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客户关系管理与企业价值提升探究

发布时间:2020-01-19 10:03

一、引言

 

       近两年,中国经济因为中美贸易战的影响,以及国家对于房地产行业的政策管控,经济不景气指数上升。对于出口欧美地区的企业,特别是一些被美国列入“实体名单”的企业,打击无疑是致命的。面临这些不可控风险,企业如何主动出击,渡过难关,生存下去,是当今所有企业管理者需要考虑的问题。其中关注消费者的需求,以客户需求为导向梳理企业的价值链条,重新被列了企业最为关注的事情当中。企业要创造自己的价值,也要关注消费者在购买商品和服务中所花费的有关支出。从顾客角度出发,考虑如何降低在消费过程中产生的货币资金,时间,经历等,又要让企业本身能够得到更多的实际利益。所以,企业不仅需要降低产品和服务的价格,还需要减少顾客购买商品和服务的时间、精力等非货币性支出。这就需要企业练好内功。

 

       二、影响客户关系管理的因素

 

       西方管理学中,对于客户关系管理有完整的理论和运用,管理会计在我国起步较晚,现代企业,都把服务客户作为经营理念,但真正提升至企业战略层面,付诸行动并形成体系,由此产生效益的却很少。主要问题包括:

 

  (一)信息技术

       大量的数据分析有助于客户关系管理。西方管理会计中很早就已经有借助专门的管理软件实现客户关系管理的目的。在我国,随着信息技术的发展,企业信息化建设的不断推进,现代企业已经可以做到借助自身的数据系统等途径,完成前期数据收集工作。但大数据时代海量信息的分析与处理,需要企业在观念、人才、技术和设备方面做好相应的配置。

 

       (二) 高层领导

       高层领导对企业战略的变革至关重要,如果高层领导对于企业价值的认知越充分、越深入,那么就会大力支持对客户关系管理能力的培养。在客户关系管理中缺少了领导的支持,针对提升客户关系管理能力的前期研究、规划也许会完成,也许会完成一些小流程的重新设计,但是可能存在一些问题,比如硬件设施、人才配置不足以支撑所需的资源。改革会涉及到某些部门某些人员的利益,没有高层的支持很难推行下去。

 

  (三)客户为本的文化

  很多企业将客户为本此作为企业宗旨,但有些仅仅是停留在文件中,而并未付诸实施。

传统的以产品为导向的企业文化,追求企业利益最大化的同时,往往忽略了客户的利益。一味地追逐利益,是一种短视行为。长远来看,企业需要将以客户为本的企业文化履行到位,才能保持生命力。让公司方方面面以客户为中心,形成良性的发展。企业要想占有市场的更大份额就要建立以客户为中心的企业文化。以客户为中心的企业文化也能够提升企业的客户关系管理能力。

 

  (四)企业员工的参与程度

       企业员工对客户的服务质量直接影响着客户对企业的感观和客户关系的维系。在外界交流中,企业员工代表着企业的形象。

 

       首先,企业员工要有全心全意为客户服务的意识,把以客户为中心的企业文化落到实处,就会增加客户的购买欲望,提升企业的形象。其次,企业在激烈的竞争中脱颖而出,不仅仅需要员工对客户的服务态度好,还需要注意到客户的差别化需求,从而刺激客户的购买欲望。而客户的差别化需求的表现方式有时表现并不是很明显,因此,需要借助于大数据手段,通过给各类购买者需求绘制“图像”,发现信息,并作出适当的决策,这样对客户关系的影响非常重要。第三,企业与客户关系的培养需要企业全体员工的努力,而不仅仅是销售部门的工作。在企业的运营过程中,任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的客户价值。所以,企业的每一个员工都应当具有全局观念。包括传统的只是记账的财务部门,也可以利用客户的信用评级,给予一般客户的更多的信用期限,而对其他客户,加收信用费用。又如,一家矿产公司在市场上通过期货的方式出卖产品,增加收入的稳定性,提高回报。第四,了解并重视客户的需求并做出快速反应。

 

       通常与企业组织形式有关。一般来说企业的集权程度影响员工的积极性和创造性;管理层次影响信息流动速度和真实性;各部门沟通协调能力影响为客户服务的效率。因此,制定符合企业特征的组织,站在客户的视角,重新考虑企业组织架构设计是否合理,并在企业运营过程中持续改进。此举也可以帮助组织更好地了解自身的关键能力,并确定需要改进的领域。它可以帮助企业了解竞争对手如何创造价值,并帮助企业决定是否需要改变战略决策,作出延长或外包等特定活动。信息技术也带来一些协调手段,催生了一些新型的组织机构。一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力,比如虚拟组织形式:把自身的资源集中于商品企划、产品设计等高附加值的核心环节,而降较低附加值的生产、物流、销售等外包给其他企业或特许专营店完成。定牌生产。比如耐克公司,实际上企业本身并不生产鞋子。通过将中枢位置,主导和控制这个虚拟企业联盟的运作。加盟商处于自身利益的考虑,自然会将客户至上的理念发挥到极致。

 

       三、按照价值链流程进行分析

 

       波特在《竞争优势》一书中引入“价值链”的概念。波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。

 

  (一)采购管理

  当今社会,市场竞争相当激烈。企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售,需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持,相互之间最好的协调配合。首先保证原材料、零配件、机器设备和工具的按时交付,保障企业生产和生活的正常进行。

  其次,要加强了对供应商其他条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量计算最佳采购量的计算等。此时就需要考虑到客户以及预计客户交付时间等的敏感程度,公司对产品上市时间的规划等。

       此外还要重视供应商的成本分析,通过外购材料、服务的支出,这些是产品的成本的组成部分,决定了企业产品的盈利水平。

 

  (二)技术开发

  在产品开发过程中,关注潜在客户的需求,避免盲目的开发。将符合设定功能、以目标利润控制产品设计的目标成本。包括考虑物料的选择,性能的考虑,环保的需求,拟进入市场所在地区的政策层面等的要求。技术开发是新的科研成果被应用于新产品、新材料、新工艺的生产、实验过程,同时也是指领导的决策技术等。

  在产品的技术开发阶段,通过建立合理的成本结构,并以此为依据决定产品的零部件是否自制、外包等决策,达到为顾客创造价值,提高企业竞争力的目的。这需要企业管理者在成本结构方面能够在客户需求与成本之间做出平衡,一旦产品设计出来,再需要做出进一步压缩成本的决策,往往很难有很大的成效。

       作为国内最大的医疗器械供应商迈瑞医疗(300760.SZ),近期却被媒体报出“重销售、轻研发”的中国药企通病。创新的源头是研发,但往往踏上资本市场后,手握巨额募集资金的企业选择走捷径,通过并购做大规模,进行外延式发展,并不注重打造内部发展。除了医疗行业,化妆品行业,服装行业均存在此类问题。长远来看,技术开发能力保证企业在激烈竞争中,抢得先机,形成自己的核心竞争力,使别人难以模仿和复制,确保企业的竞争优势。

 

  (三)产品生产阶段

  是指将投入转化为最终产品相关的各种活动,包括装配、加工、设备维修、检测等。对于特殊客户的需求,比如为不同区域客户特殊需求改变结构,是否有指定物料生产,特定工艺的要求等能否满足,会影响到产品在市场上的受欢迎程度。

产品生产阶段运用作业成本分析,可以消除转化或降低不增值的作业,实现企业生产流程和生产经营效率的持续改善,达到降低成本,增加企业价值,创建企业的竞争优势。

 

  (四)仓储、物流阶段

       不同产品不同的要求,同时关注客户,则需要根据不同需要选择不同的环境,对时间、时效以及地理环境等以及客户是否购买保险等。通常企业核算此部分费用时,作为期间费用处理,直接影响当期损益。企业需要考虑订单到交货所需的时间,产品新鲜度,是否在主要客户群体所在地建立仓储中心,以及租赁客户场地建立仓储中心,以保证交付时效。客户的需求决定价值链中分布所创造的价值,而不是其所付出的部分。如果客户所处在的行业对交付时间有着严格的规定,要求供应商可以快速响应,在制定价值链的总价值就需要提升,物流部门人员重要性就要提升。

 

  (五)销售、服务提供、营销

       前期市场分析阶段,毋庸置疑,此阶段关系未来企业提供的产品或服务是否能够满足消费者的关键。我们可以借助一些管理工具,比如基于80/20的分析。纵轴可能是客户、细分市场、地区等等,横轴是产品或者产品组。对落入不同区域(80-80,80-20,20-80,20-20)的产品要求进行不同的管控方式。有的转给经销商去处理,有的通过提价的方式将其逐出或者转换到其他方块中,有的要求将产品归类整合等等。此外还有SWOT四象限分析法,将客户与企业资源匹配,通过分析,给予不同的服务水平。比如对企业贡献最大且企业未来主营产品对应的领域给予最高级别的重视。通过分析潜在消费者,制定财务战略。如果顾客对企业产品或服务有很高的忠实性,当这种产品或服务的价格发生变化时,顾客对价格的敏感程度不高,但在进入新兴市场时,低价或者高价策略直接影响后续产品定位。营销策略,考虑客户群体与广告投放的精准度,品牌关注,消费者转换成本等。与产品生命周期各阶段相关,比如投入期,需要通过广告宣传扩大产品受众,开辟小数渠道。而处于衰退期的产品,则无需在此方面支出费用。不同的产品,化妆品、饮料产品需要通过广告渠道,而提供汽车、大型机械类产品则需要通过展会,以及客户试用等形式扩大宣传。

 

  (六)售后服务阶段

       售后服务是产品销售最重要的环节。在产品细分市场中,产品之间的差异化程度越来越小,售后服务成为了衡量企业产品在市场上是否具有竞争力的重要组成部分。特别是对于汽车、电器产品等,售后服务的优劣影响到顾客在选择产品时重要的考虑因素。比如海尔公司为购买其产品的客户提供的产品保养服务、移机服务等。日系汽车长期占据我国汽车市场半壁江山,与日系汽车的售后服务密不可分。2009年8月24日,丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布,由于零部件出现缺陷,召回车辆总计68万辆之多。丰田公司付出巨额的代价的同时,赢得了消费者的信赖。

 

  (七)人力资源管理

       定制化的需求客户管理管理,通常将其描述为一种文化,在企业内部,该理念通过人力资源管理得到执行,从而确保客户始终得到高水准的服务。通过梳理,我们清楚在企业绩效考核时,通过客户管理,结合起来,提升企业价值。打造全员参与企业价值提升的企业文化。客户管理信息的收集也需要全员参与。不同行业不同产品千差万别,但如果不是服务型的事业单位,则需要考虑企业盈利性的追求,在绩效考核时考虑企业价值提升的因素。作为人力资源管理者需要考虑,我们企业是否具备一种以客户为本的文化。我们如何衡量客户满意度?长期和短期目标是什么?新的客户服务目标可能需要组织对客户服务流程作出调整,提供额外的培训以提高相应速度和质量。

 

 

  小结

       价值链分析的关键是,要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合,如果不能将这些资源有效的组织起来,生产出最终顾客认为有价值的产品或服务,那么这些资源将毫无价值。因此,企业利用价值链提升客户满意度,关注顾客需求,是为了充分利用企业资源,兼顾提升顾客价值和企业价值。

 

 

  参考文献

  [1]英国皇家特许管理会计师公会(CIMA)编.管理会计师的基本工具[M].上海:复旦大学出版社,2016:12.

  [2]中国注册会计师协会.2017年度注册跨及时全国统一考试辅导教材.《公司战略与风险管理》[M].北京:中国财政经济出版社,2017.

  [3]张德昌.企业财务报表分析:基于价值创造能力视角[M].北京:清华大学出版社,2015:1.

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