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基于0PM战略的青岛啤酒营运 资金管理绩效评价研究

发布时间:2022-09-04 11:34
目录
1绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究价值 2
1.2.1理论价值 2
1.2.2应用价值 2
1.3文献综述 3
1.3.1营运资金相关文献综述 3
1.3.2价值链相关文献综述 5
133 OPM战略相关文献综述 6
1.3.4OPM 战略对营运资金绩效影响的研究 7
1.3.5文献评述 8
1.4研究内容与技术路线图 9
1.4.1研究内容 9
1.4.2技术路线 10
1.5研究方法与创新之处 11
1.5.1研究方法 11
1.5.2创新之处 12
2相关概念与理论 13
2.1营运资金管理理论 13
2.1.1营运资金概述 13
2.1.2营运资金管理目的 13
2.1.3营运资金管理绩效评价方式 13
2.2价值链理论 15
2.2.1内部价值链 15
2.2.2外部价值链 15
2.3OPM 战略 16
2.3.1OPM 战略的概念 16
2.3.2OPM 战略的应用条件 16
2.3.3OPM 战略的应用模式 16
2.3.4影响企业选择 OPM 战略的因素 17
2.4财务弹性理论 18
2.5波特五力模型 19
3基于 OPM 战略的青岛啤酒营运资金管理现状 21
3.1青岛啤酒企业概况 21
3.1.1青岛啤酒企业简介 21
3.1.2青岛啤酒发展历程 21
3.1.3青岛啤酒价值链 22
3.2青岛啤酒OPM战略的实施现状 23
321青岛啤酒OPM战略的实施条件 23
322青岛啤酒OPM战略的实施模式 26
3.2.3青岛啤酒OPM战略资金的应用方式 32
3.3影响青岛啤酒实施OPM战略的因素 34
3.3.1兼顾上下游企业利益 34
3.3.2原材料的质量及稳定性 34
4青岛啤酒 OPM 战略营运资金管理绩效评价 36
4.1OPM战略绩效评价的必要性和可行性 36
4.1.1OPM战略绩效评价的必要性 36
4.1.2OPM战略绩效评价的可行性 36
4.2基于OPM战略的营运资金管理绩效评价体系的构建 36
4.2.1基于OPM战略的营运资金管理绩效评价体系的构建思路与原则 36
4.2.2内部价值链视角的OPM战略营运资金管理绩效评价体系构建 37
4.2.3外部价值链视角的OPM战略营运资金管理绩效评价体系构建 38
4.3内部价值链视角的青岛啤酒OPM战略营运资金管理绩效分析 39
4.3.1指标赋权方法--熵值法 39
4.3.2利用熵值法确定综合绩效评价指标权重 41
4.3.3内部价值链视角的青岛啤酒OPM战略绩效测度与评价 45
4.4外部价值链视角的青岛啤酒OPM战略营运资金管理绩效分析 54
441上游供应商角度的青岛啤酒OPM战略绩效分析 54
442下游客户角度的青岛啤酒OPM战略绩效分析 56
4.5青岛啤酒OPM战略营运资金管理效果总结 59
5基于 OPM 战略的营运资金管理的启示和建议 61
5.1基于OPM战略的营运资金管理启示 61
5.1.1兼顾上下游企业利益 61
5.1.2重视销售渠道建设 61
5.1.3重视与供应商关系维护 61
5.2基于OPM战略的营运资金管理建议 62
5.2.1去库存提效率 62
5.2.2提升其他应收款管理水平 62
5.2.3拓宽销售渠道 63
5.2.4融资渠道多元化 63
6研究结论与展望 64
6.1研究结论 64
6.2研究展望 65
参考文献 66
致谢 69
攻读学位期间发表的学术论文目录 70

1绪论
1.1研究背景
当前,我国实体企业普遍面临着不同程度的融资约束。相对国外资本市场, 我国融资渠道单一,企业的选择有限,我国资本市场中常见的融资渠道有发行股 票、债券和银行贷款。然而,企业上市门槛高、证监会监管审核严格,发行股票 和再融资的难度加大;同时我国的债券市场不发达,企业发债融资难度较大;另 外,银行的“金融歧视”以及贷款产生的高额利息,使得许多企业望而却步。融 资约束一定程度限制了企业的发展,因此解决融资问题是制造业企业在激烈竞争 环境中提升业绩、获得竞争优势、得以持续发展的关键一环。面对这一严峻挑战, 实体企业开始通过实施OPM战略进行间接融资。
OPM(OtherPeople' sMoney)战略的实质就是“利用他人的资金",“他 人” 一般指价值链上游的供应商和下游的客户。实施OPM战略的企业可以通过 对上游供应商延期付款、对下游客户预收货款或者二者同时进行的方式获得现金 流,缓解资金紧张问题。获得的资金通常用来扩大生产规模或者进行其他投资, 从而在同行业竞争者之间形成竞争优势。随着OPM战略的成熟,越来越多企业 开始将融资活动和价值链相结合,采用OPM战略这一营运资金管理方式。然而, OPM战略并非每个企业都可以实施,需要一定的前提条件,比如企业规模、商业 信用以及竞争优势等。而且,OPM战略是把“双刃剑”,并非所有企业都能利用 好这一战略。OPM战略不是一味地占用上下游企业的资金,而是以互利共赢、长 久合作为目的一种更高层次的博弈。再者,OPM战略是一种低成本高风险的筹资 行为,如果风险管控缺失,可能会导致企业遭遇资金链断裂、债务危机等财务风 险,不利于企业的可持续发展。
因此,对基于OPM战略的营运资金管理方式进行绩效评价非常重要。通过 对 OPM 战略实施效果进行量化,关注到低成本背后的风险,利于规避风险。只 有全面理解OPM战略的收益和风险,在收益性和风险性中找到平衡点,才能更 好地利用OPM战略,实现可持续发展。本文借鉴以往的研究资料,以啤酒制造 业的标杆企业青岛啤酒为例,对OPM战略进行介绍,并对这一营运资金管理方 式进行绩效评价,总结出青岛啤酒OPM战略的实施效果,为青岛啤酒今后的发 展提供优化方向,也为其他啤酒制造企业甚至行业外的企业提供实施OPM战略 的参考和借鉴。
1.2研究价值
1.2.1 理论价值
首先,丰富基于OPM战略的营运资金管理绩效评价体系。之前营运资金管 理绩效的研究主要是对单一要素的评价,比如孤立地评价流动资产和流动负债。 目前已经有学者开始基于价值链角度对营运资金管理绩效进行研究,但研究数量 有限,还未形成基于整体性视角的营运资金管理理论体系。本文以青岛啤酒为例, 基于价值链视角对其实施OPM战略的效果进行全面客观的评价,不仅阐述了 OPM战略带来的收益,而且关注到OPM战略潜在的风险。从整体的角度对OPM 战略进行评价,丰富了营运资金管理绩效评价理论体系。
其次,丰富基于OPM战略的营运资金管理绩效评价的研究案例。以往的研 究主要集中在房地产行业和零售行业,对于制造业,尤其啤酒制造行业的研究还 比较少。而 OPM 战略是价值链中规模较大、竞争优势明显的企业占用价值链上 其他企业的资金来缓解现金流压力的一种营运资金管理战略,适用于符合条件的 所有企业,并非局限于某个行业。本文以啤酒制造业的标杆企业青岛啤酒为研究 对象,丰富了 OPM战略绩效评价的研究案例。
1.2.2应用价值
(1)对青岛啤酒来说,基于价值链角度开展的财务与非财务全方位的现状 分析和绩效评价,可以发现OPM战略给企业带来的积极影响和消极影响,明确 降低OPM战略潜在财务风险的方向,促进企业改善管理,提高企业的营运资金 管理能力。
(2) 对啤酒制造行业来说,青岛啤酒为其实施OPM战略提供了新思路。首 先,青岛啤酒2018年以来倾向于实施预收账款模式的OPM战略,在增强OPM 战略实施力度的同时,又考虑了供应商的利益,确保了原材料的质量和供应的稳 定性,保障了生产渠道和销售渠道资金的高效周转。其次,青岛啤酒作为啤酒制 造业的标杆,其OPM战略实施的经验和教训参考性较大。因此,全面客观地分 析青岛啤酒OPM战略的实施情况,对实施OPM战略的其他企业具有一定的借鉴 价值。
(3) 对投资者来说,投资者通过了解青岛啤酒基于OPM战略的营运资金管 理绩效情况,可以对啤酒制造业上市公司的营运资金管理现状、发展趋势有相对 全面且准确的把握。再者,通过对啤酒制造企业基于价值链视角的OPM战略营 运资金管理绩效进行研究,可以帮助投资者了解企业在上下游关系中处于强势还 是弱势,为选择投资对象提供参考依据。
1.3文献综述
1.3.1 营运资金相关文献综述
(1)营运资金管理的内涵
营运资金管理的概念在20世纪30年代诞生,当时营运资金管理的研究内容 有限,重点是研究如何优化流动资产中的单个项目。国外学者Georage. W( 1946) 编制了营运资金来源和使用表,提出营运资金是流动资产减去流动负债的余额[1]; William Beranek( 1966)研究了流动资产管理相关内容,以存货等流动资产为研 究对象,建模说明与企业利润之间的关系,认为营运资金管理就是对流动资产开 展价值管理叫20世纪70年代,营运资金管理的内容开始丰富,W. D. Knight(1972) 改进了营运资金管理的内容,不仅关注单个项目的优化,而是对流动资产指标进 行全面的考察,追求整体最优水平[]; Keith V. Smith(1973)与W. D. Knight观点较 为相似,认为营运资金的给管理只考虑单个项目是不完善的,应综合考虑营运资 金的各项目⑷;John J. Hampton等(1989)从风险和收益两大要素分析营运资金 的分配,将流动性资金的来源和流动性资金的使用结合起来考虑[5],这种思维沿 用至今; 2001 年美国经济大幅放缓,在这一背景下美国的学者以及企业管理者意 识到必须重新思考并优化营运资金管理方式,提出了从供应链视角对营运资金进 行管理的思路。Erik和Herbert(2010)开始从供应链的角度分析资金流的管理,将 营运资金从供应商流转到企业再流转到客户的过程视为一个链条,重点关注对供 应链的研究[6]; Protopappa-Sieke M (2017)提出营运资金管理的效率很大程度上受 供应链融资的成本影响,因此企业应当重视供应链上下游企业,加强与上下游企 业的合作[7]; M. Pirttilaa(2020)以俄国汽车制造业为例,从渠道与供应链角度阐述 了营运资金管理的内涵,包括应收账款管理、应付款项管理和存货管理[8]。
我国对于营运资金管理的相关研究起步较晚。毛付根(1995)在我国提出的 营运资金概念与国外学者Georage. W不同,毛付根提出的营运资金的管理概念是 广义的,认为应同时考虑流动资产与流动负债[9]。我国近些年的研究都是基于国 际学者的研究,大部分都结合了供应链的相关内容。王竹泉(2005)以渠道为依据 划分供应链,提出营运资金管理应关注供应链的控制,企业管理营运资金应从供 应链管理、渠道管理以客户关系角度考虑[10];王竹泉等(2007)重新定义营运资金 内涵,考虑了其功能和管理目标,分为经营和理财活动营运资金[11];曹玉珊(2015) 立足于“全渠道”,提出营运资金分为经营和理财活动营运资金,其中,理财活 动又分为短期理财和长期投融资活动,三类营运资金在流动性与收益性上互不相 同,但又相互配合[12];张殿荣(2018)指出营运资金管理主要包括两方面:一是融 资管理;二是投资与营运资金管理,掌握资金的流向[13];冉梦娇、朱波(2019)从渠道角度出发,认为营运资金是企业经营活动和投融资活中净融通的流动资金[14]。 (2)营运资金管理的绩效评价
首先,最早的营运资金评价体系是基于传统要素的。 Harry G. Guthmann(1934) 流动比率指标为依据,分析了在美国经济衰退的时间段中,企业内部营运资金的 变动及原因[15]; W.D. Knight (1972)认为相比流动项目最优化,流动项目的满意 化更为关键,因此提出应综合管理存货、应收账款以及现金等项目[16]; Gitman等 创造性地提出以现金周期衡量营运资金管理的效率,Hager和Hampton C. ( 1976) 将现金周转期贯穿于企业的生产流程之中,构建了一系列衡量现金周转期的新指 标,比如存货、应收账款和应付账款周转天数,这些指标沿用至今[17]; Richards V D.等(1980)明确了现金周转期计算公式,体现为存货周转期加上应收账款周转 期,扣除应付账款周转期[18]; Gentry(1990)考虑了现金周期各阶段的周转天数 和资金占用量,提出加权现金周转期指标[19]。其次是价值链视角的营运资金管理 评价。Andrew Agapitos等(1998)首次提出将供应链理论应用于营运资金管理的 评价中囱;Erik和Herbert(2010)提出了构建供应链企业间的现金周转期模型,而 且利用股东价值来评价绩效[6]; Hatem Masri和Yomna Abdulla (2018)以初创期 的零售企业作为研究对象,选取存货、应收及应付账款等构建数学模型评价营运 资金的流动性[21]; Kent Baker和Satish Kumar(2019)以印度中小型企业为研究 对象,将现金周转期和净营运资金作为评价营运资金管理效果的指标[22]。
国内关于营运资金管理的绩效评价同样包括基于传统要素视角和基于价值 链视角的评价。首先是基于传统要素的营运资金绩效评价。郁国建(2000)综合 营运资金的购产销指标,提出购销周转率的概念,这一指标没有考虑到时间和生 产阶段的影响[23];刘桂英(2009)将存货周转率进行了细化分类,分别划分为材 料存货、在产品和产成品周转率三部分[24];齐彩虹(2011)构建营运资金的绩效 评价模型时受用了层次分析法,对14个指标根据和谐性、流动性、收益型与风 险性进行分类[25]。再者,从价值链出发评价营运资金管理的绩效。廉菲(2011) 基于王竹泉的研究结论,从流动性、和谐性和收益性角度评价渠道模式下的经营 活动营运资金管理[26];王竹泉和张先敏(2012)创新了营运资金管理绩效评价体 系,将营运资金分类为采购、生产、营销三个渠道,设计了基于渠道管理的营运 资金流动性和盈利性指标[27];吴富中(2012)构建闭环式营运资金管理绩效评价 体系,提出全面考虑渠道营运资金和经营性现金流量,重点关注投入产出比[28]; 旷乐(2018)提出供应商集成度与采购渠道营运资金管理效率成正比,客户集中 度与营销渠道的营运资金管理水平成正比[29];张海啸、张波(2019)在评价营运 资金管理时借助三维分析法,构建的指标体系较为全面,涵盖流动性、风险性和 营利性[30];程昔武(2020)对客户集中度对营运资金管理效率的关系做了研究发现二者成反比[31];焦然、温素彬(2020)认为对利益相关者关系的管理能够体现 对于营运资金的管理,基于绩效棱柱模型和利益相关者需求构建了评价模型[32]。
1 .3 .2价值链相关文献综述
( 1)价值链体系的确立和发展
价值链(Value Chain)的概念由Michael E. Porter (1985)在《竞争优势》中 首次提出,他认为产品设计到发货过程中的一切活动构成了企业价值链条[33]。但 是,波特的价值链认为价值链的本质是指企业自身内部的供产销过程。 20世纪 90年代,国外学者提出“外部价值链”的概念,Join Shank (1992)认为应综合考 虑企业自身价值链和行业价值链,也就是关注从上游企业采购原材料到销售产品 到下游企业的全过程[34]。随着互联网的发展,Jefferey F. Rayport和Join J. Sviokla (1995)研究了虚拟价值链,延伸了企业的竞争领域[35]。学者们对价值链的认识逐 渐深入, AdrianSlywotzk (1998)在其研究中数次提到价值网,认为价值链是由 上游供应商、下游客户、企业本身等多种层次组成的明。Brown(2014)更是立 足于企业战略,在更高视角对价值链的组成部分进行详细分析[37]。
价值链相关的研究,我国起步比较晚。张旭波(1997)对Michael E. Porter 定义的价值链进行全面的阐述,首次将价值链理论引入到国内,阐述了企业的经 济活动、竞争力以及企业优势之间存在的联系[38],在国内学界引起很大的反响, 自此国内学术界开始对价值链展开全面深入的研究。国内学者对于价值链理论的 学习和探索为价值链应用于财务领域奠定了理论基础。
(2)价值链理论的应用
随着价值链理论的发展,除了前文中论述的价值链在营运资金管理中的应用, 人们还将价值链理论应用于企业的战略制定、竞争力提升、流程再造以及价值链 成本管理等领域,都取得了显著的成效。
冯巧根(2001)认为企业的财务管理必须与价值链管理要求一致,企业管理 者应以价值活动的整体优化为目标,通过价值链中的战略关键点提升企业核心 竞争力[39];刘开崧(2002)研究了企业和价值链的边界,企业在价值链中的定位 变化会使得企业的财务分析方法也随之发生改变[40];张伟强(2005)提到企业的 管理者可以通过分析价值链,找出价值链中能够为企业带来利润的环节,通过优 化这些关键环节达到利润最大化的目的[41];吴海红(2013)认为内外部价值链影 响企业商业模式,并基于这个思路提出四个商业模式创新[42];卫颖(2017)提出 在企业的财务分析中可以融入价值链管理,创新财务分析模式,有利于区分企业 经营管理过程中的关键环节,确定企业经营管理关键点[43];陈希萍(2021)认为 价值链视域下营运资金管理是物流企业降本增效的必要举措与有益尝试,基于内外部价值链分析了物流企业营运资金管理存在的问题,并分析了物流企业营运资 金管理模式构建,以达到增强物流企业营运资金管理水平的目的[44];赵冰(2022) 以H酒店为例,分析酒店的内外部价值链,明晰各项价值活动,了解自身的资源、 能力及不足,在此基础上通过价值链管理,最大程度上提质增收、降本增效,从 而使H酒店获得有利的市场竞争地位[45];常皓然(2022)认为企业要想增强自身 的核心竞争力,就需要将价值链融入全面预算管理,提升企业管理效率,并针对 YQ上市制造公司全面预算管理存在的问题提出具体的解决措施,以此促使其重视 生产经营的关键步骤,合理配置资源,从而使企业价值最大化[46]。
1.3.3 OPM战略相关文献综述
(1)OPM 战略的定义
OPM战略是一种基于价值链视角的营运资金管理方式,英文全称是“Other People's Money",其实质即为“利用他人的资金”。这里的“他人”具体是指 价值链上游的供应商和下游的客户。OPM战略诞生于亚当斯密的《国富论》中, 但并没有系统地对这一战略进行阐述。Fisman .W(2013)通过研究四十多个国家样 本发现,OPM战略在金融市场不够完善的发展中国家应用多于金融体系成熟的发 达国家[47]。OPM战略的正式提出者是我国的黄世忠,因此OPM战略相关研究主 要集中在国内。黄世忠(2016)提出企业实施OPM战略的关注点是占用上游供 应商资金的能力[48];潘亦俊(2021)以船舶制造业为例,发现营运资本为负值、 毛利率较高的企业通常采取了 OPM 战略[49]。
(2)OPM 战略的实施主体
目前OPM战略的研究对象有限,主要集中在零售业、地产业以及电商平台 等,事实上,OPM战略的实施主体是有一定共性的。David M. (2009)通过研究 发现企业自身实力比较强,在价值链中话语权比较大时,相比其他流程复杂的融 资方式,实施OPM战略更能快速获取资金[50]。
孔宁宁(2009)以苏宁电器为研究对象,对 OPM 战略在家电销售业的应用 情况进行了分析[51];虞尚书(2018)对比了格力电器和美的集团实施OPM战略 的营运资金管理情况[52];韩笑(2019)从差异化价值链出发,对美的财务战略进 行了分析,重点分析了营运资金管理中的OPM战略,美的“T+3”价值链管理模 式推进了 OPM 战略的实施[53];张继德和尉建梅(2016)以地产企业的龙头企业 万科集团为例,对OPM战略的实施过程和绩效进行了研究[54];除此之外,李承 林(2019)基于财务视角对电商平台“前三甲”之一的京东进行了 OPM战略模 式的探析[55];陶然(2019)将蚂蚁金服作为研究对象,对在电商平台销售的农产 品的供应链融资进行了分析,揭示了 OPM战略的本质是从供应链的视角进行融资[56];在酒类制造业方面,潘晗璇(2019)以国酒茅台为例,对白酒行业的 OPM 战略的实施模式做了相关分析[57];和福蕾(2020)以调味品企业海天味业为例, 基于内外部价值链视角对海天味业实施OPM战略的情况进行深入研究和绩效评 价[58]。
通过对以往学者的研究对象进行梳理和总结,不难看出,OPM战略的实施主 体有一定的共性,这些企业一般来说在同行业企业中排名靠前,竞争优势较强、 在上下游企业中话语权较大。
1.3.4OPM战略对营运资金绩效影响的研究
(1) OPM 战略的收益性研究
OPM战略之所以受到越来越多行业的青睐,得益于OPM战略能够给企业带 来一些好处,这些好处就是企业实施OPM战略的动因。
首先,实施OPM战略可以提高企业的管理效率和企业价值。兰素英和于敏 (2019)利用构建面板门限回归模型作为OPM战略判别依据,并提出经营活动 营运资本周转期和企业价值呈现倒U关系,OPM战略可以提高企业的价值[59]; 与此同时,吴秀明(2020)收集了三千多家上市企业的财务报表,结论得出 OPM 战略能在一定程度影响企业价值,但我国大多企业施行OPM战略对企业价值的 影响并不明显顺。我认为吴秀明的研究结果显示OPM战略与企业价值并未产生 强关联性的原因可能与选取样本企业的行业有关,因为OPM并不适用每个行业, 而且对特定行业中的企业也有一定的条件限制。
其次,采用OPM战略可以提高企业财务弹性的强度和促进企业可持续发展。 黄世忠(2006)认为施展OPM战略不单能够为企业带来充足的现金流,而且能 够提高企业的财务弹性强度[61];白朝丽和杨邦文(2012)通过分析实施了 OPM 战略的三家零售业公司的发展过程和效果,发现实施OPM战略与企业的财务弹 性表现出明显的正相关[62];于兰(2013)同样基于四家零售业公司对OPM战略 与财务弹性和企业的持续稳定发展进行分析,得出结论对于零售业而言,OPM战 略的实施效果与财务弹性呈现出正比例关系,企业的发展稳定性也能够反向验证 OPM战略实施的实施效果阴;朱川(2016)采用的是海尔集团的例子进行研究, 认为在激烈的市场环境中,企业将OPM战略应用的越熟练,对提升企业的财务 弹性强度的帮助越大,进而促进企业可持续增长[64];卢意(2018)基于苏宁和国 美对OPM战略进行研究,认为有效的OPM战略可以促进企业财务弹性的强度, 研究显示苏宁和国美近段时间来OPM战略的实施并没有展现良好的效果,所以 导致财务弹性较差[65];甘晓东(2020)以腾讯控股为研究案例,发现OPM战略 可以增强企业再融资能力,使得企业能够抓住投资机会,加强财务弹性[66]。
(2) OPM 战略的风险性研究
OPM战略虽然以近乎于零的融资支出为企业注入充足的现金流量,然而这一 战略所蕴含的风险也不能忽视。实施OPM战略的企业通过占用上下游企业的资 金来减少自身的资金压力,降低成本的背后隐藏着一定的风险。
William .V (2017)认为OPM战略获取的资金是通过供应链中的上下游货商 实现的,如果把握不好占用资金的量,自身资金来源过分依托上下游企业,就会 造成本身的资金链单一化,无法应对风险,易产生资金链断裂[67]; Robert.F(2015) 认为长时间占用上游供应商和下游客户资金的行为很可能造成与上下游关系恶 化,可能会导致企业丧失商业信用,对上下游关系的长久保持起反向作用,最终 带来严重的信用危机[68]; Sripad. K (2019)提出OPM战略虽然低成本给企业带 来资金和机会,但是存在较高的风险[69]。
国内学者也针对OPM战略的风险进行了相关探究。李爽和刘凤(2013)对 苏宁电器的生命周期进行了划分,分别对其创业期、成长期、成熟期实施OPM 战略的风险进行分析,并为OPM战略实施过程中的风险管控提出建议[70];王错, 胡婧(2017)发现企业占用上下游企业的资金越多,企业的流动负债比例就会越 大,如果企业流动负债的比例超出了正常范围,企业的债务结构就在很大程度上 不再完整,企业的短期偿债能力就会损失一部分,当外界环境改变时企业极有可 能无法进行债务偿还,从而陷入债务危机[71];崔雪琪(2019)认为实施OPM战 略的企业,供应链管理关系着企业的运营,企业的财务风险会沿着供应链进行传 递,对供应链进行风险管理非常重要,对比一般的传统财务风险,得出更有针对 性避免供应链财务风险的建议[72];郭明星(2020)对OPM战略所存在的问题基于 海天味业进行研究,建议企业要加强风险管控、规范流动资产使用、重组债务结 构、与供应商稳定合作[73];徐帆(2021)通过量化京东的财务柔性,分析OPM战 略对电商行业财务柔性产生的影响[74]。
1.3.5 文献评述
从总体来看,相比投资、融资,国内外对于营运资金管理的研究并不是主流, 研究相对较少,而且基于OPM战略对营运资金管理提出优化方案的研究更为有 限。
从营运资金管理相关研究来看,营运资金管理的思想和研究重点不断发生变 化。具体来讲,营运资金管理的内涵和绩效评价的研究重点都经历了由单一要素 的传统视角到基于供应链、价值链、渠道等整体视角。由此可见,随着渠道理论 的引入,已经有学者开始从整体角度基于价值链视角对营运资金管理进行研究, 但研究数量和内容还相对较少,且未形成完整的理论体系。
从价值链相关研究来看,国内外学者对于价值链的研究主要是分为内部价值 链和外部价值链两个大方向。内部价值链主要是企业内部的原材料采购、产品加 工、产品销售三大主体环节以及财务管理、人力资源管理等辅助生产环节。外部 价值链主要包含了上游供应商角度和下游客户两个主体。价值链体系的完善为价 值链在财务活动中的运用提供充足的理论基础。
从OPM战略相关研究来看,OPM是一种基于价值链视角的营运资金管理活 动。OPM战略最早的提出者是我国的黄世忠,因此主要研究成果集中在国内。目 前,对于OPM战略的定义、实施动机、风险分析都有学者做了相关研究。OPM 战略的研究趋势与营运资金管理的研究趋势亦步亦趋,均为从单一要素的分析向 整体化发展。但是通过梳理,发现目前OPM战略的研究对象还非常有限,多为 万科等房地产业、苏宁国美等零售业以及大型连锁超市,啤酒制造业的案例样本 非常少。
总之,基于价值链的营运资金管理尚不成熟,但已这一研究已经成为不可阻 挡的方向。该理论目前还在研究从价值链视角出发的营运资金分类和绩效评价体 系的构建,未形成系统的理论体系,与之相关研究文献和案例比较少,在理论系 统性方面和案例的丰富性方面还有很多突破空间。本文结合值链理论评价营运资 金管理,分析基于OPM战略的营运资金管理在啤酒制造企业中的应用,结合财 务指标和非财务指标,分析OPM战略给企业带来的好处、风险以及如何规避和 应对这些风险,完善营运资金管理体系。在丰富营运资金管理方式的同时,为企 业更好地实施OPM战略提供一定的参考。
1.4研究内容与技术路线图
1.4.1 研究内容
当前,我国大部分企业仍面临直接融资渠道有限、直接融资难度大、营运资 金短缺的困境,OPM战略应运而生。自OPM战略诞生以来,在国内很多企业中 就形成一股浪潮,广为借鉴和应用,主要原因在于基于价值链视角的OPM战略 可以以近乎于零的成本获得充足的现金流,丰富企业的营运资金管理方式。因此, 本文从价值链角度对青岛啤酒OPM战略实施情况进行分析,重点分析了 OPM战 略的实施效果,并在此基础上得出实施OPM战略的启示和建议,利于企业更科 学地实施OPM战略。
第一章是绪论。主要内容有四部分。首先,对本文的研究背景、研究价值进 行阐述。其次,对“营运资金管理”、“价值链”以及“OPM战略”等关键词的 中外文文献资料进行了梳理和评述。再者,阐述了本文的研究内容、研究方法、技术路线和创新点。
第二章是相关概念与理论。主要分为五部分,分别对本文所涉及的“营运资 金管理”、“价值链”以及“OPM战略”等相关概念和理论进行梳理和总结,为 下文以青岛啤酒为例分析OPM战略的实施及绩效评价提供充足的理论基础。
第三章是青岛啤酒基于OPM战略的青岛啤酒营运资金管理现状。主要分为 两部分,第一部分对青岛啤酒的基本情况进行了具体介绍,包含企业简介、企业 发展历程和企业价值链;第二部分是青岛啤酒OPM战略的实施现状,介绍青岛 啤酒应用OPM战略的条件、资金应用方式、模式以及影响青岛啤酒实施OPM战 略的因素。
第四章是基于OPM战略的青岛啤酒营运资金管理绩效评价。是文章的核心 章节,主要包含五部分内容,第一部分介绍评价青岛啤酒OPM战略实施情况的 必要性和可行性,引出下文评价体系的构建及应用;第二部分从内部价值链和外 部价值链两个视角构建OPM战略营运资金管理绩效评价体系;第三部分是基于 内部价值链视角对青岛啤酒OPM战略实施情况进行评价;第四部分是基于外部 价值链视角对青岛啤酒OPM战略实施情况进行评价;第五部分是基于OPM战略 的青岛啤酒营运资金管理综合绩效评价结果。
第五章是基于OPM战略的营运资金管理的启示和建议。总结青岛啤酒在 OPM战略实施过程中值得学习的方面,为其他啤酒制造企业以及行业外的企业实 施OPM战略提供参考和借鉴;同时,针对评价结果中有待提升的方面,为青岛 啤酒更好地实施OPM战略提出建议。
第六章是研究结论与展望。对本文的研究结论进行整理,同时提出本文的研 究不足和未来研究方向。
1.4.2 技术路线
本文主要对青岛啤酒实施的OPM战略这一营运资金管理方式进行评价,严 格遵循“实施现状-绩效评价-启示和优化建议”的逻辑思路,科学地开展研究, 达到客观评价青岛啤酒OPM战略实施效果,并总结出有益启示和优化建议的目 的。具体技术路线图如下所示:
图 1 本文整体结构框架图
Figure 1 Overall structure frame diagram of this paper
 
1.5研究方法与创新之处
1.5.1 研究方法
对啤酒制造企业基于OPM战略的营运资金管理进行绩效评价,必须把握与 此相关的研究方法。本文主要应用了以下几种研究方法对青岛啤酒的OPM战略 实施情况进行分析。
( 1)文献分析法 本文通过阅读理论书籍、各大期刊、硕博士论文以及互联网检索等方式,系 统研究了价值链、营运资金管理以及OPM战略的相关理论,并且搜集了青岛啤 酒股份有限公司的相关资料,全面了解了该企业应用OPM战略进行营运资金管 理的情况,通过对上述资料的综合分析和归纳总结,为发现啤酒制造企业OPM 战略应用过程中产生的风险以及有针对性的规避这些风险提供理论基础。
( 2)案例分析法 选择我国啤酒制造业的标杆企业青岛啤酒作为研究案例,从价值链角度分析 青岛啤酒OPM战略实施现状和效果,总结OPM战略实施过程中的有益启示和优 化方向。
( 3)理论分析法 运用五力模型分析青岛啤酒在上下游关系中处于强势地位还是弱势地位,分 析其OPM战略实施条件;运用熵值法对青岛啤酒内部价值链视角的营运资金流 动性和安全性各指标进行赋权,求得各个指标权重,进而确定内部价值链视角的 营运资金管理综合得分。
1.5.2创新之处
(1)研究方法创新 传统的营运资金管理主要是对单个项目的独立管理。本文基于价值链视角对 OPM战略这一营运资金管理方式进行绩效评价。在分析青岛啤酒OPM战略实施 现状的基础上,从内外部价值链角度评价青岛啤酒OPM战略的实施效果,同时 内部价值链视角运用了熵值法对衡量营运资金流动性和安全性的财务指标进行 赋权,更科学地对OPM战略进行评价。
( 2)研究对象创新
以往学者对基于OPM战略的营运资金管理的研究主要集中在房地产业和家 电、超市等零售业,因为这两个行业从某个角度来讲都最具备基于上下游企业实 施 OPM 战略的客观条件。本文独辟蹊径,将啤酒制造企业作为研究对象,丰富 了基于 OPM 战略进行营运资金管理的行业案例。
2相关概念与理论
2.1营运资金管理理论
2.1.1 营运资金概述
营运资金,又叫做“运用资金”,国外学者也称之为营运资本,是公司在生 产筹划过程中可以供其运转的流动资金净值。有广义与狭义之分,广义上是指流 动资产,又称毛营运资金;狭义是指流动资产减去流动负债,又称净营运资金。 所以,流动资产与流动负债数值的增减,均会引起营运资金的变化。
会计上,营运资金通常运用狭义概念,即净营运资金。如果一个企业的流动 资产大于流动负债,净营运资金大于零,说明企业现金流充足。本文将运用营运 资金的狭义概念。
2.1.2 营运资金管理目的
对于加强营运资金管理的目的,可以从两个角度进行阐述。首先,要确保企 业的资金能够长久运转,这是营运资金管理的主要目标和重点所在。生产经营的 过程中所产生的的流动资产为企业提供源源不断的营运资金,同时被拿来偿还企 业的短期借款。科学管理营运资金,才能使企业在生产经营过程中有充足的现金 流,也能够降低企业偿还短期负债的压力。基于每个企业的自身情况差异所产生 的不同程度的资金流动性状况,结合自身现实状况进行运营资金管理尤为重要。 其次,之所以现如今许多企业越来越重视营运资金管理,也正是因为逐渐发现这 种管理能为企业带来丰厚的回报。营运资金管理可以为企业带来充足现金流,而 现金流充裕的企业能够有机会获得更多利润。获取额外收益与投资理财活动都归 功于企业现金流的支撑。所以,重视营运资金管理,不仅能够带来充足现金流, 提升偿债能力,而且充足现金流可以使企业抓住投资机会,提升获利能力,带来 更丰厚的利润。
2.1.3营运资金管理绩效评价方式
之前评价营运资金管理绩效主要是基于应收账款、应付账款和存货周转期等 单个项目,不能完整体现评价结果。以渠道为基础的营运资金管理方式完善了营 运资金管理理论,将供应链理论与渠道理论引入到营运资金管理的过程中,分别 采用采购、生产、销售渠道下的营运资金周转期进行评价。这部分内容对于构建 内部价值链视角的营运资金管理绩效评价体系具有指导作用。
(1)采购渠道营运资金周转期
在供货商采购原材料是企业生产经营的第一步,只有在市场上获得了应需的 原材料,才能进一步投入到生产加工活动中,企业有一大部分的业务是集中在与 供货商往来的采购渠道中。对于企业来讲,涉及到采购环节的主要会计科目如下: 材料存货、预付账款、应付帐款及票据。采购渠道的营运资金周转期表示的是采 购渠道营运资金周转效率,公式如下: 采购渠道的营运资金周转期=采购渠道营运资金*1营业收入
(360
=(材料存货+预付账款-应付账款及票据卜1营业收入]
采购渠道中的流动资产减去流动负债就是采购渠道的营运资金。流动资产以 材料存货和预付账款的形式存在于采购渠道中,也就是采购过程中占用资金的部 分。而在采购过程中占用供应商的资金属于采购渠道的流动负债,包括应付票据 和应付账款。所以,应付款项越多,占用供应商资金就越多,采购渠道的营运资 金越少,采购渠道营运资金的周转周期也就越短,周转效率越高。
(2)生产渠道营运资金周转期
生产是企业创造价值的关键环节,通过生产加工活动,企业将原材料加工成 产成品,为下一步的营销环节提供产品支撑。由生产渠道的流动资产与流动负债 相减可以得到生产渠道的营运资金。在企业的生产渠道中,涉及的会计科目为: 在产品、预付账款、其他应收及应付款。在生产过程中,必然产生职工薪资,因 此也将应当付给的职工薪资纳入到生产渠道的核算界限内。再者,其他应收款虽 不直接来源于企业的生产活动,但是却与企业生产运营有着不可分割的关系,因 此,其他应收款也应列入到企业生产渠道的营运资金管理中。生产渠道的营运资 金周转期用来衡量生产渠道营运资金周转效率,公式如下: 生产渠道的营运资金周转期=生产渠道营运资金营业收入〕
(360 丿
' 、 (2.2)
=(在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款卜1营业收入I
生产渠道中的流动资产减去流动负债就是生产渠道的营运资金。从渠道视角 来看,在产品和其他应收款是生产渠道营运资金的部分构成。生产渠道中应付给 员工的报酬和其他应付款属于营运资金构成中的流动负债部分。因此,当在产品 所存数量和其他应收资金越少,支付给员工的工资和其他应付款越多,生产渠道 的营运资金周转效率也就获得了提升。
(3)销售渠道营运资金周转期
销售是企业创造价值的最后一步,只有产品销售到市场,企业前期投入的资 金才能实现回流。啤酒制造企业也一样,经过啤酒的销售,使得企业实现自身的 价值。销售渠道里涉及较多的会计科目主要有应收款项、预收款项和产成品存货 等。产成品计入其中因为产成品通过销售最直接能为企业提供资金流。在企业把 产品推销出去,没及时回款的情况下,应收账款和应收票据就产生了,由于是销 售过程中的客户占用了该部分资金,所以其计入营销渠道的营运资金中。相反, 如果企业提前收到客户的定金,本质上是销售过程产生的企业对于下游客户资金 的占用,所以,预收账款也应该计入到营销渠道的营运资金中。营销渠道营运资 金周转期用来衡量营销渠道营运资金周转效率,公式如下:
营销渠道的营运资金周转期二营销渠道营运资金彳皆] =(成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费)F营业收入
在营销渠道的营运资金中,流动资产包含产成品、应收账款、应收票据,流 动负债包括预收账款及应交税费。增加预收账款这比“最幸福的债”,削减成品存 量和应收款项、应收单据对于资金的占用,可以提升营运资金周转效率。
2.2价值链理论
想要较为准确的分析企业的价值链构成,必须要结合宏观与微观两个角度, 前者是由企业与上游供应商和下游客户之间产生的的经济活动组成,叫做外部价 值链,后者是由企业自身内部的各个环节构成,叫做内部价值链。价值链理论对 于构建OPM战略绩效评价体系的思路具有指导作用。
2.2.1 内部价值链
在企业的生产经营中,内部的价值链以企业本身作为管理核心,为了让企业 的内部生产经营得到顺利实践,对购买、生产、销售每个环节进行管理。实质上, 企业的内部价值链是比较初级的管理思想,想要让企业内部的营运资金管理水准 有所提高,除了细致分析内部的价值链也就是对企业自身的采购、生产、营销部 分进行有序整理,同时也应让企业自身价值链管理更加全面系统。
2.2.2 外部价值链
相比基础的企业内部价值链,企业的外部价值链不仅是前者的升华并且更能 反映企业的价值创造活动,包括上游供应商和下游客户。企业与上游供应商和下 游客户的合作关系是否紧密会直接影响外部价值链所产生的价值,企业外部价值 链包括企业进行交易进程中所蕴含价值交流与价值实现。当企业与上下游企业关系融洽,就更容易保持可持续的合作关系。所以,只有重视企业的外部价值链, 与上下游企业之间建立良好的关系,达到可持续合作,才能实现共赢。
2.3OPM 战略
231 OPM战略的概念
OPM战略英文全称是“ Other People' s Money”,实质为“利用他人的资金”, 诞生于亚当斯密的《国富论》,但《国富论》没有系统地对OPM战略进行阐述, 这一战略的正式提出者是我国的黄世忠,黄世忠的相关研究沿用至今,认为OPM 战略是指将部分资金成本转嫁给供应商,该战略完美契合当代企业现金至上的经 营管理思维,运用OPM战略管理营运资金后不仅能给企业带来充足现金流缓解 融资困境,而且还能给企业带来额外的利润。现在,OPM战略的内涵范围扩大, 不仅包括对上游供应商资金的占用,也包括对下游客户资金的占用。
2.3.2OPM战略的应用条件
在行业中具有竞争优势。众所周知,实施OPM战略的企业一般议价能力较 强,具有竞争优势。比如,企业的产品质量过硬,深受消费者喜欢,销量排行靠 前,这都是其他企业无可比拟的。因此,在原材料的采购以及产品的销售过程中, 对于上下游企业的控制力就比较强,有实施OPM战略的条件。
在上下游企业中的商业信用额度高。商业信用是相对稳定的,形成于企业日 常的交易。商业信用具有财产性,要想提高企业的商业信用,增加对上下游企业 资金占用的能力,不仅要在行业中有竞争优势,还需要其他一些因素,比如诚信 经营的企业更容易获得商业信用额度。
企业规模较大。要想提高OPM战略实施的效果,对企业的规模是有一定要 求的。只有规模够大、资金占用较为稳定才能保持持续性,使得资金运转起来。 实施OPM战略的企业通常会分散资金的占用,不过度依赖某一家或者几家价值 链上的其他企业,通过分散资金来增强安全性,提高资金池的稳定性。所以,一 定的企业规模也是实施OPM战略的条件之一。
2.3.3OPM战略的应用模式
根据企业占用资金的对象,OPM战略的实施模式可以分为延期付款模式、预 收账款模式和“两头占”模式。对判断青岛啤酒OPM战略实施模式起指导作用。
(1)延期付款模式。实施这一模式的企业对于上游供应商的议价能力比较 强,在供应商处购买原材的时候不立即支付材料款,而是利用自身的商业信用采 用赊销的形式,先货后款,表现在资产负债表中为应付账款和应付票据金额较大。从财务指标上来看,采用这一模式的企业应付账款的周转期比较长。
(2) 预收款模式。这一模式的实施条件是企业在下游客户的议价能力比较 强。在销售产品的时候,采取让下游客户先支付货款进行预定,然后再根据预定 产品数量进行生产和发货的过程。在这一过程中,企业低成本占用了下游客户的 资金,使得企业在生产经营过程总现金流比较充足。表现在资产负债表中,预收 账款的金额较大。
(3) “两头占”模式。要想实施这一模式,企业必须在上游供应商和下游 客户均具有较强的议价能力。表现为同时占用上游企业的材料款和下游客户的货 款,在财务报表上体现为应付账款和预收账款数额均较大。在现实中,采用这模 式的企业是比较少的,不仅因为它对企业自身的议价能力要求非常高,而为了资 金的安全性考虑,大部分企业也不会同时大量占用上下游企业。
OPM战略的实施模式是不同的,但OPM战略的运作方式却是相同的,下图 为OPM战略的运作方式。具备实施OPM战略的企业结合自身的实际情况选择适 合自身的OPM战略的模式,通过占用价值链上其他企业的资金来获取充足的现 金流,为自身的生产经营提供充足的资金,甚至将剩余资金用来投资理财获得额 外的收益,这些收益将为企业带来更多的价值,进一步提高企业在行业中的竞争 优势和上下游企业中的话语权,为实施OPM战略提供保障。
采用相应模式实施
OPM战略
 
将占用资金用于日常经
营或投资理财
图 2-1OPM 战略的运作方式
Figure 2-1 Operation mode of OPM strategy
2.3.4影响企业选择OPM战略的因素
企业是否选择OPM战略运作模式的主要考虑因素为企业本身所具有的竞争 优势,通俗的讲也就是对上下游企业的议价能力,它不仅是商业信用规模的主要 决定原因,也影响着企业运用OPM战略的模式。这部分内容用于分析影响青岛 啤酒选择OPM战略的因素。
企业采取延期付款模式的OPM战略的前提是企业在上游企业中具有较强议 价能力。比如企业的采购量在供应商中的销售总量中占比较大,供应商就给与企业一些优惠政策,允许企业在未支付材料款的情况下提走原材料,这种情况下企 业对上游供货商具有一定的控制力,就可以采取延期付款模式市OPM战略的条 件;相反,如果某项原材料对于企业来说非常重要,而出售此类原材的供货商又 很少,那么上游供货商话语权就比较大,企业无法在交易过程中获得过多的政策 优惠,只能不占用或者少占用上游供应商的资金。
企业采用预收账款模式的OPM战略的前提是在下游客户中的话语权较强。
比如,企业产品品质高,深受消费者喜欢、品牌声誉好,知名度高、对于销售渠 道的建设和管理等,都会使得企业在下游经销商议价能力较强,从而为实施OPM 战略提供条件。相反,如果企业在下游客户话语权较弱,就会限制企业实施OPM 战略。
企业采用“两头占”模式的前提是企业对于上游供货商和下游客户都具有较 强的话语权,此时企业就可以通过供应链获得自身生产经营所需要的资金,对于 外界融资需求降低。但是,该模式也存在一定的缺点,如果企业同时占用上下游 企业的资金,在价值链条中过于强势,不利于企业关系的维护,再者,如果过度 依赖上下游企业的资金,存在资金链断裂的财务风险,因此,采用“两头占”模 式的企业比较少。
2.4 财务弹性理论
财务弹性指的是未来可能需求资金时能否成功获取资金的能力,体现在对抗 未知危机、预防危机或把握未来投资机会的能力。企业在维持经营之余剩下的现 金流决定了应对突发情况的能力。企业剩余的现金越多,在危机面前的适应能力、 反应能力、调整能力就越强,因此国内主流为运用经营性现金流量相关的指标来 分析企业的财务弹性,主要有现金流量利息保障倍数、现金充裕率、资本购置比 率、经营现金流量对流动负债比率。这部分内容对于构建外部价值链视角的营运 资金管理绩效评价体系具有指导作用。
(1)现金流量利息保障倍数。现金流量利息保障倍数的概念为每元的利息费用 需要补偿多少的企业经营活动现金流量净额,能够反映长期偿债能力。这一指标 比利息保障倍数更科学,因为现金资产在企业的经营活动中起支付作用,而非利 润指标。公式如下:
 
2)资本购置比率。企业的资本支出包含了购买固定资产和无形资产这类
长期资产的花费。资本购置率是指企业经营性现金净流量和资本支出的比值,这一比值越大证明企业的财务弹性越好,指标大于或者等于1时,说明企业不需外 部资金来满足扩张的需求,可以通过自身的资金来满足企业的发展。公式如下: 资本购置率=经营活动现金净流量 X 100% (2.5)
资本支出
经营现金流量对流动负债比率。这一指标是指每一元的流动负债有多少经营 活动现金净流量来偿还。流动负债的平均余额代表企业的短期借款,所以,指标 越大,说明企业偿还短期借款的资金越充足,短期偿债能力越强。经营现金流量 对流动负债比率公式如下:
经营性现金流量对流动负债比率=经营活动现金净流量X100% (2.6)
流动负债平均余额
(2)现金流量充裕率。这一指标代表的是在去除企业自身的经营需要之后, 企业剩余资金的充足程度。当这一比率大1或等于1时,说明除去企业自身经营 所需资金,企业还有额外的资金用于投资等行为以获得额外收益,反应的是企业 的可持续能力,说明企业的财务弹性较强。公式如下:
经营活动产生的现金流量净额
(负债偿还额+资本支出额+股利、利息支付额)X %
2.5波特五力模型
波特五力分析模型的提出者是迈克尔波特(Michael Porter),通常用于分析 企业所处的竞争环境,通过运用波特五力模型对企业进行分析,可以得知企业当 前所具备的竞争优势和竞争劣势。波特五力模型主要用于分析青岛啤酒的竞争环 境。
根据波特的阐述,企业所处的竞争情况可以利用以下五种力量进行分析:供 应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能 力、行业内竞争者现在的竞争能力。在这当中,原材料同质化越严重,供应越充 足,替代性越强,供应商议价能力越低,企业的竞争力越强;产品的价格变动弹 性越低,消费者的议价能力越弱,企业竞争力越强;准入门槛越高,新进入者威 胁越小,企业竞争力越强;替代品威胁越小,企业竞争力越强;同行业竞争程度 越低,企业竞争能力越强。
图 2-2 波特五力模型
Figure 2-2 Michael Porter's five force model
 
3基于 OPM 战略的青岛啤酒营运资金管理现状
3.1青岛啤酒企业概况
3.1.1 青岛啤酒企业简介
青岛啤酒股份有限公司(下文简称“青岛啤酒”)于1903年由英德商人合资 在山东省青岛市建厂,最早的名称是日耳曼啤酒公司青岛股份公司,悠久的发展 史使其在市场中占据了强大的品牌主导地位。公司作为世界排名第五的啤酒厂商, 其产品远销美国、加拿大、英国等上百个国家和地区。目前,公司品牌价值1637.72 亿元,属于世界 500 强企业。近年来,青岛啤酒以啤酒产业为依托,规划了快乐、 健康、时尚三大板块,不断横向纵向拓展产业链,主要产品有:青岛啤酒、纯生、 奥古特、鸿运当头、皮尔森等。
从经营情况来看, 2021 年前三季度的啤酒销量和营业收入都取得了一定成绩。 公司啤酒总销量达到708.2万千升,其中青岛啤酒的销量为378.4万千升,同比 增长约 13%;公司营业收入267.7亿元,同比增长约 9%。
3 . 1 .2青岛啤酒发展历程
根据青岛啤酒的实际情况,公司的发展历程大体可以分为五个阶段,分别是
初步发展期(1903-1992)、外延扩张期(1993-2001)、内部整合期(2002-2013)、
品牌升级期(2014-2017)与战略高端期(2018 年至今)。
 
初步发展期(1903-1992):企业的成立初期。1903 年由英德商人合资兴建,
现位于登州路56 号青岛啤酒一厂;1914年到 1949年,先后经历了日本接管和青 岛市政府接管;1990 年,新增青岛啤酒二厂,目前是境内自动化与现代化最顶级 的啤酒生产厂家之一。
外延扩张期(1993-2001):1993 年青岛啤酒股份有限公司在香港、上海上 市;1994 年收购扬州啤酒厂;1996 年成立了青岛啤酒集团,制定了“做大做强” 的战略方针,实施外延性扩张战略;2001 年,青岛啤酒已在全国拥有近 50 家生 产基地, 3 年时间完成 36 家啤酒厂的收购,工厂遍布 17 省,基本实现泛全国化 布局。
内部整合期(2002-2013):转变发展战略,由强调做大到重视做强,由注重 外延扩张转变为注重内涵式发展,推行“大客户+微观运营”的渠道模式,品牌 协同效应显现。
品牌升级期(2014-2017):精简优化品牌矩阵。公司在发展的过程中,不断 探索适合自身发展的品牌战略,品牌结构逐步优化。2003 年,公司提出了“1+3” 的品牌战略,即以青岛啤酒为主品牌,崂山、汉斯与山水作为第二品牌;此后, 公司分别在2012年与2014年提出了 “1+3+N”与“1+1+N”的品牌战略;2017 年,公司将品牌战略调整为“1+1”,品牌矩阵进一步精简优化。
战略高端期(2018 年至今):关注产品品质,追求品牌高端化。2018 年成 为北京 2022 奥运赛事官方赞助商,向品牌高端化发展,同时应对成本上涨,采 取提价措施; 2019 年,关厂提效。近三年关闭 4 家工厂,提高产能利用率。2020 年,相继推出了“百年之旅、琥珀拉格”等高端产品。
在 2018 年之前,青岛啤酒对上下游企业的资金均有占用,体现在财务报表 中的应付款项和预收款项余额中,对于上下游企业的资金占用金额差别不大。而 在战略高端期的开局之年,青岛啤酒加大了 OPM战略的实施力度,增加了对于 下游客户的资金占用,使得青岛啤酒在关键阶段获得了充裕的现金流。同时,减 少了对上游供应商的资金占用,兼顾了上游企业的利益。
3.1.3青岛啤酒价值链
由下图可得出,啤酒制造业的价值链由啤酒生产企业主导,啤酒生产企业的
供应商主要提供大米、小麦、水、酒花和酵母等主要原料以及包装物。其下游客 户主要有商超、便利店、消费者等。啤酒制造业的内部价值链包含包装物、原材 料购买的采购渠道,原材料的存储、酿造的生产渠道,以及将啤酒销售到不同消 费者终端的销售渠道。啤酒生产企业与原料商和销售商之间的关系为外部价值链。 由此可见,只有对企业的内部价值链和外部价值链进行全面把握,才能更好地对营运资金的状况进行分析。
 
19.70% —
6.20% 11.60%
F 4.60少 0.70%
- 0.20%
1.50% 丿-4.80%
50.80%
□麦芽 □大米 □酒花
□水 口辅助材料□能源
□包装物 □直接人工口制造费用
 
数据来源:wind数据库
图 3-4 啤酒成本构成
Figure 3-4 Composition of beer cost
第二,购买者的议价能力。我国作为啤酒消费大国,啤酒需求方面,在2013
年消费需求到最高点后,国内啤酒的销售量呈波动震荡下降态势, 2019 年啤酒总
消费量为3796.3万千升,同比增长0.8%。虽啤酒类需求量较大,但国产啤酒的
零售价格偏低平均每升低于 5 元,从此可以看出啤酒类消费在居民消费支出中所
占比例很低,代表末端消费者对啤酒的价格波动敏感性并不强,议价能力低。
8000 7473 7541.9
 
 
■消费量(万千升)
数据来源:wind数据库
图 3-5 2014-2019 年我国啤酒市场消费量
Figure 3-5 Consumption of China's beer market from 2014 to 2019
4 7 4.17
 
■销售均价(元/升)
 
数据来源:wind数据库
图 3-6 2014-2019 年我国啤酒市场销售均价变化
Figure 3-6 Change of average selling price in China's beer market from 2014 to 2019
 
第三,新进入者的威胁。随着国内经济形式的向好,市场对于啤酒的种类和 质量需求日益增长,加之啤酒制造业仍有较为可观的利润空间,2018-2021 年, 我国啤酒企业的利润总额呈现上升趋势,2020 年受到疫情影响,啤酒行业的利润 仍然呈现正增长,增长率为 0.5%,利润达到 133.9 亿元。国外知名品牌纷纷入驻 国内,而国内资本也争先进入啤酒行业,从下图可以看到,201 1-2020 年,我国 啤酒相关企业不断增加,由此可见行业竞争愈发激烈。但是,即便是竞争激烈, 新企业的入驻对于青岛啤酒的威胁依旧较低。近年来,国家对于食品安全领域的 审查力度不断加强,购买者对于啤酒知名度与质量的关注度日益提升,拔高了啤 酒制造业的准入门槛;除此之外,青岛啤酒在长期的经营运作中积累了大量的竞 争优势,其他企业在短时间内难以追赶。导致啤酒制造业的新进入企业面对较高
的壁垒,因此新进入者对青岛啤酒还不构成很大的挑战。
 
由白酒、啤酒、黄酒、葡萄酒构成。啤酒是一种酒精浓度比较低的饮品,从理论
上讲,任何低酒精浓度的饮品均有可能成为啤酒的替代品。但在实际中,白酒和啤酒更符合中国的餐桌文化,是其他低酒精浓度的酒类所无法替代的。因此,虽 然有些场合出现葡萄酒、黄酒替代啤酒的情况,但是,在未来相当长的一段时间 内,除白酒以外的其他酒类对啤酒的威胁比较小。
 
图 3-9 2019 年我国酒类行业销售收入构成 Figure 3-9 Composition of sales revenue of China's liquor industry in 2019 第五,同业竞争者的竞争程度。近年来,我国啤酒行业逐年产业集中,当前 呈现出五家企业在市场中互相鼎峙的竞争局面,业务规模前五名的公司(CR5) 的销量市占率从2010年的57%升至2020年的85%,青岛啤酒便是其中之一。因 此,除前五大企业外,其他啤酒企业的竞争力较小,无法撼动前五大企业的市场 地位。
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
市占率(%)
数据来源:wind数据库
图 3-10 2010-2020 年我国啤酒行业 CR5 销量市占率
Figure 3-10 Market share of Cr5 sales in China's beer industry from 2010 to 2020
3.2.2青岛啤酒OPM战略的实施模式
了解青岛啤酒实施的OPM战略模式,首先要判断青岛啤酒是否实施了 OPM 战略这一营运资金管理方式。 2016-2020年青岛啤酒年度财务报告中均批露了“本 集团销售主要通过预收款方式进行结算”,表明青岛啤酒运用了 OPM战略。从 两个视角进行验证:首先,通过比对青岛啤酒的营运资金结构,判断青岛啤酒的 营运资金组成;其次,通过财务特征进行判定,利用黄世忠等学者判定OPM战略的指标对青岛啤酒的相应指标进行分析。其次,通过商业信用的分布情况判定 青岛啤酒OPM战略的实施模式。利用企业在与上下游企业交易过程中获得的商 业信用分布,分析青岛啤酒OPM战略的实施模式。
(1)营运资金结构分析
营运资金是指流动资产减去流动负债oOPM战略的本质是通过占用上下游企 业的资金来降低成本,具体来讲就是对上游的供应商延迟付款、对下游客户预收 货款,体现在资产负债表中的“应付账款”和“预收账款”。若流动负债在负债 总额中占比高、净营运资金为正,一定程度可以说明企业实施了 OPM战略,因 此本部分根据青岛啤酒的资产负债构成以及流动资产和流动负债的内部构成进 行比对分析。
表 3-1 青岛啤酒 2016-2020 年资产负债结构
Table 3-1 Balance sheet structure of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
2016 2017 2018 2019 2020
流动资产(亿元) 126.1 140.7 177.6 210 246.3
资产总额(亿元) 300.8 309.7 340.8 373.1 415.1
流动资产/总资产 41.92% 45.43% 52.11% 56.29% 59.34%
流动负债(亿元) 102.8 104.5 120.9 133.5 155.1
负债总额(亿元) 132 132 153.9 174 201.5
流动负债/总负债 77.88% 79.17% 78.56% 76.72% 76.97%
净营运资金(亿元) 23.3 36.2 56.7 76.5 91.2
数据来源:wind数据库
通过上表,分析青岛啤酒的资产负债结构, 2016-2020年流动负债占总负债 的平均比例为77.86%,高于流动资产占总资产的比重,说明青岛啤酒的负债主要 是流动负债,这与其OPM战略的实施是密不可分的。此外,2016-2020年间,青 岛啤酒的营运资金一直保持正值,且逐年增加,年均增长率为 58.28%,这表明青 岛啤酒的流动资产大于流动负债,证明其短期偿债能力强,自有资金足够支撑企 业运营。
表 3-2 青岛啤酒 2016-2020 年流动资产和流动负债内部结构
Table 3-2 Internal structure of current assets of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
2016 2017 2018 2019 2020
货币资金/流动资产 67.99% 69.69% 70.61% 72.86% 74.99%
应收账款/流动资产 1.20% 1.30% 0.93% 1.08% 0.51%
存货/流动资产 19.13% 17.01% 14.93% 15.15% 13.32%
合计占比 88.31% 88.00% 86.46% 89.09% 88.82%
数据来源:wind数据库
 
 
表 3-3 青岛啤酒 2016-2020 年流动负债内部结构
Table 3-3 Internal structure of current liabilities of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
2016 2017 2018 2019 2020
短期借款/流动负债 2.94% 2.70% 2.45% 2.03% 4.53%
应付票据与应付账
22.93% 22.71% 21.27% 17.89% 15.29%
款/流动资产
预收账款/流动资产 12.85% 11.27% 43.33% 44.73% 42.34%
合计占比 38.72% 36.68% 67.05% 64.64% 62.17%
数据来源:wind数据库
从青岛啤酒流动负债的内部结构来看, 2016-2020 年的短期借款长时间维持 在较低水平,其中短期借款最多的年份是2020年,短期借款在流动负债中的占 比也仅为 4.53%,这种情况下,青岛啤酒需偿还利息较少。相反,应付款项和预 收款项占流动负债的比例较大,近三年平均为61.62%,而且从上表可以看出近几 年这一比例不断增加,尤其 2018 年增长幅度较大。可知,青岛啤酒的流动负债 主要由应付票据与应付账款和预收账款构成,说明青岛啤酒占用了上下游企业资 金,实施了 OPM战略。
从青岛啤酒流动资产的内部结构分析, 2016-2020 年货币资金在流动资产中 的占比最大,平均达到71.27%,说明青岛啤酒的现金流较为充足,这与OPM战 略的实施相关。相反,近五年青岛啤酒应收账款在流动资产中的比重较低,平均 仅为1.00%;除此之外, 2016-2020年间,存货资产占流动资产的平均值为15.91%, 且呈现出逐年降低的走势,说明青岛啤酒库存积压较少。
120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
■无息负债占比
■有息负债占比
图 3-11 青岛啤酒 2016-2020 年有息负债与无息负债的占比情况
Figure 3-11 Proportion of interest bearing liabilities and interest free liabilities of Tsingtao Beer
from 2016 to 2020
最后,企业负债也存在不同的性质,按照是否需要偿还利息可以分为有息负
债和无息负债。有息负债主要是金融性负债,而经营性负债是无息负债的重要组
成。由于企业在实施OPM战略的过程中,会占用供应商与销售商的资金,导致应付账款、预收账款等无息负债较多,因此实施OPM战略的企业无息负债比重 一般大于有息负债比重。青岛啤酒无息负债所占比例非常高,近五年无息负债占 总负债比例在95%以上。再进一步分析青岛啤酒的无息负债,发现预收账款在无 息负债中所占比重最大,大多数的预收款项来自于销售产品时采用“先款后货”, 这也表明青岛啤酒实施了 OPM战略。除此之外,应付账款和应付票据所占比重 也比较突出,这是供应商给与青岛啤酒的“先货后款”的采购优惠,也是OPM 战略的具体表现。
(2)财务特征分析
近年来,很多学者对识别OPM战略的指标做出深刻研究,本文参考多数学 者的识别方式,通过净现金需求和现金周转期两个指标判断青岛啤酒是否实施了 OPM 战略。
①净现金需求
净现金需求是资金需求与资金供给的差值,体现的是企业运营过程中的现金 供给量是否充足,是否需要另外筹集资金来满足现金需求。资金需求主要包括存 货、应收款项和预付款项,而自有的货币资金加上应付款项和预收款项组成了资 金供给。通常来说,实施了 OPM战略的企业,其应付款项和预收款项较多,就 会形成充足的资金供给。当资金供给大于资金需求时,就出现了净现金需求为负 的现象。这种情况下,说明企业现金流充足,不需要进行额外筹资,自身就可以 满足资金需求。
净现金需求为负数的情况一般有三种。其一,企业通过预收客户的货款实施 OPM战略,表现为预收账款在流动负债中的比例较大,预收账款及其他资金来源 形成的资金供给超过了生产经营过程中的资金需求;其二,企业采用延期付款模 式实施OPM战略,主要表现为应付账款和应付票据在流动负债中所占比例较大, 应付款项以及其他资金来源形成的资金供给超过实际资金需求;其三,企业通过 “两头占”模式实施OPM战略,表现为预收款项和应付款项在流动资产中占比 均较大,二者合力提供充足的资金供给。
表 3-4 青岛啤酒 2016-2021 年净现金需求(单位:亿元)
Table 3-4 Net cash demand of Tsingtao Beer from 2016 to 2021 (Unit: 100 million yuan)
2016 2017 2018 2019 2020
资金需求 26.15 26.93 29.89 35.25 36.46
资金供给 36.78 35.51 78.10 83.59 89.39
净现金需求 -10.63 -8.58 -48.21 -48.34 -52.93
根据上表数据,可知青岛啤酒的净现金需求在2016-2020年期间一直为负值, 说明青岛啤酒的货币资金、应付款项、预收账款等流动资金在可以满足存货、应 收账款、应收票据、预付账款等现金需求的条件下,还产生了剩余资金。从资金需求看, 2016-2020 年间青岛啤酒资金需求较为平稳,循序增长。从资金供给来 看,青岛啤酒的资金供给在2018年翻了一番,这与2018年其预收账款大幅增加 相关。而且2018-2019 年间资金供应保持较高水平,且逐年增高,增长速度远大 于资金需求,表明随着OPM战略的实施,青岛啤酒的资金供给越来越充足。
 
 
图 3-12 青岛啤酒 2016-2020 年净现金需求(单位:亿元)
Figure 3-12 Net cash demand of Tsingtao Beer from 2016 to 2020 (Unit: 100 million Yuan)
②现金周转期
现金周转期反映了企业从取得原材料到实现销售过程中消耗的时间。通常, 企业的现金周转期和资金的周转效率成反比例关系。在现金周转期的计算过程中, 没有将预收账款考虑在内,因此采取预收账款模式的OPM战略的企业会因为应 付账款周期短,现金周转期是正数;企业如果采取延期付款模式的OPM战略, 因应付账款周期比较长,现金周转一般表现为负。
对比下图四家啤酒生产企业的现金周转期,可知青岛啤酒近五年现金转换周 期天数较少,远少于除珠江啤酒外的其他企业天数,青岛啤酒现金转化效率较高, 且比较稳定。由下表具体分析青岛啤酒的现金周转期,首先应收账款周转期和存 货周转期较短,说明其应收账款周转率和存货周转率可观。此外,青岛啤酒的低 现金周转期离不开较高的应付账款周转期,也就是占用上游供应商资金使得现金 周转期缩短。总体来看现金周转期在增加,可能是由于其销量受到疫情等非市场 因素影响或者企业不断研发高端产品,导致库存积压,降低了企业的存货周转效 率,进而影响到现金周转期,但在整个行业看,青岛啤酒的现金转化期较为可观。
表 3-5 青岛啤酒 2016-2020 年现金周转期(单位:天) Table 3-5 Tsingtao Beer 2016-2020 cash flow period (Unit: Days)
2016 2017 2018 2019 2020
应收账款周转期 2.01 2.29 2.36 2.51 2.28
存货周转期 54.18 55.37 54.84 61.47 70.33
应付账款周转期 48.92 48.63 49.47 46.26 49.29
现金转化周期 7.27 9.03 7.72 17.72 23.32
 
图3-13 2016-2020年4家啤酒制造企业现金周转期(单位:天)
 
Figure 3-13 Cash flow period of four beer manufacturing enterprises from 2016 to 2020 (Unit:
Days)
根据以上结论,结合现金周转期公式可得出,青岛啤酒之所以能够将现金周 转期保持在行业较低水平,是因为它通过保持高效存货周转率、应收账款周转率 以及适当占用上游供应商的资金来维持合适应付账款周转期的结果。
综上所述,通过分析青岛啤酒的营运资金结构可知:流动负债占总负债比例 较高、净营运资金为正、应付款项和预收账款在流动负债中占比大、货币资金在 流动资产中占比较大、无息负债比重高。通过分析其财务特征可知:青岛啤酒的 净现金需求为负,资金比较充足,不需要外部融资维持生产经营;现金周转期比 较短,现金转化效率较高。通过上述营运资金结构和财务特征分析,可知青岛啤 酒实施了 OPM战略。
(3)青岛啤酒OPM战略实施模式
OPM战略的实施是商业信用在交易过程中的应用。商业信用的分布比例,一 定程度可以体现企业实施OPM战略的模式。因此,本文通过分析青岛啤酒商业 信用在上下游企业中的分布来确定青岛啤酒OPM战略的实施模式。与上游供应 商交易获得的商业信用为企业占用供应商的资金减去供应商占用企业的资金,计 算公式为应付款项减去预付款项;与下游客户交易中获得的商业信用为企业占用 下游客户的资金扣除客户占用企业的资金,计算公式是预收款项减去应收款项; 企业总商业信用为与上游供应商交易中获得的商业信用净额加上与下游供销商 交易中获得的商业信用净额。
根据下方图表得出,青岛啤酒在2016-2020年间获得了大量商业信用,且商 业信用不断增加,由2016年的34.75亿元增加到2020年的85.74亿元,年平均 增长率约为 29.35%。青岛啤酒的商业信用总额远远高出其当年的利润指标,可见 青岛啤酒在上下游企业中处于主动地位。首先,最为明显的特征是商业信用结构 在 2018年发生了变化,由以供应商交易所获商业信用融资为主导转变为以客户 交易所获商业信用融资为主导。2018 年之前,青岛啤酒的获得的商业信用大部分来自供应商,而2018 年以后青岛啤酒的商业信用主要来源于客户。2018-2020 年 预收账款的增加,使得与客户交易所获商业信用融资的平均占比达到71.57%。由 此可见,当前青岛啤酒首要采取预收账款的方式来实施OPM战略,即所获得的 商业信用主要来源于对下游客户的预收账款,在市场行为中表现为“先款后货” 的销售方式。其次,从下表可以看到青岛啤酒在供应商处获得的商业信用规模比 较稳定,且呈现出缓慢下降的趋势,这说明青岛啤酒做出了一定的让步,兼顾了 供应商利益。因此,青岛啤酒在稳步降低从供应商获得商业信用的基础上,增加
 
 
图3-14青岛啤酒2016-2020年商业信用结构图
Figure 3-13 Commercial credit structure of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
表3-6 青岛啤酒2016-2020年商业信用结构表(单位:亿元)
Table 3-6 Commercial credit structure of Tsingtao Beer from 2016 to 2010 (Unit: 100 million Yuan)
2016 2017 2018 2019 2020
与供应商交易所获商业信用融资 23.05 22.57 23.98 22.71 21.32
应付票据、账款 23.57 23.73 25.72 23.88 23.72
预付账款 0.52 1.16 1.74 1.17 2.40
与客户交易所获商业信用融资 11.70 9.94 50.74 57.45 64.42
预收款项 13.21 11.78 52.38 59.71 65.67
应收款项 1.51 1.84 1.65 2.26 1.25
所获商业信用总额 34.75 32.51 74.72 80.16 85.74
数据来源:wind数据库
 
3.2.3青岛啤酒OPM战略资金的应用方式
(1)购买理财产品
由下图可知, 2016-2020 年间,青岛啤酒的财务费用均为负值,说明产生了 财务净收益。而且,财务费用总体呈下降趋势,说明财务净收益是不断增加的, 近五年的平均财务净收益达到 4.15 亿元。
 
Figure 3-15 Financial expenses of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
数据来源:wind数据库
从青岛啤酒的年报中可以找到财务费用为负的原因。青岛啤酒的财务费用的 主要构成是利息收入,利息收入大于利息支出。此外,青岛啤酒的财务费用还包 括一些汇兑收益和长期应付职工薪酬折现息。再者,青岛啤酒实施OPM战略, 有息负债少,无息负债多,使得青岛啤酒利息费用减少,加之大量的利息收入, 产生了财务净收益,账面出现负的财务费用。
青岛啤酒的闲置资金用来购买了理财产品及进行了基金投资。由下表可知青 岛啤酒在2020年年底的理财产品和基金投资相关交易性金融资产达到188886.28 万元,同比增长35.25%;2020年底投资收益为2524.36万元,同比增长3.00%。
表 3-7 青岛啤酒 2019-2020 年交易性金融资产、投资收益情况(单位:元)
Table 3-7 Tsingtao Brewery's tradable financial assets and investment income in 2019-2020 (Unit:
Yuan)
交易性金融资产
2020年12月31日 2019年12月34日
理财产品(i) 1,888,862,835 1,396,589,764
基金投资(ii) 127,203,255
1,888,862,835 1,523,793,019
投资收益
2020年度 2019年度
权益法核算的长期股权投资收益
基金投资分红及处置时取得的投资收益 理财产品处置时取得的投资收益
其他 18,098,320
3,663,876
2,928,887
552,513 21,182,903
569,795
2,659,221
96,847
25,243,596 24,508,766
 
数据来源:青岛啤酒 2019-2020 年年度财务报告
(2)扩大规模,横向并购
自 2002 年起,青岛啤酒的并购活动不再以数量为主,而转向并购质量优先。 不再进行大规模的并购,同时并购目标的选择也有的放矢,减慢并购速度,把重 心放到内部整合上。在品牌、产品、管理等方面进行创新,实现信息化管理。2010 年,并购了嘉禾啤酒太原厂、山东新银麦啤酒有限公司; 2013年并购了山东华狮 集团旗下绿兰莎; 2016 年并购了河北嘉禾啤酒有限公司。由青岛啤酒近些年的并 购历程来看,青岛啤酒主要采取的是同行业间的横向并购,OPM战略带来充足的 资金,青岛啤酒利用这些资金不断扩张规模,丰富产品种类。
3.3影响青岛啤酒实施 OPM 战略的因素
3.3.1 兼顾上下游企业利益
通过OPM战略的本质可知,其主要策略是低成本占用上下游企业的资金来 为自身经营筹备充裕的现金流,这种模式从表面看起来具备很好的操控性,只要 延期支付上游厂商的资金、提前收取下游客户资金就可以达到筹资的目的,但事 实并非如此,OPM战略的实施会带来一些问题。首先,上游供应商方面,企业采 取延迟支付材料款就失去了采用材料供应商提供的现金折扣和商业折扣的机会。 其次,占用上下游企业的资金会导致上下游企业资金周转变慢,挤占价值链上其 他企业生存空间,造成企业与上下游企业关系紧张,不利于持续性合作。
通过前文对青岛啤酒实施OPM战略的条件分析得知:青岛啤酒新进入者威 胁相对较小,替代品威胁比较小,同行业竞争激烈,但是青岛啤酒由于自身的质 量优势以及规模优势,具有较强的竞争优势。但是青岛啤酒并没有采用“两头占” 的OPM战略模式,从前文青岛啤酒OPM战略的实施模式分析可知青岛啤酒2018 年来主要采取预收账款模式的OPM战略,而占用上游企业资金的规模不断减少。 这说明青岛啤酒仍然保持着OPM战略的实施强度,但是并没有竭泽而渔,而是 兼顾了供应商的利益。
3 . 3 . 2原材料的质量及稳定性
由前文青岛啤酒OPM战略的实施条件分析可得知,在上游企业中,青岛啤 酒的议价能力强,但是原材料的质量及持续供应对啤酒制造企业非常重要。青岛 啤酒的生产成本中,包装物和麦芽、大米等原材料以及辅助材料是主要的成本, 占总成本的 70%左右。原材料包括麦芽、大米、酒花、水等,其中麦芽和大米占 比最高。青岛啤酒选用的大麦都是品质比较高的进口原材料,若进口大麦的供应 质量和稳定性出现问题,可能导致企业无法采购到保质保量的大麦,企业的采购
 
计划将被打乱,从而对企业的生产经营活动造成不利的影响,威胁到企业的盈利 水平。
 
回能源 :】包装物 □直^^人工口制造费用
图3-16青岛啤酒成本构成
Figure 3-16 Cost composition of Tsingtao Beer
通过本章分析得知,青岛啤酒实施的主要为预收账款模式的OPM战略,以 “先款后货”的销售方式对下游客户提前收取定金为主,同时减弱了对上游供应 商资金的占用力度。在上游供应商方面做出的让步,并不是青岛啤酒在上游供应 商丧失了竞争优势,相反,这是青岛啤酒做出的主动战略选择。本文接下来将从 内部价值链和外部价值链两个视角构建OPM战略的绩效评价体系,并利用这一 体系科学地评价青岛啤酒OPM战略的实施效果。
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