供应商的排产、运输、结算工作等带 来了极大的不便，如宝钢的销售人员曾在一天之内接待10多位来自“海尔”的 采购经理㈤乞
在国际化战略阶段，海尔集团开始了以市场链为纽带的业务流程再造，把原 来分属于各事业部的采购业务全部分离出来，成立了物流推进本部，实现全集团 范围内的统一采购、统一结算，这有利于海尔集团充分发挥其规模经济的优势， 降低材料采购成本。同时，海尔集团从1998年开始优化供应商网络，通过评估 供应商的供货质量、信誉和交货实力等，海尔集团淘汰约85%的供应商㈤乞海 尔集团通过供应商资源的不断整合，逐渐改善了供应商的结构，国际供应商占比 达到80%以上，与此同时，海尔集团还与主要的供应商在全球范围内建立战略联 盟伙伴关系㈤讥
同供应商之间战略伙伴关系的维持需要相互之间的信任，海尔对供应商的信 任建立在供应商按时保质保量交货的基础上，而供应商对海尔的信任则建立在海 尔按约定及时付款的基础上。为了建立同战略供应商之间的高度信任，海尔集团 首先对采购合同进行重新设计，保证激励机制和约束机制相容，即给予筛选出来 的供应商较高的价格、较大的交易量、并承诺三个月滚动付款，这对供应商形成 了有效的激励；同时，要求供应商实现JIT供货，并保证质量完好，如岀现质量 问题，轻则以其不合格产品价格的数十倍进行罚款，重则上百倍，对未能实现JIT 供货的，同样进行处罚，这对供应商形成了严格的约束㈤铁 上述激励约束相容 的采购合同有助于海尔JIT采购和JIT生产的实现，供应商也能及时收回货款。为 了保证激励约束机制的有效实现，海尔集团严格按照合同规定执行，虽然在开始 也有供应商违约，但海尔严格按规定对供应商进行严惩，甚至取消与其合作。由 于有海尔文化和品牌作保障笫且海尔信守及时付款的承诺，随着时间的推移， 海尔逐渐积累起了自身的信用和信誉，同战略供应商之间建立了稳定的合作伙伴 关系。
为了实现设计和生产的模块化，海尔整合战略供应商参与前期设计，通过设 计基本模块和可变模块，海尔集团实现了对内模块化和标准化，对外个性化和多 样化的目标。而供应商的前期参与也促使其更了解海尔对原材料和零部件性能、 参数等的要求，使得其能提供成本更低、质量更好的原材料和零部件。同时，海 尔在供应商管理库存（VMI）方面也进行了有益的实践和探索。通过在海尔集团 附近设立工厂或仓库，并实施VMI,供应商可以减少装卸、仓储、运输、报验、 定单入库、分拣、结算服务等程序，降低库存资金的占用。同时，供应商也可以 更加专注新产品的技术研发，实现为海尔小批量及时供货，既保证了海尔生产经 营的顺利进行，又将其原材料占用降到最低。海尔正通过产业集群推进供应链前 端建设，目前，在海尔工业园区周围已聚集了大量的供应商，实现了信息共享和 “线到线”供货，减少了供应商库存和海尔原材料资金的占用㈤讥
为了保证原材料和零部件的质量，海尔集团要求其供应商向六西格玛看齐， 并委托第三方对其主要供应商实施和达到六西格玛的程度进行评价，督促供应商 进行改进。2008年4月2日，由海尔集团发起，五大全球顶级供应商（中国宝
46 2012年，海尔以962.80亿元的品牌价值连续11年居“中国最具价值品牌”榜首。 钢、美国霍尼韦尔、芬兰诺而达、日本三菱电机和日本NEC）联合参与，在北 京成立“空调质量联盟”㈤％这都有助于提高其原材料质量，为打造强势的供 应链体系提供产品质量保障。
另外，无论是战略米购、供应商参与，还是供应商管理库存和JIT供货，都 离不开信息技术和信息系统的支持。同时，信息技术的运用还可以减少营运资金 的占用，如EDI技术可以减少在途资金占用。海尔集团在信息技术方面进行了 大量投资，其中仅电子商务就投资1亿多元。海尔集团充分利用高新技术，建成 CAD/CAM/CAE系统、电话服务中心、Internet、营销网络通讯系统、售后服务 网络系统等，推广并实施覆盖全国的信息网络㈤5在硬件方面，海尔认为共享 是云的本质，正试图以云计算改变传统家电企业的生存模式，且已经发布了 HaiPAD、云PAD等云概念产品；在软件系统方面，海尔通过电子商务模式（B2E 和B2C）促进了企业与供应商和顾客的交流；在互联网方面，海尔利用“海尔商 城”（http ://www. ehaier. com/ ）、“海尔供应商业务协同管理平台” （http://www.ihaier.com/site2/）等促进了 B2B^ B2C的模式的运用㈤可。负责材料 采购和配送的海尔物流本部通过使用B2B、VMI-HUB等，不仅拉近了与供应商 的距离，而且降低了采购成木。
3.海尔集团采购渠道营运资金管理绩效
海尔集团471999-2010年原材料存货周转期和采购渠道营运资金周转期如表 6-2所示。从可以看出，原材料存货周转期在1999年高达32.50天，随后急剧下 降为2000年的11.73天，降幅高达63.91%。从1999年至2004年，除2003年略 有反弹外，原材料存货周转期处于持续下降状态，至2004年降至约1天。与原 材料周转期的变动趋势基本一致，在1999-2004年间，采购渠道营运资金周转期 也呈现总体下降的趋势。笔者认为，这主要得益于海尔集团从1998年开始实施 的以市场链为纽带的业务流程再造和供应商网络优化。业务流程再造使海尔集团 得以重新整合采购资源，实现大规模批量采购，供应商网络的优化和战略供应商 伙伴关系的逐渐建立使供应商参与前期设计、供应商管理库存和JIT采购等得到 不断发展，这都有利于降低原材料资金的占用。
表6-2 海尔集团1999-2010年原材料和采购渠道营运资金周转期48
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004
原材料周转期 32.50 11.73 8.67 5.83 7.41 1.01
采购渠道营运资金周转期 41.92 39.25 17.70 26.20 21.62 2.18
年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010
原材料周转期 5.64 11.46 11.17 6.55 5.41 6.01
采购渠道营运资金周转期 1.59 -24.68 -22.17 ■1&13 -56.54 -55.07
47青岛海尔于1993年在上海证券交易所上市，是海尔集团下属的两大上市公司之一（另一上市公司在港交
所上市），因此本文以青岛海尔的相关数据作为计算周转期的基础，下同口
48由于报表附注中难以获取原材料采购总额这一数据，因此以主营业务收入作为计算周转期的依据。
从2005年开始，原材料存货周转期开始上升，从2004年的1.01天上升至 2007年的11.17天，这可能是因为海尔集团开始实施全球化战品牌略，使得采购 管理的复杂性增加所致。但从2006年开始，海尔集团通过实施“人单合一双赢” 模式，使得每一位员工都成为“战略事业单位（SEU）”，并通过“T模式矽”和 “SST （索赔、索酬、跳闸）机制[ T模式具体指如果在T时点发货，那么相应的设计、研发、原材料采购、配送、生产、运送、售后服务、 客户回访等的时点都应确定下来，即Tm或T+m对于Tm部分，如果提前开始了，就是对企业资源的超前 占用与浪费，需要给予惩罚；对于T+n部分，如果延迟了，也是对企业资源的浪费，也需要给予惩罚；相 反，则应给予奖励，并将这种奖惩机制与员工的工资挂钩。T模式的推广运用需要以完备的信息技术网络 为支撑。] [索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合关系，如不能“履约”就要 被索赔；索酬就是通过建立市场链，为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；跳闸就是发挥闸口的作用， 如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。]"等促进“人单合一”模式的实现，进而促 进战略采购、供应商参与、供应商管理库存和JIT采购等的实现。原材料采购周 转期在2008年下降为6.55天，并且在后续的两年中稳中有降。2006-2010年， 采购渠道营运资金周转期呈现先升后降的趋势，且下降的幅度较大，主要是因为 延期支付应付账款所致。从采购渠道营运资金周转绩效在同类公司中的排名来看 （周转期越短，排名越靠前），海尔集团2010年和2011年采购渠道营运资金周 转绩效在机械设备仪表中的排名分别为第145名和155名（样本总量分别为264 和353）,均较为靠前，且有上升的趋势。由此可见，海尔集团的供应商资源的 整合和战略供应商伙伴关系的建立，促进了战略采购、供应商参与设计、供应商 管理库存和JIT采购等的实现，进而促进了其采购渠道营运资金管理绩效的提升。
6.2精益生产与延迟策略对生产渠道营运资金管理绩效的影响机理
生产渠道营运资金主要由在产品存货、其他应收款、其他应付款等构成。“精 益”的核心在于消除浪费，“延迟”的核心在于将确定产品形式或功能的活动尽 可能延后。为了实现“精益”，企业应充分调动“人”的积极性，并采用JIT/拉 式生产模式，为了实现“延迟”，应有模块化设计和生产作保障。调动“人”的 积极性、JIT生产、模块化设计和生产都有利于消除浪费，降低生产渠道营运资 金占用。因此，实施精益生产和延迟策略能促进企业调动“人”的积极性、采用 JIT/拉式生产模式、实现模块化设计和生产，进而降低生产渠道营运资金占用， 提升生产渠道营运资金管理绩效。
6.2.1降低材料人工等的耗费
生产渠道的营运资金主要由在产品存货、其他应收款、其他应付款和应付职 工薪酬构成，其中在产品存货又由直接材料成本、直接人工成本和制造费用构成。 通过调动“人”的积极性、增强企业的凝聚力和向心力，企业可以减少原材料耗 费、节约人工成本、降低制造费用，进而降低在产品存货的资金占用。
精益生产的核心是消除浪费，浪费的形式有很多种，如过量生产、不必要的 运输、不恰当的工艺、无增值的等待、不必要的库存、质量不合格的产品、过度 移动等。为了消除浪费，日本丰田首创了 5S改善系统，即整理（seiri）、整顿 （seiton）＞清扫（seiso）、清洁（seiketsu）和素养（shitsuke）。其中整理是指将 目前生产中不必要的物品从工作场所中清除；整顿是指安排必要物件的位置，使 其易于寻找和整理，经常使用的物品按照就近原则摆放；清扫是指保证工作场所 所有东西都十净整洁，能够随时被使用；清洁是指开发并按照一种方法维持前面 的3S；素养是指培养一种习惯和文化来合理保持正确步骤㈤刃。5S改善系统是一 种能使企业员工在早期就参与到精益生产中的有效方法，因此，5S被认为是精 益生产的基础工具或五大支柱。从5S改善系统的具体方法来看，都是日常生产 运营中非常细致和繁琐的工作，因此难以对其执行效果进行监督和评价，即便能 够进行监督和评价，也可能因不符合成本效益原则而难以实现消除浪费的初衷。 5S系统的一贯执行不仅需要约束机制，更需要执行人员内在的积极性和主动性。 同时，由丁具体执行人员最了解其负责工作的特点，因而最容易找到有效消除浪 费的方法。所以，为了真正消除浪费，最有效的方法应该是充分调动相关人员的 积极性，这需要设计合理、执行有效的组织契约、企业内部成员间的相互信任和 有效的信息共拿。
本文所说的组织契约是企业内部股东、经理人员和员工之间签订的规范相互 之间关系的契约。组织契约管理是供应链管理中非常重要的「部分，从本文第四 章对组织契约管理的分析可以看出，其关键在于激励约束机制是否有效，激励约 束相容'I的组织契约能调动“人”的积极性，增加正能量。同时，企业内部成员 间的相互信住有利于充分发挥团队协作精神，增强组织的凝聚力、向心力和创新 力，企业内及时有效的信息共享则有助于提升组织工作效率。这种积极性、向心 力和创新力的提升能促进企业设计减少材料消耗的工艺，或在既定工艺条件下尽 量节约使用原材料，或通过努力减少次品和废品量来减少原材料的浪费，进而促 进在产品成木中直接原材料占用额的减少。积极性的增强也能减少或避免工作中 出工不出力的现象发生，增加有效劳动耗费，相互间的信任和团队协作水平的提 高能减少企业内部不必要的监督和摩擦，进而减少人工的耗费，这都有助于减少 既定在产品数量中的直接人工成本耗费。另外，积极性、凝聚力和向心力的增加 还有助于减少生产经营过程中水、电、燃气、各种辅助材料等的耗费，降低在产 品成本中的制造费用。相反，激励约束不相容的组织契约则不能起到应有的激励 作用和约束作用，往往容易滋生人的“惰性”和“攀比性”，企业内部员工间的 不信任则不利于发挥团队协作精神，甚至造成员工间不必要的监督和摩擦，不及 时的、无效的信息共享则容易造成各种资源的浪费，使得企业效益低下。
51激励约束相容是机制设计理论中的一个原则，该原则认为，市场经济中的每个人都有自利的一面，都会 按个人利益最大化行事，如果某一制度安排使个人追求自身利益的同时，也能实现集体/企业利益的最大化, 那么这一制度就是激励约束相容的。
由此可见，为了实现精益生产，企业应进行有效的组织契约、组织内信任和 组织内信息共享的管理，这有利于调动“人”的积极性，增强团队的凝聚力和向 心力，促进生产过程中材料、人工和制造费用浪费的降低甚至消除，提升生产渠 道营运资金管理绩效。
6.2.2 JIT/拉式生产
JIT (Just in Time)生产即准时制生产，是由日本丰田公司于20世纪60年 代创立的一种高质量、低成木、且富有柔性的现代化的生产方式，其核心思想是 在正确的时间，按正确的数量生产所需的零部件或产品。为了在正确的时间生产 正确数量的产品，JIT生产要以订单为生产依据，即先有订单，后有排产，所以 又称拉式生产。JIT生产通常采用小批单件或大规模定制的生产方式，以“准时” 为出发点，要求“准时”的材料供应，“准时”的设计，“准时”的排产、“准时” 的制造以及“准时”的发运等，对企业的物流水平、材料采购管理水平和生产管 理水平等都提出了更高的要求。
JIT生产/拉式生产是为实现“精益”目的而采用的一种生产方式。虽然大批 量生产能发挥规模优势，降低生产成本，但如果生产出来的产品不能实现销售， 这将是一种更大程度的浪费。在顾客需求日益多样化和个性化的环境下，以产定 销的大批量生产模式已不适用，相反，JIT生产因具有“准时性”、“小批单件”、 “面向订单”等特点，所以能满足顾客不断变化的需求，实现真正的“精益”。 从在产品资金的占用来看，其由材料、人工和制造费用构成，在生产技术、生产 工艺和生产管理水平既定的条件下，处于某一工序的单件在产品成本通常是既定 的，因此，在产品成本的总额取决于各工序在产品的数量。JIT生产即拉式生产， 其以订单为排产依据，只有在有订单的情况下才进行生产，因此，JIT生产能最 大限度地降低在产品数量，进而促进在产品总额的降低和生产渠道营运资金管理 绩效的改善。
6.2.3模块化生产
模块是指组成复杂系统的半B律性的子系统，这种子系统具备某种确定独立 的功能，可以和其他子系统按照一定规则相互联系，从而构成更加复杂的系统 [210]o自哈佛大学的Badlwin和Clark于1997年在《哈佛商业评论》上发表著名 的论文“模块化时代的管理”以来，理论界展开了大量有关“模块化”理论的研 究，如模块化的设计、模块化的生产、模块化的消费、以及模块化的组织模式等。 模块化生产是一种通过模块化的设计、模块化的组织和管理，实现既能满足顾客 多样化和个性化的需求，乂能降低生产成本的柔性生产方式。
模块化的生产以模块化的设计为前提，只有通过模块化设计，将复杂产品分 解成能够相互耦合的多个功能模块，才有可能实施模块化的生产。模块化的设计 使得各个功能模块都是相对独立的系统，因此，在模块化生产模式下，可以施行 并行工程，不必像传统生产方式一样，必须等上一个工序完成之后才能进行下一 个工序的生产，这可以缩短生产周期，提高交货速度。生产周期的缩短意味着生 产周转速度的加快，在单位时间在产品占用额度一定的条件下，缩短生产周期能 降低在产品占用额，提升生产渠道营运资金管理绩效。
除了能缩短生产周期外，模块化生产还能降低生产成本。首先，由于各个功 能模块的标准化水平较高、通用性较强，在模块化生产方式下，企业可以在满足 定制生产需求的前提下，充分发挥大规模生产的批量优势，因此能降低产品生产 成本。其次，模块化生产是对定制生产和批量生产的平衡，与定制生产相比，模 块化生产因生产批量较大，因此能减少设备调整转换成本，进而降低生产成本。 由此可见，模块化生产既有利于缩短生产周期，又有利于降低生产成本，因而有 利于生产渠道营运资金管理绩效的提升。
综上所述，组织内部的契约管理、信任管理和信息管理对生产渠道营运资金 管理绩效的影响机理如图6・3所示，即组织内部的契约管理、信任管理和信息管 理有利于促进精益生产和延迟策略的实现，而这两者乂能降低生产过程中材料人 工等的耗费、促进JIT/拉式生产和模块化生产等的运用，进而促进生产渠道营运
6.2.4基于海尔集团的案例分析
1.海尔集团简介
海尔集团简介见本章第…节第五条。
2.海尔集团“精益”和“延迟”管理实践
海尔集团非常注重消除浪费，在发展初期就确定了 OEC管理模式，即全方 位对每人每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到日 事日毕、日清日高。特别值得…提的是，海尔集团的OEC模式不仅仅是口号， 海尔人通过“6S大脚印”将其落到了实处。6S即整理、整顿、清扫、清洁、素 养和安全，在海尔的工厂门口都设有一双大脚印，6S执行比较出色的员工会受 到表扬，并站在大脚印上向其他员工介绍其经验，这是“正激励”，相反，表现 不佳的员工则要站在大脚印上反省官己的不足，这是“负激励”。在多元化战略 阶段，OEC管理模式发展日益成熟，但由于在事业部制组织结构下，集团内部 纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调， 下级只服从上级命令，只对上级负责，部门之间的沟通和协调往往需要更高一级 的领导负责，这导致了生产效率低下。
在国际化战略阶段，海尔集团实施了以市场链为纽带的业务流程再造，成立 了物流推进本部、产品推进本部、商流推进本部、资金流推进本部等部门，并由 产品推进木部统一负责安排产品生产制造，然后通过物流推进木部的配送系统送 达顾客手中。这不仅有助于企业充分发挥规模优势，降低生产成本，还有助于生 产管理人员统「实施内部生产管理，提升生产效率。但随着国际化战略的逐步推 进，物流、生产和销售等部门的博弈^日益严重，造成了资源的浪费。
进入全球化战品牌略阶段后，海尔集团在前期经验的基础上，对组织结构进 行进一步调整，推行并不断实施“人单合一双赢模式”。在该模式下，每个员工 的身份发生了根本性变革——从打工者到老板的变革，即成为战略事业单位 （SBU）o这一模式实现了员工的“负债经营”，每个人都是老板，对自己经营的 资源负责，企业和管理层则由单一的管理者转变为资源和服务的提供者，为每个 “SEU”提供资源和服务支持。企业内部员工之间是“SEU”和顾客的关系，每 个“SEU”只有为其“下游顾客”提供令其满意的产品或服务，即只有满足其“下 游顾客”的需求，才能实现自身的价值。每个员工为其下游顾客提供的产品或服 务的价值扣除企业为其提供的资源后的差额就是其自身实现的价值。这种模式彻 底颠覆了过去“职能上级”、“职能部门”的机制，使上下级之间、部门之间都变 成市场关系，这有利于充分调动员工的积极性，减少资源浪费。
为了实现精益生产，海尔还吸收供应商早期参与设计，通过设计基本模块和 可变模块，海尔集团实现了对内模块化和标准化，对外个性化和多样化的目标。 同时，通过业务流程再造，将定单获取（市场开发））、定单创造（产品开发）和 订单履约（产品制造）等流程同组织进行整合，实现组织的模块化。设计的模块 化和组织的模块化促进了生产的模块化，进而促使大规模制造逐渐向大规模定制 转变，既降低了成本，乂满足了顾客需求。在具体实施过程中，海尔通过“HTS 看单管理”工具确保实现精益。其中“H”指"Haier （海尔）”和"Human （人）”, “T”指“T模式”、“从上级（Top）到全员（Total）”，“S”指"System （系统）”, 也就是说，运用“T模式”，海尔人从上到下全员系统参与精益实践。“T模式” 是指以按单生产日为日，以此为参照点，相应的基于定单的原材料运输到 车间、原材料采购、产品开发、产品设计、订单开发、年度预算等应在“Tm” 日完成，而基于定单的产成品运送、安装调试、货款回收、售后服务、信息反馈 等则应在“T+n”日完成。对于“Tm”部分，如果提前开始了，就是对企业资源
52如物流推进本部为了降低采购成本，可能会采购质量未完全过关的原材料，造成生产过程中的返工、甚 至中断。
的超前占用与浪费，需要给予惩罚；对于“T+n”部分，如果延迟了，也是对企 业资源的浪费，也需要给予惩罚；相反，则应给予奖励，这种奖惩将与员工的工 资挂钩。在“人单合一双赢模式”、“HTS看单管理”、模块化设计、模块化生产 和模块化组织等的共同作用下，海尔的精益生产和延迟策略实践得以实现，进而 促进其生产渠道营运资金管理绩效的提升。
3.海尔集团生产渠道营运资金管理绩效
海尔集团1999-2010年在产品存货周转期和生产渠道营运资金周转期如表 6-3所示。
在1999年以前的多元化战略阶段，海尔集团采用的是事业部制组织结构， 推行OEC管理模式，但在事业部制组织结构下，由于各事业部各自为政，不仅 难以充分发挥大规模批量生产的优势，而且容易产生各事业部之间的矛盾和摩 擦，造成生产成本的增加。在国际化战略阶段(1999-2005年)，海尔集团通过以 市场链为纽带的业务流程再造，对原有的生产资源进行整合，成立了产品推进本 部，充分发挥了规模优势。从表6-3可以看出，在国际化战略阶段，在产品存货 周转期和生产渠道营运资金周转期都呈现持续下降的趋势，其中在产品存货周转 期由1999年的4.94天降为2004年的1.43天，降低3.51天，降幅达71.05%,生 产渠道营运资金周转期由1999年的10.41天将为2004年的1.91天，降低8.5天, 降幅达81.65%。
表6-3 海尔集团1999-2010年在产品和生产渠道营运资金周转期
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004
在产品周转期 4.94 3.32 3.59 2.83 1.10 1.43
生产渠道营运资金周转期 10.41 19.39 8.74 2.35 0.26 1.91
年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010
在产品周转期 2.22 5.32 2.38 0.54 0.60 0.75
生产渠道营运资金周转期 0.94 1.72 0.31 -7.76 -14.92 -21.66
2005年到2006年，在产品存货周转期和生产渠道营运资金周转期都出现了 一定幅度的上升，尤其是在产品存货周转期，由2004年的1.43天上升为2006 年的5.32天，上升3.89天，升幅高达272%o这可能是因为OEC管理模式只是 一种理念或文化，虽然通过“6S大脚印”能促进其实施，但由于未与企业员工 个人的利益直接挂钩，难以真正地、长久地调动人的积极性；而1999年业务流 程再造后采购、生产、销售和物流等流程之间并未有效耦合，存在内部博弈现象, 限制了生产渠道营运资金管理绩效的进一步提升。从进入全球化品牌战略阶段 (2006年)开始，海尔集团对业务流程进行了进一步的调整，施行“人单合一 双赢”模式，使得每个人都成为自主经营体，个人的所得和付出密切挂钩，充分 调动了 “人”的积极性，有利于浪费的消除。同时，模块化设计和模块化组织促 进了模块化生产的实现，进而促进了精益生产和延迟策略的实现，这都有利提升 在产品和生产渠道营运资金管理绩效。从表6-3可以看出，在产品周转期从2006 年的5.32天下降为2010年的0.75天，减少4.57天，降幅达85.9%,生产渠道营 运资金周转期从2006年的1.72天将为2010年的・21.66天。
从生产渠道营运资金周转绩效在机械设备仪器仪表类上市公司中的排名来 看（周转期越短，排名越靠前），在2009年的264家机械设备仪器仪表类上市公 司中，海尔集团生产渠道营运资金周转期排第24位，在2010年的353家机械设 备仪器仪表类上市公司中，海尔集团生产渠道营运资金周转期排第19位，均非 常靠前。
由此可见，企业内有效的组织契约管理、信任管理和信息管理能促进精益生 产和延迟策略的实现，并通过降低材料人工等的耗费、JIT/拉式生产和模块化生 产等促进生产渠道营运资金管理绩效的提升。
6.3战略客户关系及其信息共享对营销渠道营运资金管理绩效的影 响机理
营销渠道的营运资金主要由库存商品、应收账款、应收票据、预收账款等构 成。战略客户关系是指，通过建立长期合作关系，为顾客提供价值增值的产品和 服务，提高最终客户满意度，维持客户的忠诚，提升企业和客户间的信任度，最 终实现企业市场份额的增加。战略客户关系及制造商与战略客户之间的信息共享 有利于促进双方共享市场需求信息、实施制造商管理库存和战略供货，这有利于 减少库存商品占用、加速库存商品的周转，同时，战略客户关系也有利于加速应 收账款回收。因此，战略客户关系及其信息共享有利于促进市场需求信息共享、 制造商管理库存、战略供货和加速应收账款回收，进而促进营销渠道营运资金管 理绩效的提升。
6.3.1共享市场需求信息
如果企业的产品符合最终消费者的需求偏好，则可能成为畅销产品；反之， 则必然成为滞销产品。畅销产品能为企业带来利润和正的现金流，增加市场份额, 促进企业的不断发展和壮大。滞销产品轻则造成产品积压、存货资金的过度占用、 企业利润减少甚至亏损，重则会使企业资金周转不畅，甚至会因资金链断裂而破 产。同时，准确把握终端市场的需求潜力或需求量也非常重要。因为当供应量大 于市场的实际需求量时，企业可能难以将多余的产品销售岀去，或者不得不降价 甚至亏本销售，这可能会造成多余存货的积压和企业正现金流的减少；当供应量 小于市场的实际需求量，即供不应求时，企业会丧失赚取利润和正现金流的机会。 因此，提供符合最终消费者需求偏好、且数量恰当的产品或服务，并不断提高消 费者满意度和忠诚度，是企业实现利润和正现金流必须具备的关键条件之一。
作为制造商的核心企业通常并不直接面对最终消费者，中间往往由一个或多 个批发商和（或）零售商作为连接制造商和终端消费者的桥梁。因此，下游顾客 往往掌握了更多、更准确的有关消费者需求偏好、需求潜力等的信息。由于这些 信息属于非常重要的机密商业信息，为了使下游顾客愿意与其分享这些信息，制 造商必须与下游企业有着长期的合作、高度的信任，并且其利用这些信息也能使 下游客户也受益。战略客户关系是制造商与下游重大客户之间的长期合作关系， 彼此之间有着较高的信任度和依赖度。另外，由于重大客户通常有着更多更广的 渠道资源，更容易掌握终端市场的需求偏好、需求潜力等信息，因此，战略客户 关系能促进下游重大客户同制造商共享终端需求市场信息（Aggarwal, 1997^1］； Magretta, 1998［132］）?促使企业提供合适数量的、合符顾客需求偏好的产品，进 而促进企业产成品存货的快速销售和货款的及时回收，提升营销渠道营运资金管 理绩效。
6.3.2制造商管理库存
制造商管理库存‘3通常是指制造商为零售商管理物流中心或仓库，此处所说 的制造商管理库存是制造商为下游客户管理库存的简称，即制造商通过和下游客 户共享下游客户库存量和销售状况等的数据，以对下游客户进行适时补货的一种 供货模式。由于制造商管理库存实际上也是供应商管理库存，只是所占的角度不 同罢了，而从前文关于供应商管理库存的分析可以看岀，VMI是一种双赢模式（供 应商可以及时安排采购、生产和运输活动，降低材料采购成本和生产成本；制造 商实现按需准时供货，既保证生产的不中断，又将原材料储存降至最低），所以 制造商管理库存可以有效降低制造商的产成品存货。在制造商管理库存的模式 下，由于共享了下游客户库存量、销售量和需求量的信息，制造商可以及时安排 生产和运输，并在产品下线的第一时间将其运输至下游客户处，降低了制造商库 存商品的资金占用。
同供应商管理库存一样，制造商管理库存同样需要双方共享属于商业机密的 库存和需求信息，且这种信息的共亨是实时地、完全地。因此，只有当共亨双方 存在长期的合作和高度的信任，且这种信息共享能为提供信息的一方带来好处 时，才有可能实现该信息的共享。制造商和下游客户的战略合作关系正是建立在 长期合作基础之上的、高度信任的互惠互利的合作伙伴关系，因此，战略客户关 系可以促进制造商管理库存的实现，这有助于制造商降低库存商品的资金占用， 进而提升营销渠道营运资金管理绩效。
6.3.3战略供货
同制造商管理库存一样，此处的战略供货实际上同前文的战略采购内涵一 致，只是所占的角度不同，制造商视角的“战略供货”即客户视角的“战略采购”。
53制造商管理库存实际上也是供应商管理库存（VMI）,只是所占的角度不一样，站在下游客户的角度来看 是供应商（核心制造企业）管理库存，而站在核心制造企业的角度来看，则是制造商替客户管理库存。由 于本文的分析以核心制造企业为立足点，因此此处称之为制造商管理库存。
从前文对战略采购的分析可以看出，战略采购模式具有以下特点：双方是基于战 略伙伴的长时间合作关系，信息共享化程度较高，采购驱动是订单驱动，采购管 理复杂程度较高，以总成本最低为目的等。同战略采购一样，在战略供货模式下， 制造商和战略客户之间也是长期的合作伙伴关系，有着高度的信息共享，以下游 市场订单为供货驱动，供货管理较为复杂，且以供货总成本最低为目的。
为了满足顾客日益多样化和个性化的需求，下游客户必须增加商品种类以供 顾客选择，且顾客需求的多样化和个性化会减少对单一品类商品的需求量，这都 会增加下游客户采购管理的复杂性。因此，下游客户客观上需要通过战略供货的 方式降低采购成本，提升采购管理绩效。从制造商的角度来说，小批单件的生产 和配送会增加生产成本和运输成本，大量大批的生产虽然能节约生产成本，但会 造成库存商品的增加，且可能导致产品的滞销。在战略供货模式下，双方通常会 签署战略供货协议，对未来一段时间内的供货总额度、供应产品的类型及付款方 式等达成总体框架，而后则在该框架内进行具体产品的供应和销售。因此，制造 商可以预先获取下游客户在未来一段时间内有关产品需求类别和需求量的信息， 及时安排生产，并在产品下线后尽快送交给客户，降低了产成品存货的资金占用。 同时，由于在战略供货协议下双方是长期的合作伙伴关系，回款速度和质量一般 更有保障，这有利于降低应收账款资金的占用。战略供货模式的实现以双方的长 期合作和相互信任为基础，因此，战略客户关系有利于促进战略供货的实现，进 而促进制造商库存商品和应收账款占用资金的降低，提升其营销渠道营运资金管 理绩效。
6.3.4加速应收账款回收
应收账款是企业在提供商品或劳务过程中因赊销而形成的未实现债权。赊销 可以促进企业产品的销售，是企业开展生产经营活动的正常需要，但过多的应收 账款占用不仅会增加企业的收账费用和应收账款管理成本，吞噬企业利润，而且 会对企业的偿债能力和营运能力产生不利影响，甚至可能使企业因应收账款不能 回收而导致资金链断裂，进而造成破产。因此，企业应有效管理应收账款，适度 赊销，并采取适当措施加速应收账款的回收。
从前文的分析可以看出，战略客户关系是制造商和客户之间的长期合作关 系，这种关系的建立以双方长期满意的交易契约执行、彼此高度信任和有效的信 息共享为前提。也就是说，战略客户在以往的交易中有着良好的信用记录，一般 能按时还款。同时，战略客户一般是大型客户，资金实力较为雄厚，这为货款的 回收提供了一定程度的保障。另外，企业和战略客户之间有着长期的合作，相互 之间可能都投入了一定的专用性资产，依赖性较强，一方资金周转不畅可能会对 另一方造成一定程度的影响，且按时还款有利于长期契约的继续执行，这也会促 进制造商货款的及时回收。由此可见，制造商同主要客户的战略客户关系有助于
加速应收账款的回收（Aggarwal, 1997冋］；Magretta, 1998卿】），提升其营销渠 道营运资金管理绩效。
综上所述，与客户之间的契约管理、信住管理和信息管理对营销渠道营运资 金管理绩效的影响机理如图6・4所示，即与战略客户之间有效的契约管理、信任 管理和信息管理有利于促进战略客户关系的建立及其相互之间的信息共享，进而 促进双方共享市场需求信息、制造商管理库存、战略供货及应收账款快速回收等
的实现，提升制造商营销渠道营运资金管理绩效。
图6-4供应链管理对营销渠道营运资金管理绩效的影响机理
6.3.5基于海尔集团的案例分析
1.海尔集团简介
海尔集团简介见本章第一节第五条。
2.海尔集团销售和战略客户管理实践
在多元化战略阶段，海尔集团采用的是事业部制组织结构，各类产品的销售 分属于不同的事业部，由于各事业部的各自为政，不仅增加了物流成本，而且造 成了资源的浪费和管理的混乱。首先，由于集团内各事业本部单独对外授信，需 要分别对客户进行信用评估，不仅造成资源的浪费，而且使得整个集团对外部同 一单位的信用政策不同，和客户之间产生了不必要的矛盾与摩擦。其次，由于各 事业部针对同一客户单独授信，可能导致整个集团对同一客户的授信额度超出了 客户的偿债能力，增加了应收货款回收的风险。再次，授信政策的不统一，往往 导致很多客户按照最长信用期付款，不仅不利于各事业部进行资金回收的预算， 而且容易引发集团内部各事业部间的摩擦与矛盾。最后，由于海尔经营的主要是 家电系列产品，且未从整个集团的角度对客户进行统一管理，而对方客户回款时 针对的是海尔集团，随着销货次数、品种的不断增多，给应收账款的核对和催收 工作带来了诸多不便，造成应收账款管理混乱。
在国际化战略阶段，海尔集团开始了以市场链为纽带的业务流程再造，把原 来分属于各事业部的销售业务全部分离出来，成立商流推进本部和海外推进本 部，专门负责海尔产品的销售管理，货款回收则由资金流推进本部统一负责。商 流功能的分离使得“订单”的执行程序标准化、规范化，避免了事业部制下各事 业部独自为政单独进行授信的混乱局面，不仅提高了 "订单"的执行效率、提升 了海尔集团的整体形象，而且避免了分销商或客户不恰当地占用企业资金，降低 了企业的信用风险。其次，应收账款通过资金流本部统一进行回收，避免了事业 部制下货款回收不及时、不明晰的局面，提升了应收账款的回收速度，降低了坏 账损失。
通过成立商流推进木部和海外推进木部，海尔集团有效提升了其销售渠道的 管理水平，但商流为了提升销售业绩，往往只愿意销售畅销产品，造成滞销产品 积压；或者为了避免库存不足带来的销售机会丧失，往往盲目下单，造成库存商 品积压。为了进一步改善销售管理，海尔集团采取了 “人单合一模式”。在该模 式下，一切以销售订单为起点，不仅根据有效的订单排产，而且根据销售经理签 字确认后的订单采购原材料。对销售人员的考核不仅包括销售量、销售额，而且 包括产品的积压情况，不仅考核利润，而且考核现金流，与此相应，海尔集团对 客户的选择标准不仅包括交易量，而且包括回款额和回款及时性，这都有利于提 升营销渠道营运资金管理绩效。
随着销售管理水平的不断提升，海尔集团不仅建立了自己的销售渠道网络 （如在全国一级城市和二级城市分别建立海尔工贸公司和海尔营销中心，在三、 四级城市设立专卖店等），同时还积极拓展与分销商的合作，形成以专卖店做品 牌，以连锁店做形象，以经销商做市场的三管齐下的销售模式。
在与分销商的合作中，海尔集团十分重视同国内外大型客户建立战略合作伙 伴关系。如2008年4月8日，海尔与五星电器签署了 5亿元的战略供货协议， 双方正式形成战略联盟〔2⑴。2009年海尔被评为沃尔玛最具可持续发展性的首要 供应商，成为沃尔玛全球2万多家供应商中的6家顶级供应商之一。早在1993 年海尔就同苏宁电器建立了战略合作伙伴关系。2007年7月16日，双方高层共 同签署ECR （Efficient Consumer Response,高效顾客响应）战略合作协议，确定 通过“客户■定单、定单■产品、产品■现金”实现双方的深度战略合作。即苏宁通 过数字化平台将顾客需求在第一时间传递给海尔信息系统，海尔研发部根据这一 顾客需求信息在第一时间研制出适合消费者需求的新产品，并及时供货给苏宁电 器，以满足用户需求囚铁这不仅有利于提升双方的竞争力，而且能缩短生产周 期，降低库存商品占用，提升商品流通效率。2008-2011年，海尔一直是苏宁电 器最重要的战略供应商（2008-2011年，海尔在苏宁电器前五大供应商中的排名 分别是第一、第二、第一和第二‘°）。2011年，海尔产品在苏宁门店的销售额超 过百亿元，同比增幅超过20%o 2012年年初，双方拟定未来三年合作量向500 亿元迈进的战略合作规划，确定以“苏宁易购”网为平台，通过实施差异化商品
54来自苏宁电器的年度财务报告，苏宁电器2007年及以前的年报中尚未披露前五大供应商的详细名单。 运作策略和共享定制服务渠道的信息，实现双方合作程度的提升，进而提升海尔 产品在苏宁电器的销售量0讥
海尔和国美电器也有着深度合作，海尔是国美2008年的第一大供应商，供 货金额占国美采购总额的9.89% （前五大供应商供货金额合计占采购总额的比例 为31.03%）o 2010年7月1日，海尔集团同国美签署一份三年实现500亿元销售 规模的战略合作协议（是截至当时我国家电业最大规模的合作项目），双方将通 过信息共亨共同管理消费需求，海尔集团每年向国美电器提供600款系列新产品 （包括不少于300款的个性化商品），个性化吉供产品占比将达到销售规模的 50%o同时，海尔集团将利用其强大的制造平台为国美电器延伸性ODM（Original Design Manufacturer,原始设计制造商）商品提供制造支持囚勺。海尔和国美的合 作建立在利益共享基础之上，海尔可以充分利用国美的消费者需求数据，国美则 可以利用海尔的研发体系、制造体系和物流体系，以通过创造消费者需求并满足 其需求，实现双方各自的价值增值。同重大客户的战略合作有助于海尔推行“商 家设计，海尔制造”的理念，通过将客户理念融入企业产品开发过程，实现对客 户需求做出有效的、快速的反应，进而实现企业与市场的“零”距离。如“美高 美”彩电在不到3个月的时间内就完成了从设计到批量销售的全过程，比传统做 法节约时间60%・70%。
同国美、苏宁这样的大型客户合作不仅有利于海尔及时掌握终端市场需求信 息，而且有利于货款的及时回收。当然，同战略分销商的深度合作离不开海尔品 牌和信息系统的支撑。海尔的品牌不仅体现在海尔是中国最有价值品牌（2012 年海尔以962.8亿元的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排 行榜）和海尔顾客满意度全国第一（海尔在2011年中国顾客满意度测评中获第 一名，且为连续7年摘第一名桂冠）0%更重要的是，海尔有先进的研发体系、 超强的制造能力和庞大的物流网络，能在分销商发布需求信息的第一时间制造出 消费者需要的产品，并及时送达。在信息系统方面，电子商务E2E、E2C系统、 ERP系统、物流网络信息系统等为“推式营销”向“拉式营销”转变提供了信息 系统保障。这都有利于海尔集团和战略客户建立长期合作伙伴关系，并促进战略 供货、共享市场需求信息、制造商管理库存等的实现。
3.海尔集团营销渠道营运资金管理绩效
海尔集团1999-2010年产成品存货周转期和营销渠道营运资金周转期如表 6・4所示。从中可以看出，从1999年到2004年，海尔集团的产成品存货周转期 呈现总体下降的趋势，虽然2002年和2003年有所回升，但都低于1999年的周 转期。同原材料存货周转期的变动趋势一样，产成品存货周转期也在2005年出 现较大幅度的增长，并持续上升至2007年的22.17天，这可能是因为海尔集团 从2005年开始实施全球化品牌战略所致。全球化品牌战略意味着海尔需要到全 球去开设门店、向国外分销商或零售商销售产品、并为品牌打广告，这都需要流 动资金、尤其是产成品资金的支持，同时，由于开拓的是一个全新的市场，对市 场需求特征等的把握可能不够准确，这都会使得产成品存货占用资金增加、周转 期上升，进而造成周转绩效的下降。从2008年开始，产成品存货周转期出现大 幅下降，并在后续的三年中呈现稳中有降的趋势。
表6-4 海尔集团1999-2010年产成品和营销渠道营运资金周转期
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004
产成品周转期 11.29 10.91 7.20 10.31 10.17 8.57
营销渠道营运资金周转期 43.45 73.27 32.32 38.09 53.28 46.60
年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010
产成品周转期 11.38 14.18 22.17 14.85 13.01 14.37
营销渠道营运资金周转期 56.07 58.09 43.42 43.46 52.20 52.81
从营销渠道营运资金周转期来看，2000年高达73.27天，但2001年迅速下 降至32.32天，可见营销流程再造使得销售资源和客户资源得到有效整合，提升 了营销渠道营运资金周转绩效。同产成品周转期一样，营销渠道营运资金周转期 也在2005年开始上升，究其原因，笔者认为，一方面是由于海尔全球化品牌战 略正在推进中，对海外市场的开拓和建设需要一段时间摸索；另一方面则是流程 之间并未做到完全的耦合，这在…定意义上也促进了海尔集团组织结构和管理模 式的进一步变革。在2006-2010年，即便受金融危机的影响，海尔集团营销渠道 营运资金周转期也呈现下降的趋势，由2006年的58.09天降为2010年的52.81 天。从营销渠道营运资金周转绩效的排名来看（周转期越短，排名越靠前），在 2009年的264家机械设备仪器仪表类上市公司中，海尔集团营销渠道营运资金 周转绩效和应收账款周转绩效分别排第36位和第25位；在2010年的353家机 械设备仪器仪表类上市公司中，海尔集团营销渠道营运资金周转绩效和应收账款 周转绩效分别排第52位和第47位，均较为靠前。
结合海尔集团销售和客户管理实践与产成品周转绩效和营销渠道营运资金 管理绩效变动趋势，发现销售资源的有效整合和良好的客户关系使得企业能充分 掌握和利用市场需求信息，战略供货和制造商管理库存的实施等有助于企业加速 库存商品的周转，有效的销售资源整合和战略客户关系也使得应收账款的回收更 加及时、更有保障，进而提升了企业营销渠道营运资金管理绩效。
6.4本章小结
本章对供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机制进行了剖析。供应链 管理实质上是对供应链契约（包括交易契约和组织契约）、信任（包括组织间信 任和组织内信任）和信息（包括组织间信息交流与共享和组织内信息交流与共享） 进行的管理，有效的供应链管理不仅有利于促进战略供应商关系和战略客户关系 的形成、而且有利于促进供应链成员企业间的有效信息共享、以及企业内部精益 生产和延迟策略的实现。其中战略供应商关系及其信息共享能促进战略采购、供 应商参与设计、供应商管理库存（VMI）和JIT采购等的实现，进而促进核心企 业采购渠道营运资金管理绩效的提升。内部精益生产和延迟策略的实现有助于降 低材料人工等的耗费、JIT/拉式生产和模块化生产等的实施，促进核心企业生产 渠道营运资金管理绩效的提升。战略客户关系及其信息共享不仅能促进双方共享 市场需求信息，而且有助于制造商管理库存、战略供货和应收账款加速回收等的 实现，进而促进核心企业营销渠道营运资金管理绩效的提升。同时，木文还在实 地调研的基础上，以海尔集团供应链管理实践和1999-2010年分渠道的营运资金 管理绩效的变化趋势对上述影响机理进行验证，为该理论模型提供案例支持。
7供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的实证检验
7.1供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型
供应链管理是对供应链契约（包括交易契约和组织契约）、信任（包括组织 间信任和组织内信任）和信息（包括组织间信息交流与共享和组织内信息交流与 共享）进行的管理。根据本文第六章的分析，核心企业与主要供应商之间有效的 交易契约管理、信任维护与管理和信息交流与共享能促进战略供应商关系的形 成，这有利于企业实现战略采购、供应商早期参与研发设计、供应商管理库存 （VMI）和JIT采购，推进核心企业采购渠道营运资金管理绩效的提升。企业内 部有效的组织契约管理、信任管理和信息沟通与交流有利于提升组织的凝聚力、 向心力和创造力，促进企业内部精益生产和延迟策略的实现，降低材料人工等的 耗费、实现JIT/拉式生产和模块化生产，进而提升核心企业生产渠道营运资金管 理绩效。核心企业与主要客户之间有效的交易契约管理、信任维护与管理和信息 交流与共享能促进战略客户关系的形成，战略客户关系有利于核心企业获取及时 有效的市场需求信息、实现制造商管理库存和战略供货，并加速应收账款的回收, 进而提升核心企业营销渠道营运资金管理绩效。也就是说，有效的供应链契约管 理、信任管理和信息管理能促进核心企业采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资 金管理绩效的提升，供应链管理影响各渠道营运资金管理绩效的理论模型如图
7.2研究设计
7.2.1研究假设
1.战略供应商关系对采购渠道营运资金管理绩效的影响
战略供应商关系是核心企业与其主要供应商之间的长期合作关系，这种长期 合作关系会促使核心企业和供应商相互间利用彼此的战略能力和经营能力以实 现重大持续利益。战略伙伴关系强调直接的、长期的联系(association) (Yoshino & Rangan, 1995) [148],这种直接、长期的联系能促进战略采购的实现，显著提 高企业的采购绩效(符正平、陈丽纯，2003) UM,降低采购价格、实现多频度、 少批量的持续供货和配送，进而降低企业采购渠道原材料占用，提升采购渠道营 运资金管理绩效。核心企业和供应商之间的战略供应商关系及其信息共享也有助 于供应商参与新产品研发设计，使得新产品开发更有效(Bidaultetal.? 1998)[1"]? 而供应商创新作用的有效发挥能使产品成木降低20%,质量提高30%,交货期 缩短50% (龚国华，2006) [194]O同时，供应商参与还能降低新产品开发风险， 降低原材料采购成本、改善原材料质量、降低新产品开发成本等(Handfield et al., 1999) [193]O另外，战略供应商关系还能促进相互间业务流程的重组、优化和对 接，减少机会主义行为，降低交易成本，增加相互间的信任和承诺，进而促进供 应商管理库存(VMI)和即时制(JIT)采购的实现。VMI供货模式是按需适时 供货的模式，既能保证制造商生产经营的顺利进行，又能将制造商原材料存货降 至最低水平，JIT采购不仅有利于降低原材料的采购价格，而且有利于降低制造 商原材料和零部件的库存水平，这都有助于提升制造商采购渠道营运资金管理绩 效。同少部分为了产品的成功销售而愿意共担责任、共亨信息的供应商建立战略 伙伴关系，可以使组织工作更有效率，如减少存货管理成本，获取数量折扣，降 低原材料供应成本，改善原材料质量，因订单数量和学习曲线效应带来规模经济 增加，减少前置时间，降低物流成本等(Chen &Paukaj,2004[2i]； Robert, 1998[149])O 鉴于上述分析，本文提出如下假设。
假设1：战略供应商关系与制造商采购渠道营运资金周转期负相关。
2.内部精益生产和延迟策略对生产渠道营运资金管理绩效的影响
21世纪的竞争是供应链之间的竞争，顾客需求日趋多样化、个性化，对低 价格、高质量和柔性的要求逐渐增加，这客观上要求企业实现大量客户化定制 (Mass Customization)o大量客户化订制面临的两大挑战是成木和交货提前期 (邵晓峰等，2001[145])?而内部精益生产的直接和最终目的就是消除浪费、降低 成本，延迟策略的合理有效运用能提高对顾客的反应速度。因此，外部竞争环境 和顾客需求的变化客观上要求企业内部实现精益生产，并充分合理地运用延迟策 略。在外部竞争环境日益激烈和客户需求日益多样化的背景下，无论是精益生产 的实施，还是延迟策略的运用，都对企业产品和技术的模块化能力、研发和生产 水平、团队协作能力、信息管理能力、组织管理能力等都提出了较高的要求。设 计合理并有效执行的组织契约能发挥其应有的激励作用和约束作用，充分调动人 的积极性、增强企业的凝聚力和向心力、提高组织工作的效率。同时，员工努力 工作的积极性和相互间的团结协作不仅有利于消除时间和资源浪费，而且有利于 促进企业的技术创新和管理创新。组织内信任(包括组织内部成员之间的信任和 内部成员对组织整体的信任)水平的提高能够减少内部成员间的相互监督行为， 减少甚至消除企业内的一些冲突和内耗，有效降低监督成本，为企业带来不可模 仿的竞争力，使企业受益(Hogan et al, 1994冋];Porter&Lily, 1996冋];Dirks, 2000[144])o因此，有效的组织内契约管理、信任管理和信息管理将促进企业内部 精益生产和延迟策略的实现。组织内契约管理、信任管理和信息管理越有效，精 益生产和延迟策略的实现程度越高。精益生产和延迟策略的实施则有助于减少甚 至消除生产过程中的浪费，降低产品生产成木，促进JIT/拉式生产和模块化生产 的实现，提升生产渠道营运资金管理绩效。鉴丁上述分析，本文提出如下假设。
假设2：精益生产和延迟策略的实现程度与生产渠道营运资金周转期负相关。
3.战略客户关系对营销渠道营运资金管理绩效的影响
战略客户关系是指，通过建立长期合作关系，为顾客提供价值增值的产品和 服务，提高最终客户满意度，维持客户的忠诚，提升企业和客户间的信任度，最 终实现企业市场份额的增加。管理大师彼得•德鲁克曾说过，企业经营的真谛是 获得并留住顾客，有关未来市场需求和消费者偏好的信息是企业在激烈的市场竞 争中立于不败之地的关键因素，为了获取有关未来市场需求潜力和方向的更多更 准确的信息，除了应完善信息系统，充分利用现代信息技术外，核心企业还应与 下游分销商和零售商提升相互间的信任水平，建立战略客户关系，以实现为客户 创造价值，进而为企业自身创造价值的双赢目的(Aggarwal, 1997卩31】；Magretta, 1998[132]; Fynesetal.? 2005[129]； Ramaseshan et al.? 2006[130]；叶飞、薛运普， 2011理 张旭梅、陈伟，2011[110])o当分销渠道较长时，与客户间的高度信任和 信息共享尤其重要。战略客户关系除了有助于处于供应链中端的制造企业获取下 游市场需求信息外，还可以促进制造商管理库存和战略供货的实现，这也有助于 制造商降低库存商品的资金占用，进而提升营销渠道营运资金管理绩效。另外， 由于战略客户往往意味着其在以往的交易中有着良好的信用记录，一般能按时还 款，且为了实现这种相互的长期合作，双方可能都投入了一定的专用性资产，依 赖性较强，一方资金周转不畅可能会对另一方造成一定程度的不良影响，按时还 款则有利于长期契约的继续执行。因此，战略客户关系还有助于货款的及时回收, 进而提升制造企业营销渠道营运资金管理绩效。鉴于此，我们提出如下假设。
假设3：战略客户关系与制造商营销渠道营运资金周转期负相关。
7.2.2样本选择与数据来源
1.样本选择
Chiou等(2006)屮]认为，商业景气程度会影响企业的营运资金管理，在经 济衰退期，企业通常会减少赊销或加大应收账款的催收力度，并尽可能延期支付 货款，以应对外部资金供应不足的宏观经济环境。早期关于商业景气指数 (business indicator)和财务比率的研究也表明该指数对企业的财务比率有影响
（Horrigan, 1965[55 一致指数反映的是宏观经济环境的变动情况，由工业牛产、就队 社会需求（投资、消费、外贸）、社会]； Zhou, 1995[收入（国家税收、企业利润、居民收入）等4个方面合成。]）O 我国 2007 年底的一致指数“为 102.94, 2008年底降为95.50, 2009年底又升为101.30, 2010年底和2011年底分别为 103.60和99.80。从一致指数2007-2011年的变动趋势来看（图7・2）,该指数在 2007年较为平稳，受金融危机的影响，2008年中期开始下滑，2009年2月下滑 至最低谷，随后开始上升，到2009年底到2010年年初基本恢复至2007年底的 水平，在2010-2011年间一致指数基本平稳。
图7-2中国2007-2011年一致指数变动趋势
资料来源：根据中国国家统计局网站公布的数据整理得来。
就营运资金管理绩效来看，受金融危机的影响,21个行业中有14个行业2008 年的营运资金管理绩效比2007年显著降低，且有14个行业在两个或三个渠道上 同时出现营运资金管理绩效降低囚铁从中国企业营运资金管理研究中心2009年 的调查结果来看，金融危机对我国上市公司营运资金管理的负面影响仍旧十分显 著，我国上市公司营运资金管理水平总体波动较大、管理风险较高，大多数上市 公司往往采用延长付款期的方式来解决营运资金短缺问题，虽然采购渠道营运资 金管理绩效逆势回升，但其真正原因不在于企业存货管理水平的大面积改善，而 是延期支付应付账款囚刃，这不利于供应链关系的改善。从2010年的调查结果来 看，中国上市公司营运资金管理绩效较2009年有所提高，且外向型行业的营运 资金管理绩效正在逐步回升©0】。由此可见，宏观经济环境确实影响企业的营运 资金管理绩效。我国从2007年开始实施新的《企业会计准则》，无论是会计科目 设置，还是具体业务处理和信息列报的方式，都发生了一些变化，在实施当年， 这种波动尤为明显。考虑《企业会计准则》的变化、…致指数的变动及其影响， 本文将研究样本的时间范围定为2010-2011年。
另外，由于本文研究的是制造型企业实施供应链管理对其经营性营运资金管 理绩效的影响机理，因此本文的样本数据来源于制造业。制造业具体又分为不同 的10个子行业，各个行业的营运资金管理都呈现出一定的差异性（Hawawiniet al.? 1986[221]）o比如纺织服装业（行业代码为C1）和电子业（行业代码为C5） 属于外向型程度较高的行业，受国际环境的影响较大。从各行业的样本量来看， 食品饮料（行业代码为C0）、木材家具（行业代码为C2）等子行业的企业数量 较少，机械设备业（行业代码为C7）的企业数量最多。本研究的数据主要来源 于企业年度报告和其他公开渠道，且部分信息并非强制披露的信息，如果行业内 企业总数量较少，必定会使得收集的有效样本量更少，对研究结论造成不利影响。 因此，综合考虑上述影响因素，本文拟选取制造业中的机械设备业2010-2011年 A股上市公司的数据为样本，对制造型企业实施供应链管理影响其经营性营运资 金管理绩效的机理进行实证分析和检验。
2.数据来源
本文使用的数据主要包括各渠道营运资金周转期和影响其周转期的相关因 素。其中各渠道营运资金周转期的相关数据来自于中国企业营运资金管理研究中 心开发的中国上市公司营运资金管理数据库。营运资金周转期影响因素中的一年 内应付账款、一年内应收账款、前五大供应商采购比例、前五大客户销售比例、 机器设备账面净值、企业研发投入、本科以上员工数量、员工总数量、生产人员 数量、管理人员数量（含财务人员）和企业成立时间等从企业公开披露的年度报 告中手工摘录，其他数据则来源于国泰安数据库。
具体来说，一年内应收账款指合并财务报表附注中一年内应收账款的账面原 值（含减值准备），对应收账款在按组合披露的基础上进一步分账龄披露的（未 披露全部应收账款的账龄），当按账龄披露的应收账款账面原值合计占全部应收 账款账面原值合计的比例小于90%时，视同未按账龄披露应收账款，将该样本从 营销渠道总样本中予以删除。一年内应付账款指合并财务报表附注中一年内应付 账款的金额，未按账龄披露应付账款的样木从采购渠道总样木中予以删除。前五 大供应商采购比例（供应商集中度）来口于年度报告中的董事会报告，未披露的 从采购渠道总样本中删除，前五大客户销售比例（客户集中度）以董事会报告披 露为准，董事会报告未披露时则以合并报表附注中营业收入和成本项目的披露为 准，都未披露时则从营销渠道总样本中删除。在固定资产项目中明确披露了机器 设备账面净值的，以年度报告中的披露数为准，对设备类固定资产按专用设备、 通用设备、运输设备等分类的，取吉用设备（在这三类设备中通常金额最大）账 面净值作为机器设备账面净值值。企业研发投入以董事会报告中单独披露的研发 投入数据为准，董事会报告中未单独披露研发投入的，综合考虑合并财务报表附 注中开发支出、管理费用和无形资产项目中的相应披露，并通过如下方式计算确 定企业研发投入：当管理费用中研发费用数+技术研发形成的无形资产本年新增 数-开发支出本年减少数〉0时，研发投入二开发支出本年增加数+(管理费用中研 发费用数+技术研发形成的无形资产本年新增数)■开发支出本年减少数；反之， 研发投入二开发支岀本年新增数。本科以上员工数量、员工总数量、生产人员数 量、管理人员数量(含财务人员)来自丁企业年度报告中“董事、监事、高级管 理人员和员工情况”的披露，未明确披露本科以上员工数量的样本从生产渠道总 样本中删除，生产人员数量是“董事、监事、高级管理人员和员工情况”中披露 的生产人员、操作人员、基木生产人员、辅助生产人员等的合计、管理人员是“董 事、监事、高级管理人员和员工情况”中披露的管理人员、行政人员和财务人员 的合计。企业成立时间以年报中披露的首次注册时间为准，年报中未披露首次注 册时间的，以新浪财经网披露的首次注册时间为准。
7.2.3变量选择与模型设定
1.变量选择
(1)因变量的选择
评价营运资金管理绩效的指标主要包括营运资金需要量指标(Hawawini et al., 1986[221]； Chiou, 2006网； Appuhami, 2008[45]； Nazir &Afza, 2008旳)， 如变现净余额(NLE)和营运资金需求(WCR)等；财务比率指标(Gupta, 1969[222]； Walker & Petty, 1978[223]； Lamberson, 1995[224])?如流动比率、速动比率和存货 占比等；和周转期指标(Richards & Laughlin, 1980。刀；Gentry et al.? 1990[38]； Deloof, 2003[39]； Fillbeck &Kruege, 2005[225]； Lazaridis & Trufonidis, 2006[40]； Gill et al.? 2010®】),如现金周转期(CCC)、加权现金周转期(WCCC)、存货 周转期(ICP或DIO)、应收账款周转期(RCP或DSO)和应付账款周转期(PDP 或DPO)等。从已有文献对营运资金管理绩效的衡量指标来看，以周转期指标 的文献居多，其次是营运资金需要量的指标，以流动比率、速动比率等指标最少， 这可能是因为人们更倾向于用流动比率、速动比率等指标衡量企业的偿债能力。
木文拟采用周转期指标衡量营运资金的周转绩效，由于按要素的周转期指标 割裂了营运资金各项目与渠道或供应链的关系，且考虑的要素不够全面和完整， 而本文验证的是供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机制，供应链管理的 上游、中游和下游分别对应着采购渠道、生产渠道和营销渠道，因此，本文以基 于渠道的营运资金周转期指标作为因变量，包括采购渠道营运资金周转期 (PURcycle)、生产渠道营运资金周转期(PROcycle)和营销渠道营运资金周转 期(MARcycle)。具体计算公式见表7・1。
(2)自变量的选择
根据本文第五章的分析，衡量战略供应商关系的指标包括交易量占比、合作 时间长短、付款及时性、质量可靠性、价格稳定性和交货可靠性。通常来说，合 作时间越长、质量和交货越可靠、价格越稳定，双方之间的交易量也就越大，受 数据收集的限制，本文选取交易量占比（PURrate）和付款及时性（PAYtime）衡 量战略供应商关系。由于本文测度的是战略供应商关系，即企业与主要供应商的 关系，所以交易量占比（PURrate）通过向前五大供应商采购金额占当年采购总 金额的比例来衡量叫 付款及时性（PAYtime）通过一年内应付账款占应付账款 总额的比例来衡量。具体含义和计算方法见表7・1。
衡量内部精益生产和延迟策略实现程度的指标体系包括产成品单位成本、生 产能力利用率、交货期、研发投入、员工学历和管理幅度。由于难以获得产成品 单位成本的信息，且实现内部精益生产和延迟策略主要靠调动员工的积极性，因 此本研究选择人工成本刃、生产能力利用率、研发投入、员工学历和管理幅度衡 量内部精益生产和延迟策略的实现程度。其中人工成本（HUOCF_TA）通过支 付给职工以及为职工支付的现金占总资产平均余额的比例来衡量（人工成本通常 是付现成本），生产能力利用率（CAutra）通过生产资本密集度来衡量，即机器 设备类固定资产账面净值与生产人员数量的比例。研发投入（RDra）是指企业 的研发强度，通过当年研发投入占当年营业收入的比重来衡量。员工学历（HEra） 通过本科以上学历的员工数占员工总人数的比例来衡量。管理幅度（Mran）通 过生产人员总数除以管理人员总数来衡量。具体含义和计算方法见表7-1 o
衡量战略客户关系的指标包括客户满意度、交易量占比、合作时间长短和货 款回收及时性。通常来说，客户满意度越高、合作时间越长，双方之间的交易量 越大。另外，较高的顾客满意度往往会带来企业客户回头率和保有率的提升，并 不断为企业发展新的客户，带来企业市场份额的逐渐增加和销售收入的不断增 长。因此，本文选取交易量占比（SALrate）、货款回收及时性（RECtime）和营 业收入的增长性（GROWTH）衡量战略客户关系。由于本文测度的是战略客户 关系，即企业与主要客户的关系，所以交易量占比（SALrate）通过向前五大客 户销售金额占当年销售总金额的比例来衡量込收款及时性（RECtime）通过一 年内应收账款（账面原值）占应收账款总额（账面原值）的比例来衡量，营业收 入增长性（GROWTH）则是指营业收入的增长额占上期营业收入的比例。具体 含义和计算方法见表7-1 o
56根据二八原理，核心企业应将主要精力集中于与主要供应商建立孩维持并提升相互间的信任水平，进而 实现与主要供应商的战略合作。因此，我们预期供应商集中度越高，战略供应商关系越好。
57通常来说，员工的积极性除了受企业文化和企业整体工作环境的影响外，调动积极性的主要措施之一是 激励约束机制的合理性和有效性，激励越大，员工的积极性越高。对员工的激励即企业的人工成本，由于 人工成本通常是付现成本，因此，支付给职工以及为职工支付的现金越多，即人工成本越大，员工的积极 性越高「代精益”目标实现越有效，生产渠道营运资金占用越低，生产渠道营运资金周转期越短，管理绩效 越好。
58为了建立战略合作关系，核心企业往往需要向下游客户投入物资资源和人力资源，并对这种关系的维持 和提升进行持续的管理，这都需要花费较大的人力和物力，受核心企业人力物力等资源的约束，其不可能 对所有客户进行同等投资和管理。另外，根据二八原理，核心企业应将主要精力集中于与主要客户建立、 维持并提升相互间的信任水平，进而实现与主要客户的战略合作。因此，我们预期客户集中度越高，战略 客户关系越好。
（3）控制变量的选择
从国内外相关文献来看，通常认为营运资金管理的影响因素主要包括宏观经 济环境（Lamberson, 1995［224］； Chiou, 2006昭）、资产报酬率（资产回报率）（Deloof, 2003［39］； Lazaridis, 2006［创；Nazir &A任a, 2008旳）、资产负债率（财务杠杆） （Deloof, 2003［39］； Lazaridis, 2006㈤］;Chiou, 2006［44］； Appuhami, 2008［45］； Nazir & Afza, 2008旳;逢咏梅，2011〔刑）、销售收入增长率（Moussawi, 2006［46］； Appuhami, 2008⑷］;Nazir•&Afza, 2008旳）、经营现金流量（Chiou, 2006屮］; Appuhami, 2008昭；Nazir & Afza? 2008旳；逢咏梅，2011 ［网）、企业规模（Moussawi, 2006跑；Chiou, 2006［44］； Nazir&Afza, 2008［47］；逢咏梅，2011网）、企业绩效、 托宾 Q 值（Chiou, 2006屮］;Nazir &Afza, 2008旳;Appuhami, 2008昭）、行业 特征（Hawawini et al., 1986［221］； Filbeck& Krueger, 2005［225］； Moussawi, 2006［46］； Chiou, 2006［44］； Nazir&Afza? 2008旳）、公司治理水平（第一大股东持股比例、 外部董事占比、CEO持股、CEO报酬）（Moussawi, 2006［佝）等。由于本文选 择的样本数据是单一行业一一机械设备制造业2010-2011年的相关数据，因此本 文不考虑行业特征的影响。另外，根据前文的分析，在这一期间宏观经济环境较 为稳定，因此木文不考虑宏观经济环境的影响。一般来说，资产报酬率（资产回 报率）越高，企业绩效越好，托宾Q值也越大，所以本文只选取其中的资产报 酬率作为控制变量。另外，由于供应链金融的不断发展，企业和银行的良好关系 客观上能促进企业更好地使用应收保理、存货质押、订单质押、现金池等金融工 具，进而降低应收账款、存货等流动资产的占用水平，提升企业经营性营运资金 管理绩效，由于很难将其与供应链管理导致的经营性营运资金管理绩效区别开 来，因此本文将核心企业与银行的关系作为控制变量。综合考虑上述因素，本研 究选取的采购渠道控制变量包括资产报酬率（ROAETS）、资产负债率（LEV）、 销售收入增长率（GROWTH）、经营现金净流量（OCF_TA）、企业规模（SIZE） 银企关系（:BKtime）和年份（Year）。由于生产渠道已使用经营活动现金流量信 息，为避免多重共线性，生产渠道的控制变量包括资产报酬率（ROAETS）、资 产负债率（LEV）、销售收入增长率（GROWTH）、企业规模（SIZE）、银企关系 （BKtime）和年份（Year）。较好的客户关系通常能带来销售收入的增长，本文 己将销售收入增长率作为营销渠道的因变量，因此该渠道的控制变量包括资产报 酬率（ROAETS）、资产负债率（LEV）、经营现金净流量（OCF_TA）、企业规模 （SIZE）、银企关系（BKtime）和年份（Year）。
具体来说，资产报酬率（ROAETS）是净利润占总资产平均余额的比例，资 产负债率（LEV）是总负债平均余额占总资产平均余额的比例，销售收入增长率 （GROWTH）是本期营业收入与上期营业收入之差占上期营业收入的比例，经 营现金净流量（OCF_TA）是经营活动现金净流量占总资产平均余额的比例，企
业规模（SIZE）是总资产平均余额的对数。银企关系（BKtime）通过企业与银 行建立关系时间的长短来衡量，先计算所有样本与银行建立关系时间的中位 数，高于中位数的取1,反之取0。相关指标的具体计算公式见表7・1。
表7・1 模型变量的界定与计量
变量名称 变量符号 变量计算方法
采购渠道营运资金 周转期 PURcycle （原材料存货+预付账款■应付账款■应付票据）*360/ 营业收入
生产渠道营运资金 周转期 PROcycle （在产品存货+其他应收款■其他应付款■应付职工薪 酬）*360/营业收入
营销渠道营运资金 周转期 MARcycle （库存商品、产成品等+应收账款■预收账款+应收票 据■应交稅费）*360/营业收入
付款及时性 PAYtime 一年内应付账款/应付账款总额
供应商聚集度 PURrate 前五大供应商采购额/当年采购总额
销售收入增长率 GROWTH （本期营业收入■上期营业收入）/上期营业收入
收款及时性 RECtime 一年内应收账款/应收账款总额
客户聚集度 SALrate 前五大客户销售额/当年销售总额
生产能力利用率 CAutra 机器设备账面净值/生产人员数B/iooooo
人工成本 HUOCF_TA 支付给职工以及为职工支付的现金*2/ （年初总资产+ 年末总资产）
研发投入 RDra 研发投入/营业收入
员工学历 HEra 本科以上员工数量/员工总数
管理幅度 Mran 生产人员数量/管理人员数量
经营现金流量 OCF TA 本期经营现金净流量*2/ （年初总资产+年末总资产）
资产报酬率 ROAETS 净利润*2/ （年初总资产+年末总资产）
资产负债率 LEV （年初负债+年末负债）/ （年初总资产+年末总资产）
企业规模 SIZE 总资产平均余额的自然对数
银企关系时长 BKtime 虚拟变量，计算所有样本公司与银行建立关系时间的 中位数，高于中位数取1,反之取0
年份 Year 虚拟变量，2010年取0, 2011年取1
2.模型设定
为了研究供应链管理对经营性营运资金管理绩效的影响机理，木文针对采购 渠道、生产渠道和营销渠道营运资金周转期共设定三个模型，具体见模型7・1、 模型7-2和模型7-3o模型中各变量的涵义和计算方法见表7-1 o
PURcycle= a0 + ax PAYtime+ a2 PURrate+ a3 OCF TA+ a4 ROAETS+ a5 LEV+
a6 GROWTH+ a7 SIZE+ a8 BKtime+ a9 Year+ s
59借鉴沈艺峰等（2009）的做法，假设企业成立之初就与银行建立关系，以企业成立时间作为其与银行建 立关系时间长短的替代变量。
PROcycle= a（） + ax CAutra+ a2 HUOCF TA+ a3 RDra+ a4 HEt时 a5 Mran+ a6 RO
AETS+a7LEV+a8 GROWTH+色 SIZE+ a10BKtime+ 2 Year+ 模型 7-2
MARcycle= a0 + RECtime+ a2 SALrate+ a3 GROWTH+ a4 OCF TA+ a5 ROA
ETS+ a6 LEV + a7 SIZE + a8 BKtime+ a9 Year + w 模型 7-3
7.3实证分析与检验
7.3.1描述性统计分析
借鉴前人的研究，本文首先剔除ST公司，然后分别各个渠道剔除相关数据 缺失的公司和数据异常的公司，最后对所有变量进行1%分位数Winsorize处理， 即将小于1%分位数的变量值赋值为1%分位数变量的值，大于99%分位数的 变量值赋值为99%分位数变量的值。通过上述处理后，样本企业各渠道的描述 性统计结果见表7-2 o
由于披露应付账款账龄的企业相对较少，采购渠道共获得504个观测值。其 中采购渠道营运资金周转期最小值约・164天，最大值约73天，平均值・37天， 说明采购渠道平均应付账款金额大于平均原材料存货占用额。从一年内应付账款 占应付账款总额的比例来看，最小值56.14%,最大值100%,平均值92.94%, 一年内应付账款占应付账款总额的绝大多数，说明机械设备制造行业的应付账款 拖欠时间大都未超过一年。从前五大供应商采购占比来看，最小值为6.86%,最 大值为86.83%，均值为31.68%,这说明行业内采购集中度的差别较大，各企业 在整合供应商资源方面取得的成效存在较大差异。从经营活动现金流量净额占平 均资产余额的比例来看，最小值-20.25%,最大值25.24%,均值1.71%。
生产渠道共获得528个观测值。其中生产渠道营运资金周转期最小值天， 最大值410天，均值26天，最大值是最小值的6.26倍，说明行业内各企业的生 产渠道营运资金管理水平存在很大差距。生产能力利用程度（机器设备账面净值 /生产人员数量/100000）最小值0.012,最大值151.2738,均值2.4748,表明行业 内生产能力利用程度差异巨大，有的企业充分利用了已有的生产能力，有的企业 可能因生产能力利用不足造成了生产能力的浪费。人工成本（支付给职工以及为 职工支付的现金占平均资产余额的比例）最小值0.0093,最大值0.231L均值 0.0652,也表现出较大的差异性。行业内研发投入程度差异比较大，其中研发投 入力度最小的企业研发投入额度为营业收入的0.03%,投入力度最大的企业研发 投入额度为营业收入的17.22%,平均投入占营业收入的3.45%,说明行业内不 同企业对研发投入的重视程度不一。另外，行业内员工学历构成和管理幅度也呈 现出较大的差异性，其中员工学历（本科以上员工占员工总数的比例）最小值为
0.59%,最大值为70.71%,均值为21.42%；管理幅度（生产人员数量/管理人员 数量）最小值为0.322,最大值为36.2158,均值为5.6611。
由于披露应收账款账龄和客户集中度的企业较多，营销渠道共获得603个观 测值。就营销渠道营运资金周转期而言，最小值为-27天，最大值为309天，均 值为127天，行业内差距较大。从一年内应收账款占应收账款总额的比例来看， 最小值为41.87%,最大值为99.96%,均值为83.68%,这说明大部分应收账款在 一年以内，收款较为及时，但从各企业来看，收款及时的单位基木上无拖欠一年 以上的应收账款，而收款不及时的单位大部分应收账款在一年以上，各企业在回 款能力上表现出较大的差异性。从前五大客户销售额占比来看，最小值为4.35%, 最大值为69.48%，均值为29.35%,即有的企业销售客户较为分散，但有的企业 相对集中。从销售收入的增长性来看，最小值为-27.01%,营业收入不增反减， 最大值为145.21%,营业收入成倍增长，均值为25.95%o经营活动现金净流量 占平均资产余额的最小值为-20.25%,最大值为25.24%,均值为1.89%,与采购 渠道较为相似。
7.3.2相关性检验
木文以各渠道都存在的数据为样木，使用各渠道营运资金周转期的影响因素 进行相关性分析，各影响因素的皮尔逊相关系数如表7・3所示。由相关系数及其 显著性水平可知，各变量之间不存在影响回归分析的高度相关性。
表7-2 描述性统计
变量 采购渠道 生产渠道 营销渠道
观测值 最小值 最大值 均值 标准差 观测值 最小值 最大值 均值 标准差 观测值 最小值 最大值 均值 标准差
PURcycle 504 -164.2993 73.1066 -36.9915 46.7546
PAYtime 504 0.5614 1.0000 0.9294 0.0783
PURrate 504 0.0686 0.8683 0.3168 0.1657
ROAETS 504 -0.0271 0.2012 0.0651 0.0420 528 -0.0620 0.2308 0.0647 0.0416 603 -0.0305 0.2108 0.0651 0.0414
LEV 504 0.0561 0.8471 0.3955 0.1919 528 0.0479 0.8802 0.3992 0.1968 603 0.0576 0.8569 0.3979 0.1889
GROWTH 504 -0.2858 1.4521 0.2588 0.2808 528 -0.4363 8.0941 0.2840 0.4653 603 -0.2701 1.4521 0.2595 0.2678
OCF_TA 504 -0.2025 0.2524 0.0171 0.0752 603 -0.2025 0.2524 0.0189 0.0751
SIZE 504 19.6036 25.1342 21.3904 1.13168 528 19.2761 26.4332 21.4734 1.2263 603 19.6036 25.1454 21.4890 1.1691
BKtime 504 0.0000 1.0000 0.4306 0.4957 528 0.0000 1.0000 0.4943 0.5004 603 0.0000 1.0000 0.4279 0.4952
PROcycle 528 -78.1988 409.7687 26.3181 42.1142
CAutra 528 0.0120 151.2738 2.4748 8.4668
HUOCF_TA 528 0.0093 0.2311 0.0652 0.0336
RDra 528 0.0003 0.1722 0.0345 0.0245
HEra 528 0.0059 0.7071 0.2142 0.1376
Mran 528 0.3220 36.2158 5.6611 4.5366
MARcycle 603 -26.8860 309.2035 126.9860 71.9407
RECtime 603 0.4187 0.9996 0.8368 0.1308
SALrate 603 0.0435 0.6948 0.2935 0.1639
表7-3 皮尔逊相关系数表
变量 PURra
te RECtime SALrate OCF_
TA GROW
TH CAutra HUOCF_
TA RDra HEra Mran ROAET
S LEV SIZE BKtime
PAYtime -.004 171*** -.082 .058 .181*** -.047 .104* -.094* -.128** .029 196*** .020 -.025 -.078
PURrate 242*** 263*** -.082 .069 .095* ]72*** -.064 ]53*** 169*** .004 171*** 295*** -.029
RECtime 2]4*** .101* .200*** .091 156*** -.102* ]95*** 2]9*** 220*** -.086 111** -.045
SALrate -.059 -.057 .109* -.022 -.039 -.071 139** 163*** -.011 177*** -.066
OCF TA .128** -.003 ]54*** .022 -.019 .068 360*** -.078 -.011 -.034
GROWTH .182*** .034 -.024 .067 .026 292*** .015 .024 .021
CAutra ■ ]94*** -.125** .165*** -.090 _130** 216*** 292*** .096*
HUOCF_
TA -.161*** _123** .094* -.044 .135** -.056 145***
RDra 46]*** 220*** 236*** -.501*** -.296*** -.150***
HEra _ 496*** 143** _162*** .121** -.084
Mran -.078 .088 .001 -.004
ROAETS .444*** _140** -.148***
LEV .618*** 126**
SIZE .077
***、**和*分别表示在1%、5%和10%置信度水平下双边检验显著。
表7・4 各渠道回归分析结果
变量 采购渠道 生产渠道 营销渠道
回归系数 T值 回归系数 T值 回归系数 T值
(Constant) 143.637 2.893*** 46.796 1.159 319.311 5.242***
PAYtime -112.518 ■4.755*
PURrate 26.618 2.338
RECtime -77.791 .3.549®
SALrate 47.275 2.785"衣
GROWTH 6.687 .983 -.790 -.205 ・ 28.814 2714"*
CAutra -.524 ■2.319"
HUOCF TA -199.200 ■3.643"*
RDra 2.638 0.029
HEra 65.220 3.945*"
Mran .559 1.296
OCFTA -4.803 -.183 -175.754 _4 397***
ROAETS 98.834 1.830* -193.963 4104*** -321.901 .3.860***
LEV -85.866 ■6.265*** 28.232 2.091** -55.548 2727***
SIZE -2.788 -1.297 -1.071 -.532 -3.738 -1.235
BKtime -6.763 -1.816* -1.726 -.472 -10.747 ■1.966**
Year Yes Yes Yes
调整后的应 0.264 0.101 0.198
F值 21.048*** 6.356*** 17539***
***、**和*分别表示在1%、5%和10%3信度水平下双边检验显著。
7.3.3回归分析
采购渠道、生产渠道和营销渠道模型的回归结果见表7・4。
1.采购渠道回归分析
采购渠道回归模型调整后的拟合优度为26.40%,且在1%的显著性水平上通 过了 F检验。一年内应付账款占比在1%的显著性水平上与采购渠道营运资金周 转期负相关，与假设Hla—致，即货款支付越及时，制造商与供应商关系越好, 采购渠道营运资金周转绩效越好，周转期越低。前五大供应商采购占比在5%的 显著性水平上与采购渠道营运资金周转期正相关，与假设Hlb的方向正好相反, 即向前五大供应商采购金额占年度采购总额的比例越高，采购渠道营运资金周转 绩效越差，周转期越长。笔者认为，造成这种状况的原因可能是较高的采购集中 度使得制造商形成了对供应商的依赖，供应商因此而具备较强的谈判能力，进而 能以更高的价格和更低的质量向制造商提供原材料，后文将对此进行进一步的讨 论与分析。从表7-6中还可以看出，采购渠道营运资金周转期在1%的显著性水 平上与资产负债率（杠杆程度）负相关，即杠杆程度越高，采购渠道营运资金周 转期越低，周转绩效越好。另外，采购渠道营运资金周转期在10%的显著性水平 上与银企关系负相关，即较好的银企关系有助于改善企业采购渠道营运资金管理 绩效。
2.生产渠道回归分析
生产渠道回归模型调整后的拟合优度为10.10%,且在1%的显著性水平上通 过了 F检验。其中支付给员工以及为员工支付的现金在1%的显著性水平上与生 产渠道营运资金周转期负相关，验证了假设H2a,即支付给员工以及为员工支付 的现金水平越高，企业越能调动员工的积极性,进而有效降低生产过程中的浪费， 降低生产渠道营运资金的占用水平，提升生产渠道营运资金管理绩效。生产能力 利用程度（机器设备账面净值与生产人员数量的比例）在5%的显著性水平上与 生产渠道营运资金周转期负相关，与假设H2b—致，即生产能力利用程度越高, “精益”日标实现越好，浪费消除越有效，企业生产渠道营运资金管理绩效越好, 周转期越低。
研发投入和管理幅度与生产渠道营运资金周转期的回归系数不显著，假设 H2c和假设H2e未能得到验证。就研发投入而言，可能因为研发投入对企业技术 资产的贡献较小（梁莱歆、张焕凤，2005[183]）?或者研发投入的效果具有滞后性 （梁莱歆、张焕凤，2005[183]；张信东、薛艳梅，2010“旳），未能体现在投入当 期，因此未能带来生产渠道营运资金管理绩效的改善。就管理幅度而言，扁平化 的组织结构是信息技术发展的产物（高维村、左小德，2001[228]）?扁平化组织的 管理效率与企业在计算机信息技术方面的投入息息相关，由于未考虑企业的信息 技术投入，以生产人员数量与管理人员数量之比计算的管理幅度可能没有很好地 反映企业组织结构的扁平化程度。员工学历在1%的显著性水平上与生产渠道营 运资金周转期正相关，即本科以上学历员工占员工总数的比例越高，生产渠道营 运资金周转绩效越差，周转期越长，假设H2d未能得到验证。这可能是因为员 工的创新能力受员工的人格、技能、认知风格、动机、价值观、组织氛围、企业 管理者及其管理方式以及文化、社会等多种因素的影响（李志、朱帆，2007[229]）? 学历只是创新水平和能力的一个方面，并且在机械设备制造业当中，吉科及以下 学历员工占全部员工的绝大多数（从表7-3可以看出，本科以上员工平均占比只 有21.42%）,员工的工作经验、企业的文化氛围和管理风格等对精益生产和延迟 策略的实现程度应该有着更大的影响。
3.营销渠道回归分析
营销渠道回归模型调整后的拟合优度为19.80%,且在1%的显著性水平上通 过了 F检验。其中一年内应收账款账面原值占全部应收账款账面原值的比例在 1%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期负相关，验证了假设H3a,即货 款回收越及时，核心企业与客户的关系越好，营销渠道营运资金周转期越低，管 理绩效越好。营业收入增长性（营业收入增长额占上期营业收入的比例）在1% 的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期负相关，验证了假设H3c,即核心企 业与客户关系越好，营业收入增长越多，营销渠道营运资金周转期越低，管理绩 效越好。同采购集中度一样，销售集中度(前五大客户销售额占年度销售总额的 比例)在1%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期正相关，与假设H3b的 方向正好相反，即销售集中度越高，营销渠道营运资金周转期越长，周转绩效越 差。这可能是因为过高的销售集中度使得制造企业形成了对下游客户的过度依 赖，降低了其在供应链中的谈判力，对产品销售和货款回收都形成了不利影响， 后文将对此进行进一步的讨论与分析。从表7・4中还可以看出，营销渠道营运资 金周转期在1%的显著性水平上与资产负债率(杠杆程度)负相关，即杠杆程度 越高，营销渠道营运资金周转期越低，周转绩效越好。另外，营销渠道营运资金 周转期在5%的显著性水平上与银企关系负相关，即较好的银企关系有助于改善 企业营销渠道营运资金管理绩效。
4.回归结果的检验
考虑到截面回归的特点，本文对回归模型进行多重共线性，各变量回归的 VIF最大值未超过2.34,各变量间不存在影响回归结果的多重共线性。同时，各 模型均通过了残差的各项检验。
7.3.4进一步的讨论与分析
前文的实证结果显示，采购渠道营运资金周转期在5%的显著性水平上与供 应商集中度正相关，营销渠道营运资金周转期在1%的显著性水平上与客户集中 度正相关，和本文的理论预期不一致，下文将对此进行进一步的探讨。
1.采购渠道分析
虽然同少部分供应商建立战略伙伴关系可以使组织工作更有效率，获得减少 存货管理成本、获取数量折扣、减少前置时间、降低原材料成本、提高原材料质 量等诸多好处(Robert, 1998冋】；Chen&Paulraj, 2004[21])?进而有助于降低企 业采购渠道营运资金周转期，提升采购渠道营运资金管理绩效。但根据木文第四 章的分析，供应链企业之间的信任是基丁契约的信任，即供应链企业之间存在相 互竞争的利益关系。过高的供应商聚集度往往意味着制造商对供应商的高度依 赖，当双方通过博弈来瓜分供应链利润时(唐跃军，2009㈢0]),这种高度依赖会 降低制造商的讨价还价能力/议价能力6° (BargainingPower),相反，供应商的讨 价还价能力/议价能力则被提高。因此，供应商可能以更高的原材料价格(Suutari & Raymond, 2000[60讨价还价能力/议价能力这一概念由Schelling于1956年提出，是指谈判各方采取不同的谈判策略或方法 与另一方达成协议或影响最终谈判结果的能力。见：Thomas C. Schelling. An Essay on Bargaining [J], The American Economic Review, 1956, 46 (3)： 281-306]).更低的质量和更苛刻的供货条件向制造商供货，以便攫 取更多的供应链利润。Ghemawat (1986)〔羽也认为，当公司拥有多家供应商， 从每一家供应商处的采购数量只占总采购量的一小部分时，公司对单一供应商的 依赖度较低、转移成本也较低，自身的讨价还价/议价能力则较强。当制造商的 讨价还价/议价能力较强时，可以促使供应商之间相互竞争，竞相为制造商提供 高质量、低价格的原材料或产品，采取对制造商更有利的供货方式，并提供更优 的信用政策，降低制造商采购渠道营运资金的占用，提升其采购渠道营运资金管 理绩效。综合上述分析，供应商数量并不是越多越好，也不是越少越好，从理论 上来说，应该有一个最优的供应商数量，使得制造商能够较好地在供应链整合和 低供应商依赖度/低转移成木之间进行平衡，降低采购渠道营运资金周转期，提 升采购渠道营运资金管理绩效。基丁此，我们在模型一中加入供应商集中度的平 方项进行回归。
加入供应商集中度平方项后的回归结果如表7-5所示，模型通过了多重共线 性检验、残差的各项检验及稳健性测试。采购渠道回归模型的F值在1%的显著 性水平上显著，调整后的便较加入供应商集中度平方项之前明显增加，模型的 解释力更强。一年内应付账款占比依然在1%的显著性水平上与采购渠道营运资 金周转期负相关，资产报酬、杠杆程度、银企关系等变量的符号和显著性水平未 发生变化，和前文的研究结论一致。采购集中度不再具备统计上的显著性，但采 购集中度的平方项在5%的显著性水平上与采购渠道营运资金周转期正相关，即 采购渠道营运资金周转期和供应商集中度之间存在正形关系。这两者的正 “U”形关系表明，供应商数量并不是…元化较好，也不是多元化较好，采取折 中策略，保持适当数量的供应商，平衡好供应链整合与低供应商依赖度的优缺点， 对提升采购渠道营运资金管理绩效最为有利。这一结论与唐跃军(2009)的研究 结论61—致，为长期以来存在的供应商数量一元化和多元化之争提供了进一步的 实证支持。
2.营销渠道分析
同供应商的关系一样，制造企业与下游客户建立战略伙伴关系可以获得诸多 好处：如获取下游市场需求信息、保持客户忠诚、加速货款回收等(Aggarwal, 1997®]； Magretta, 1998网)，进而有助丁降低企业营销渠道营运资金周转期， 提升营销渠道营运资金管理绩效。但由于供应链企业之间存在利益竞争，过高的 客户聚集度同样会增加制造商对客户的依赖，提升客户的重要性，降低制造商的 讨价还价能力/议价能力(Suutari & Raymond, 2000[231]),促使制造商不得不以 更低的价格、更好的质量和更有利于客户的信用政策销售商品，这势必会延长制 造商营销渠道营运资金周转期，降低营销渠道营运资金管理绩效。郭红莲等 (2008)〔2列研究发现，随着客户数量的增加，企业产品批发价格的最大值将减 少、最小值将增大，客户可协调的批发价格区间变小，企业的讨价还价能力/议
61唐跃军(2009)使用2005-2007年中国制造业上市公司的经验证据，发现企业业绩和供应商集中度之间 存在倒“U”形关系，通常来说，采购渠道营运资金周转期越短、采购渠道营运资金管理绩效越好，越有 助于提升企业业绩，这和本文的研究结论一致。
价能力增强。同时，由于客户还担负着使最终消费者了解、购买公司产品的职责, 规模较大的客户由于采购量较大，在谈判中更占优势(唐跃军，2009[230])o综合 上述分析，同采购渠道一样，客户的数量也不是越多越好，或者越少越好，从理 论上来说，应该有一个最优的客户数量，使得制造商能够较好地在供应链整合和 客户依赖度/转移成本之间进行平衡，降低营销渠道营运资金周转期，提升营销 渠道营运资金管理绩效。基于此，我们在模型三中加入客户集中度的平方项进行 回归。
表7-5 加入采购集中度平方项和销售集中度平方项后的回归结果
变量 采购渠道 营销渠道
回归系数 T值 回归系数 T值
(Constant) 168.383 3 299*** 276.667 4 447***
PAYtime -113.812 4822
PURrate -56.874 -1.307
PURrate2 103.493 1.987AA
RECtime ・84.861 ■3.874"*
SALrate 253.926 3.532兴"
SALrate2 -291.253 .2.956"*
GROWTH 6.813 1.004 -29.346 2781"衣
OCF TA -4.312 -.165 -161.712 4044***
ROAETS 95.447 1.771* -300.255 3609***
LEV ・88.286 -6.436*** -52.711 2602***
SIZE -3.225 -1.497 -2.933 -.971
BKtime -6.602 -1.778* -10.368 ■1.908*
Year Yes Yes
调整后的R? 0.268 0.209
F值 19.451*** 16.866***
加入客户集中度平方项后的回归结果如表7-5所示，模型通过了多重共线性 检验、残差的各项检验及稳健性测试。营销渠道回归模型的F值在1%的显著性 水平上显著，调整后的较加入客户集中度平方项之前明显增加，模型的解释 力更强。…年内应收账款原值占应收账款总额的比例和销售收入增长率依然在 1%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期负相关，经营活动现金净流量、 资产报酬、杠杆程度都在1%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期负相关, 银企关系在10%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期负相关，与前文研究 结论基本一致。客户集中度在1%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期正 相关，客户集中度的平方项在1%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期负 相关，即两者是倒“U”形关系，这与唐跃军(2009)的研究结论^一致。和理
62唐跃军(2009)使用2005-2007年中国制造业上市公司的经验证据，发现企业业绩和客户集中度之间存 在正“U”形关系，通常来说，营销渠道营运资金周转期越短、营销渠道营运资金管理绩效越好，越有助
论预期不同，实证结果表明，当客户集中度较低时，由于制造商对单个客户的依 赖度较小，自身的讨价还价/议价能力较强，有利于提升制造商营销渠道营运资 金周转绩效；随着客户集中度的提高，制造商的讨价还价/议价能力逐渐下降， 营销渠道营运资金周转期逐渐延长；当客户集中度达到一定程度时，制造商营销 渠道营运资金周转期延至最长；随着客户集中度的进一步提高，制造商对客户的 重要性也在逐渐增强，双方密切的战略伙伴关系使得双方能有效共享信息、并进 行销售渠道整合(Iyer & Miguel, 2003[234]),进而有助于制造商提升营销渠道营 运资金管理绩效。
7.3.5稳健性测试
1.在控制变量中加入第一大股东持股比例
表7-6 在控制变量中增加第一大股东持股比例后的回归分析结果
变量 采购渠道 生产渠道 营销渠道
回归系数 T值 回归系数 T值 回归系数 T值
(Constant) 141.495 2 863*** 48.286 1.190 318.555 5 222***
PAYtime -109.483 4642®
PURrate 27.438 2.420"
RECtime -77.317 .3.517 好*
SALrate 47.359 2.788*"
SALrate2
GROWTH 6.699 .989 -.874 -.227 -28.871 -2.717***
CAutra -.533 .2.347沬
HUOCF TA -199.915 -3.652AAA
RDra 2.545 .027
HEra 65.662 3.960 沖
Mr an .567 1.312
OCF TA -.761 -.029 -175.543 4388***
ROAETS 94.651 1.760* -195.063 4117*** -321.494 ■3.851***
LEV -86.278 ■6.325*** 28.285 2.093** -55.349 _2
SIZE -2.317 -1.079 -1.226 -.597 -3.628 ・ 1.190
BKtime -7.088 ■1.911* -1.667 -.455 -10.852 ■1.980**
GQjzd -30.485 2391** 4.851 .404 -5.772 -.319
Year Yes Yes Yes
调整后的R? 0.271 0.099 0.197
F值 19.696*** 5.831*** 15.772***
糾*、神和*分别表示在1%、5%和10%置信度水平下双边检验显著。
企业的公司治理水平往往会对营运资金管理绩效产生影响(辛宇、徐丽萍，
2006跑)，为了确保研究结果的稳健性，本文在采购渠道、生产渠道和营销渠道 的三个模型中分别加入反映公司治理水平的第一大股东持股比例，回归结果见表 7-6 （各模型都通过了多重共线性检验和残差的各项检验）。从中可以看出，三个 渠道调整后的拟合优度和各模型的显著性检验结果均与前文一致，三个模型中各 因变量的回归结果也与前文一致，银企关系依然是在10%的显著性水平上与采购 渠道营运资金周转期负相关，在5%的显著性水平上与营销渠道营运资金周转期 负相关。
2.在控制变量中加入国有股比例
表7・7 在控制变量中增加国有股比例后的回归分析结果
变量 采购渠道 生产渠道 营销渠道
回归系数 T值 回归系数 T值 回归系数 T值
(Constant) 136.712 2.746*** 67.255 1.625 305.259 4.881***
PAYtime -117.466 _4 924***
PURrate 25.951 2.281**
RECtime -79.626 -3.620AAA
SALrate 48.969 2.871*"
SALrate2
GROWTH 6.691 .985 -1.691 -.438 -29.044 .2.735*
CAutra -.543 -2.410AA
HUOCF TA -212.537 ■3.875*
RDra .268 .003
HEra 63.969 3.880"*
Mr an .574 1.335
OCFTA -.868 -.033 -173.100 4321***
ROAETS 91.780 1.695* -179.795 _3 779*** -327.372 _3 9]7***
LEV -85.311 ■6 231*** 28.846 2.144** -56.038 2751***
SIZE -2.149 -.982 -2.144 -1.035 -2.926 -.933
BKtime -7.629 2028** -.506 -.137 -11.489 2082**
GYGbl -17.514 -1.521 22.819 2.121** -16.122 -.992
Year Yes Yes Yes
调整后的R? 0.266 0.107 0.198
F值 19.225*** 6241*** 15.884***
***、**和*分别表示在1%、5%和10%置信度水平下双边检验显暑。
与民营企业相比，国有企业往往承担了较多的政策性负担，也因此获得更多 的政策优惠，如更低廉的贷款资金成本（方军雄，2007[235]）.更轻的税收负担、 政府采购支持等。为了确保研究结果的稳健性，本文在采购渠道、生产渠道和营 销渠道的三个模型中分别加入国有股比例，回归结果见表7-7 （各模型都通过了 多重共线性检验和残差的各项检验）。从中可以看岀，三个渠道调整后的拟合优 度和各模型的显著性检验结果均与前文「致，三个模型中各因变量的回归结果也 与前文一致，银企关系在5%的显著性水平上与采购渠道和营销渠道营运资金周 转期负相关，与前文基本一致。由此可以认为，本文的实证结果具有一定的稳健 性。
7.4本章小结
有效的供应商关系管理、内部供应链管理和客户关系管理客观上有助于提升 企业采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。本章在前文研究的基础 上，提出供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型，选取机械设备制 造业2010-2011年A股上市公司的数据对该理论模型进行验证，回归结果较好地 支持了本文提出的供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型。本章的 主要研究结论如下。
1.采购渠道研究结论
及时地支付采购货款有助于改善与供应商的关系，提升采购渠道营运资金管 理绩效。采购渠道营运资金周转期与供应商集中度之间呈正形关系。也就 是说，当供应商数量较多（采购集中度较低）时，由于管理成本较高（存货管理 成本、供应商管理成本等）、单个供应商的供货额度较小，使得制造企业难以进 行供应链整合、不能获得规模优势，往往不利于采购渠道营运资金管理绩效的提 升；当供应商数量较少（采购集中度较高）时，由于供应链企业之间是一种竞合 的经济利益关系，往往容易造成制造商对供应商的过度依赖，自身的讨价还价/ 议价能力降低，也不利于采购渠道营运资金管理绩效的提升。这表明供应商一元 化和多元化各有利弊，企业应当选择恰当的供应商数量，平衡好供应链整合与供 应风险，以降低采购渠道营运资金周转期，提升采购渠道营运资金管理绩效。同 时，实证研究结果还表明良好的银企关系有助于企业提升采购渠道营运资金管理 绩效，因此，企业应维护好与银行的关系。
2.生产渠道研究结论
生产渠道的实证研究结果表明，生产能力利用程度越高，“精益”日标实现 越好，生产渠道营运资金周转期越低，因此，企业应提高生产能力利用率、减少 甚至消除浪费，提升生产渠道营运资金管理绩效。在企业资产规模一定的情况下， 支付给职工以及为职工支付的现金越多，企业与员工的关系越好，越有助于精益 生产和延迟策略的实现，生产渠道营运资金周转期越低。因此，从内部供应链角 度来说，为了提升生产渠道营运资金管理绩效，企业除了应提高生产能力的利用 率外，还应改善与员工的关系，充分调动人的积极性。
3.营销渠道研究结论
营销渠道的实证研究结果表明，货款回收越及时，企业与客户的关系越好， 营销渠道营运资金周转期越低，周转绩效越好。同时，企业与客户的关系越好， 销售收入增长率越高，营运资金周转期也越低，周转绩效越好。客户集中度和营 销渠道营运资金周转期之间呈现出倒“U”形关系，这表明，当客户集中度较低
（客户较分散）时，企业应加强客户关系管理，保持现有客户，并积极拓展新的 客户，降低客户的讨价还价/议价能力，提升营销渠道营运资金管理绩效。当客 户集中度较高（客户较集中）时，企业也应重视客户关系管理，并充分利用已有 的密切关系，进行销售渠道的整合或再造，提升企业产品的市场占有率，进而提 升营销渠道营运资金管理绩效。另外，实证研究结果还表明良好的银企关系有助 于企业提升营销渠道营运资金管理绩效，因此，企业应维护好与银行的关系。
当然，木文的研究结论也有一定的局限性。员工学历、管理幅度和研发投入 与生产渠道营运资金管理绩效的关系并未得到统计上的验证，还需要在后续的研 究中予以更深入的探索。由于供应链管理绩效评价是…大难题，本文在深入剖析 供应链管理实质、总结前人对供应链管理绩效评价研究的基础上，构建了供应链 管理绩效评价指标体系，但受数据收集的限制，实证部分的指标是相关的替代指 标，这可能导致企业供应链管理绩效方面的信息收集得并不是很全面。因此，在 后续的研究中，本文将进一步扩充样本量，设计更科学的供应链管理绩效评价指 标，从而进一步提高本文研究结论的科学性。
8结论与展望
8.1主要研究结论
营运资金管理是企业财务管理的重要内容，其管理成效决定着企业的生存和 发展。在全球经济一体化的背景下，信息网络经济的迅速发展和科学技术的不断 进步使顾客需求日益多样化、个性化，对产品和服务不仅要求更低的价格，而且 要求更好的质量和更高的柔性。为了应对来自全球范围的竞争，满足顾客日益增 加的降低成本、提高质量、加快响应速度等的要求，单靠某个企业自身的力量已 远远不够，企业必须变过去与供应商、客户、银行等外部利益相关者的纯粹基于 竞争的关系为竞合关系，以协同的方式整合企业内外部的信息流、物流和资金流, 通过创造和实现整个供应链的价值增值的方式来实现企业价值的增值。从某种意 义上来说，21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。营运资金管理的理 念、方法和模式只有作出与之相适应的调整，才能促进企业营运资金管理水平和 管理绩效的提升，进而促进企业价值增值的实现。
本文在系统分析国内外相关文献对供应链及供应链管理定义的基础上，深入 分析供应链的木质、主体和内容，重构供应链及供应链管理的定义，剖析供应链 管理的实质，并结合已有的供应链管理绩效评价指标体系构建基于供应链管理实 质的供应链管理绩效评价指标体系。另外，本文还从供应链管理实质的视角剖析 了供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机理，并对这种影响机理进行案例 分析和实证检验，为我国制造业上市公司提升供应链管理绩效和营运资金管理绩 效提供理论指导和政策建议。本文的主要研究结论如下。
1.供应链及供应链管理的定义
（1）供应链的定义
供应链本质上不仅仅只是一种“结构”，而是一种“组织结构”、且是一种“网 状组织结构”，即“介于企业和市场之间的网状组织结构”。供应链的内容包插物 流、信息流和资金流，只是广义供应链的资金流范畴和狭义供应链的资金流范畴 不…样。与此相应，供应链的主体也因供应链资金流范畴的不同而不同。广义的 供应链包括物流、信息流和资金流（此处的“资金流”不仅包括供应链成员企业 间的因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付结算，而且包括供应链成员 企业间因供应链融资活动而产生的资金流），其主体包插银行、供应商、制造商、 分销商、零售商和最终用户；狭义的供应链包括物流、信息流和资金流（此处的 “资金流”是供应链成员企业间的因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支 付结算），其主体包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户；广义的供 应链由狭义的供应链和财务供应链组成。
因此，广义的供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流（供应 链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付结算，以及供应链 成员企业间因供应链融资活动而产生的资金流）的控制，从采购原材料开始，到 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将银行、 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的介于市场和企 业之间的网状组织结构。狭义的供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和 资金流（供应链成员企业间因销售货物或提供劳务而发生的直接的资金支付结 算）的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户 连成…个整体的介于市场和企业之间的网状组织结构。供应链组织通过契约（包 括交易契约和组织契约）、信任（包括组织间信任和组织内信任）和信息（包括 成员企业间的信息共享和企业内部的信息共享）进行联结。无论是广义的供应链, 还是狭义的供应链，其中的基本构成单元都是企业，即股东、经理人员和雇员之 间缔结的一组契约的集合。广义和狭义的供应链都包括宏观、中观和微观三个层 次。
（2）供应链管理的定义
供应链管理的范畴包括供应商选择、供应商关系管理、采购管理、内部制造 管理、内部流程管理、内部质量管理、顾客关系管理和销售管理等方面。“供应 链”这…网状组织形成的基本前提条件是成员企业的存在及其相互之间签订的交 易契约。供应链成员企业之间是战略伙伴关系，其相互之间的交易契约只是这种 “战略伙伴关系”形成的基础条件，而相互之间信任关系的培养、建立和维持则 是这种“战略伙伴关系”形成并持续存在的保障。不仅供应链成员企业间的相互 合作需要彼此之间拥有较高的信任关系（Walter, 1990®）,而且相互信任也是 供应链这一组织的关键性组织原则（Robert & Shelby, 1994冋】）。另外，现代社 会是信息社会，没有及时有效的信息交流与沟通，再完美的契约也没法执行。同 样，没有及时有效的信息沟通，相互之间的信任水平也难以提升，信息传递的及 时性和有效性影响甚至决定了物流的顺畅程度和信任水平的高低。因此，供应链 管理是对从供应商的供应商到顾客的顾客的物流、信息流和资金流进行的计划、 组织、协调和控制，其实质是对供应链的联结机制“契约”、“信任”和“信息” 进行的管理。与供应链一样，供应链管理也存在宏观、中观和微观三个不同层次。
2.供应链的形成过程及管理实质
（1）供应链的形成过程
供应链的形成过程是一个不断动态调整的闭环。具体来说，利益诉求使得股 东、经理人员和员工通过组织契约的签订形成企业，在竞争日益激烈和不确定性 （包扌舌环境不确定性、需求不确定性、技术不确定性等）日益增加环境下的利益 诉求使得单个企业通过交易契约的签订形成供应链组织的雏形。随着供应链成员 企业的相互依赖性和合作的广度与深度的不断增加，相互间的信任度逐渐提升， 进而促成以核心企业为中心，以主要供应商和主要顾客为两端的供应链的形成。 供应链管理绩效和各个成员企业绩效的提升是供应链持续存在的保障，信息沟通 与管理贯穿于供应链形成的全过程。在供应链的形成过程中，供应链管理绩效和 各个成员企业自身绩效的实现程度、相互合作的满意度等会使得供应链成员企业 处于动态调整的过程中。
（2） 供应链的联结机制
供应链组织通过契约、信任和信息进行联结。供应链契约由交易契约和组织 契约组成，其中交易契约是规划将来交换过程的供应链成员企业之间的各种关 系，组织契约是规划将来交换过程的股东、经理人员和员工之间的各种关系。契 约是平等的、具有约束力和不完备性等特点，其平等性和约束力有利于签约主体 间信任的建立与维持，不完备性为签约主体加深合作的广度和深度提供了可能。 供应链信任是对合作伙伴愿意且能够完成其义务和承诺、不会做出损害对方利益 事情的一种预期，这种预期建立在契约（包括交易契约和组织契约）的基础上。 供应链信任具有不对称性、程度性、经验性、以契约为基础或保障、相互感染性 等特点，其不仅有助于减少交易成木和管理成木，而且能够促进管理创新和技术 创新，提高供应链的反应能力。供应链信息是在供应链合作伙伴之间及企业内部 传递或交流的信息，其不仅能降低供应链的“牛鞭效应”，提高供应链企业的运 营绩效，而且能协调供应链伙伴间的关系，提升供应链成员企业间及企业内部的 信任水平。
契约、信住和信息相互影响，相互作用。其中信住是建立在契约基础上的预 期，契约能为信任提供一定程度的保障，反过来，信任能促进契约设计的灵活性 并简化契约。信任能促进更深更广的信息交流，信息交流也能促进信任水平的提 升，同时，信任水平的提高可以降低对信息的需求，有效信息量的增加可以降低 对信任水平的要求，即信任与信息既相互促进，又相互替代；信息是契约的前提 条件，而契约则能促进信息的交流与沟通。
（3） 供应链管理的实质
供应链管理实质上是对供应链的联结机制：契约、信任与信息进行的管理。 契约管理的整个流程包括契约签订、契约执行、执行过程评价、执行结果评价、 继续签订新的契约或者终止合作等方面，其中激励机制和约束机制起着非常重要 的作用，激励措施和约束措施的使用因具体对象的不同而不同。信任管理过程包 括根据交易契约执行情况、合作伙伴声誉与规模、合作时间长短和信息共享状况 对信任度进行测评与分级，对高信任度的合作伙伴保持或拓展合作的广度与深 度，对低信住度的合作伙伴根据依赖度的高低不同，采取不同的措施。其中提高 信任度的措施包括激励措施、契约调整、资源投入和信息沟通等，这些措施的采 取因合作对象的特点、重要性程度等的不同而不同。通常来说，对重要性程度高 的合作对象，往往同时采取多种措施，并加大实施的力度，以实现预期的效果。 信息管理一方面需要构建相应的信息平台支撑体系，另一方面需要确保分享重要 机密信息的合作方是值得信赖的，在信任度不高的情况下，应通过契约安排设计 一套激励约束机制，以确保机密信息不外泄或不被不当利用。
契约管理、信任管理与信息管理是相互联系、相互影响的不可分割的一个整 体。契约执行的好坏和信息的沟通与交流效果影响着信任水平的高低，同时，契 约激励和更深更广的信息交流也是提高信任的一种手段；反过来，提高信任会促 进更多的合作和更深的交流。有效的信息交流与沟通更有利于契约的设计，契约 的修改或调整可以作为防止机密信息外泄的激励约束措施。
3•供应链管理绩效评价指标体系
（1） 供应链管理绩效评价的定义和目标
供应链管理绩效评价是核心企业对其内部的组织契约、信任和信息的管理效 率和效果，以及核心企业与主要供应商和主要客户间的交易契约、信任和信息的 管理效率和效果进行的评价。供应链管理绩效评价的主要目的是通过绩效评价发 现企业在契约管理、信任管理和信息管理过程中存在的问题和不足，通过修改契 约条款、提升信任水平和调整信息沟通的广度和频度等，实现供应链管理绩效的 提升，以创造更多的供应链价值增值。
（2） 供应链管理实质影响供应链管理绩效的机理
供应链管理的契约管理、信任管理和信息管理通过战略供应商关系、战略客 户关系、高质量的信息共享、以及内部精益生产的实施和延迟策略的运用来提升 整个供应链的运营绩效。其中，核心企业和供应商之间高效的交易契约管理和信 任管理会促进战略供应商关系的形成，核心企业和下游直接顾客之间高效的交易 契约管理和信任管理则能促进战略客户关系的形成，战略供应商关系和战略客户 关系的形成与提升则有助于改善供应链整体运营绩效和单个企业的运营绩效。核 心企业与供应商和顾客之间的信息共享能降低供应链上的牛鞭效应，实现供应链 成员企业间的无缝合作，使信息成为一种优势竞争资源，进而促进供应链整体运 营绩效的提升。核心企业内部有效的组织契约管理、信任管理和信息管理则有利 于促进企业内部精益生产和延迟策略的实现，进而提升企业运营绩效和整个供应 链的运营绩效。
（3） 供应链管理绩效评价指标体系
本文的供应链管理绩效评价针对的供应链管理范畴是核心企业对其内部的 组织契约、信任和信息的管理以及核心企业与主要供应商和主要客户间的交易契 约、信住和信息的管理。本文在总结分析国内外有关供应链管理绩效评价文献的 基础上，结合供应链管理实质的剖析，构建了供应链管理绩效评价指标体系。供 应链管理绩效评价应包括四个维度：战略供应商关系、战略客户关系、内部精益 生产与延迟策略、以及信息共享和信息质量。其中战略供应商关系维度的评价指 标包插交易量占比、合作时间长短、付款及时性、质量可靠性、价格稳定性和交 货可靠性六个方面。战略客户关系维度的评价指标包括顾客满意度、交易量占比、 合作时间长短和货款回收及时性四个方面，其中顾客满意度乂包括价格稳定性、 质量可靠性、柔性和交货可靠性。内部精益生产与延迟策略维度的评价指标包括 产成品单位成木、生产能力利用率、交货期、研发投入、员工学历和管理幅度六 个方面。信息共享和信息质量维度的评价指标包括信息技术的匹配性、共享信息 的及时性、充分性和可靠性四个方面。
4•供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机理
供应链管理实质是对供应链契约（包括交易契约和组织契约）、信任和信息 进行的管理，有效的供应链管理不仅能促进战略供应商关系和战略客户关系的形 成，而且有利丁供应链成员企业间的有效信息共享、以及企业内部精益生产和延 迟策略的实现。其中战略供应商关系及其信息共享能促进战略采购、供应商参与 设计、供应商管理库存（VMI）和JIT采购的实现，进而促进核心企业采购渠道 营运资金管理绩效的提升。内部精益生产和延迟策略的实现有利于降低材料人工 等的耗费，促进JIT/拉式生产和模块化生产等的实现，进而促进核心企业生产渠 道营运资金管理绩效的提升。战略客户关系及其信息共享能促进共享市场需求信 息、制造商管理库存、战略供货和应收账款加速回收的实现，进而促进核心企业 营销渠道营运资金管理绩效的提升。同时，本文还在实地调研的基础上，以海尔 集团供应链管理实践和1999-2010年分渠道的营运资金管理绩效变化趋势对上述 影响机理进行验证，为这一影响机理（理论模型）提供案例支持。
5•供应链管理影响经营性营运资金管理绩效机理的实证检验
本文以机械设备制造业2010-2011年A股上市公司为样本，以前文构建的供 应链管理绩效评价扌旨标和基于渠道管理的营运资金管理绩效评价指标为衡量标 准，对前文提出的供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型进行验 证，回归结果较好地支持了本文提出的供应链管理影响经营性营运资金管理绩效 的理论模型。
（1）采购渠道
采购渠道的实证研究结果表明，及时地支付采购货款有助于改善与供应商的 关系，提升采购渠道营运资金管理绩效。采购渠道营运资金周转期与供应商集中 度之间呈正“U”形关系。也就是说，当供应商数量较多（采购集中度较低）时, 由于管理成本较高（存货管理成本、供应商管理成本等）、单个供应商的供货额 度较小，使得制造企业难以进行供应链整合、不能获得规模优势，往往不利于采 购渠道营运资金管理绩效的提升；当供应商数量较少（采购集中度较高）时，由
于供应链企业之间是一种竞合的经济利益关系，往往容易造成制造商对供应商的 过度依赖，自身的讨价还价/议价能力降低，也不利于采购渠道营运资金管理绩 效的提升。供应商一元化和多元化各有利眸，本文的研究结论为长期以来存在的 供应商数量一元化和多元化之争提供了进一步的实证支持，表明企业应当选择恰 当的供应商数量，平衡好供应链整合与供应风险，以降低采购渠道营运资金周转 期，提升采购渠道营运资金管理绩效。同时，实证研究结果还表明良好的银企关 系有助于企业提升采购渠道营运资金管理绩效，因此，企业应维护好与银行的关 系。
(2)生产渠道
生产渠道的实证研究结果表明，生产能力利用程度越高，“精益”目标实现 越好，生产渠道营运资金周转期越低，因此，企业应提高生产能力利用率、减少 甚至消除浪费，提升生产渠道营运资金管理绩效。在企业资产规模一定的情况下， 支付给职工以及为职工支付的现金越多，企业与员工的关系越好，越有助于精益 生产和延迟策略的实现，生产渠道营运资金周转期越低。因此，从内部供应链角 度来说，为了提升生产渠道营运资金管理绩效，企业除了应提高生产能力的利用 率外，还应改善与员工的关系，充分调动人的积极性。
(3)营销渠道
营销渠道的实证研究结果表明，货款回收越及时，企业与客户的关系越好， 营销渠道营运资金周转期越低，周转绩效越好。同时，企业与客户的关系越好， 销售收入增长率越高，营运资金周转期也越低，周转绩效越好。客户集中度和营 销渠道营运资金周转期之间呈现岀倒“U”形关系，这表明，当客户集中度较低 (客户较分散)时，企业应加强客户关系管理，保持现有客户，并积极拓展新的 客户，降低客户的讨价还价/议价能力，提升营销渠道营运资金管理绩效。当客 户集中度较高(客户较集中)时，企业也应重视客户关系管理，并充分利用已有 的密切关系，进行销售渠道的整合或再造，提升企业产品的市场占有率，进而提 升营销渠道营运资金管理绩效。另外，实证研究结果还表明良好的银企关系有助 于企业提升营销渠道营运资金管理绩效，因此，企业应维护好与银行的关系。
8.2研究不足
木文对供应链及供应链管理的定义、实质、绩效评价指标体系、以及供应链 管理影响经营性营运资金管理绩效的机理等进行了尝试性的研究，取得了一些初 步的成果，但由于供应链管理绩效评价本身就是一个长期以来未能解决的难题， 加上本人时间和能力的限制，本文还存在一些不足，主要表现在以下三个方面。
(1)供应链管理绩效评价指标的选择
本文虽然从供应链管理实质的视角构建了供应链管理绩效评价指标体系，但 受数据可得性的限制，只能选择…些替代指标来衡量供应链管理绩效，这可能会 对实证结果的科学性产生影响。另外，员工学历、管理幅度和研发投入与生产渠 道营运资金管理绩效的关系并未得到统计上的验证，还需要在后续的研究中予以 更深入的探索。
(2)样本企业的选择
宏观经济环境会影响企业的营运资金管理绩效，受金融危机和欧债危机的影 响，反映外部宏观经济环境的一致指数发生了较大的波动，因此本文只选取了 2010-2011年的数据。行业特征也会对营运资金管理绩效产生影响，受时间和精 力的限制，本文只选取了上市公司数量最多的机械设备制造业上市公司进行研 究。时间跨度的缩短和单…行业的限制缩小了可研究的样本量，这可能会影响本 文研究结论的说服力。
(3)各渠道营运资金管理绩效的交叉影响
从理论上来说，采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效之间可能 存在交叉影响。比如同供应商之间有效的契约管理、信任管理和信息管理能降低 原材料米购成本，提升米购渠道营运资金管理绩效。由于在产品和产成品中都含 有原材料，这会相应降低在产品成本和产成品成本，提升生产渠道和营销渠道营 运资金管理绩效。又比如同客户之间有效的契约管理、信任管理和信息管理能加 速库存商品的销售，提升营销渠道营运资金管理绩效。同时，这也会拉动采购渠 道和生产渠道存货向前移动，降低采购渠道和生产渠道营运资金占用，提升其营 运资金管理绩效。由于难以对采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效 的交叉影响进行度量，本研究暂未考虑这种交叉影响，需要在后续的研究中进行
8.3研究展望
本文重构了供应链的定义、剖析了供应链管理的实质、设计了供应链管理绩 效评价指标体系，构建了供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的理论模型， 并对该理论模型进行了案例分析和实证检验。基于本文所取得的成果，后续的研 究可以集中在以下几个方面。
(1)选择更科学的供应链管理绩效指标并拓展样本量
本文从供应链管理实质的视角构建了供应链管理绩效评价指标体系，但受数 据可得性的限制，只能选择一些替代指标来衡量供应链管理绩效，且员工学历、 管理幅度和研发投入与生产渠道营运资金管理绩效的关系并未得到统计上的验 证。因此，在后续的研究中，将结合可获得的数据选取更合理的供应链管理绩效 评价指标，或者运用问卷调查、实地调研等方式获取更直接、更全面的供应链管 理绩效数据，从而更准确地揭示供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机 理，为我国制造企业实施供应链管理、提升营运资金管理水平和绩效提供理论指 导和政策建议。另外，为了增强本文结论的科学性和说服力，今后的研究将增加 反映宏观经济环境的变量，并增加除机械设备制造业之外的其他制造业上市公司 以拓展样本量，对本文提出的供应链管理影响经营性营运资金管理绩效机理的理 论模型进行进一步的验证。
(2)研究供应链管理对整个供应链营运资金管理绩效的影响
由于是首次对供应链管理影响经营性营运资金管理绩效的机理进行系统研 究，本文主要研究的是核心企业实施供应链管理对核心企业本身营运资金管理绩 效的影响，且主要集中于核心企业在微观层面的供应链管理。由于供应链管理的 直接目标是整个供应链的价值增值，是否供应链管理会带来整个供应链或价值链 上营运资金管理绩效的提升，本文尚未对此进行研究。因此，将来的研究可拓展 经营性营运资金管理绩效的范畴，将核心企业及其上下游企业的经营性营运资金 管理绩效都纳入研究范畴，或者以整个供应链上的营运资金和供应链上的收入来 衡量供应链的营运资金管理绩效。与此相应，供应链管理绩效的衡量也不单单限 于微观层次供应链管理绩效，可拓展至中观层次、甚至宏观层次的供应链管理绩 效评价。
(3)研究供应链管理和营运资金管理对企业价值的影响
木文设计了供应链管理绩效评价指标体系，构建了供应链管理影响经营性营 运资金管理绩效的理论模型，并对该理论模型进行了案例分析和实证检验。但无 论是供应链管理绩效的提升、还是营运资金管理绩效的提升，其最终目的都是实 现企业价值增值。因此，将来的研究可对供应链管理影响企业价值的方式、路径 以及营运资金管理对企业价值的影响方式和路径进行研究，并系统研究供应链管 理对企业价值的直接影响效应和供应链管理以营运资金管理为中介变量对企业 价值的间接影响效应，为制造型企业在供应链竞争时代提升供应链管理绩效和营 运资金管理绩效，并最终实现供应链价值增值和企业价值增值提供理论指导。
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