热门论文
最新论文
XY 医疗器械公司发展战略研究
发布时间：2022-09-04 14:46
目录
1绪论 1
1.1研究的背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究目的和意义 1
1.2国内外研究现状 1
1.2.1国外研究现状 2
1.2.2国内研究现状 2
1.2.3文献述评 3
1.3研究内容及方法 5
1.3.1研究内容 6
1.3.2研究方法 6
1.4研究思路 7
2相关理论基础 9
2.1企业发展战略概述 9
2.1.1企业发展战略的定义 9
2.1.2企业发展战略的作用 9
2.2发展战略分析方法 9
2.2.1PEST 分析法 11
2.2.2波特五力分析法 11
2.2.3企业内部环境分析 12
2.2.4外部因素评价矩阵 13
2.2.5内部因素评价矩阵 13
2.2.6战略地位与行动评价矩阵 14
3XY 医疗器械公司外部环境分析 16
3.1宏观环境分析 16
3.1.1政治法律环境分析 16
3.1.2经济环境分析 16
3.1.3社会文化环境分析 18
3.1.4技术环境分析 19
3.2行业竞争环境分析 19
3.2.1供应者议价能力分析 20
3.2.2购买者议价能力分析 20
3.2.3潜在进入者竞争能力分析 20
3.2.4替代品的替代能力分析 21
3.2.5同行业竞争者的竞争能力分析 22
3.2.6五力综合评价 22
3.3外部因素评价矩阵分析 23
4XY医疗器械公司内部环境分析 28
4.1XY医疗器械公司基本情况 28
4.1.1公司简介及发展历程 28
4.1.2公司组织架构 28
4.1.3主要产品介绍 29
4.2公司内部资源分析 29
4.3公司战略能力分析 30
4.3.1组织效能分析 30
4.3.2财务能力分析 30
4.3.3生产管理能力分析 33
4.3.4研发能力分析 33
4.3.5营销能力分析 34
4.4公司核心竞争力分析 34
4.4.1产品性价比 35
4.4.2产品市场前景 35
4.4.3公司软实力 35
4.5内部因素评价矩阵分析 36
5XY医疗器械公司发展战略的制定与实施 41
5.1战略地位与行动评价矩阵 41
V
5.1.1财务优势 41
5.1.2竞争优势 41
5.1.3环境稳定性 42
5.1.4产业优势 43
5.1.5构建战略地位与行动评价矩阵 44
5.2公司发展战略定位和目标 46
5.2.1战略定位 46
5.2.2战略目标 46
5.3公司发展战略的选择 47
5.4公司发展战略的实施 48
5.4.1打造核心产品 49
5.4.2提升服务水平 49
5.4.3加强运营管理 51
5.4.4树立自主品牌 52
6公司发展战略保障措施 55
6.1完善公司组织结构 55
6.2拓宽人才保障渠道 55
6.3加强公司品牌建设 56
6.4拓展公司营销能力 57
6.5提高研发和创新能力 57
6.6加强信息技术建设 59
7研究结论和展望 61
7.1研究结论 61
7.2不足和展望 61
参考文献 63
附录 67
作者简历 71
致谢 72
1绪论
1.1研究的背景及意义
1.1.1研究背景
随着新冠疫情的爆发，全球老龄化问题的日益严重，人们对于健康问题的重视程度 不断提升，医疗器械产品的市场需求也在不断扩大，医疗器械行业已经成为各个国家关 注的焦点，全球医疗器械市场在高速发展的同时，我国医疗器械产业也在迅速崛起，现 己发展成为一个产品类型齐全、技术水平不断提高、市场发展前景广阔的新兴产业。在 最近几年，国内的医疗器械行业保持产值呈增长趋势，产品的交易数量和科技水平都有 了明显的提高，国内医疗器械企业拥有非常广阔的发展空间。在这种情况下，医疗器械 企业应如何抓住机遇，分析、研究、制定并实施符合企业实际情况的发展战略来应对市 场的威胁和挑战，就更加突显出重要性。
XY 公司随着市场的发展，经营规模也在不断扩大，产品种类逐渐增多，公司的综 合实力也日益增强。但是 XY 公司的发展战略并没有跟上公司的发展速度，还停留在扩 大生产规模，增加产品种类，提高销售额这种战略目标模糊、内容空泛的阶段。为了公 司更长远的发展，为把握住医疗器械行业高速发展的机遇，XY公司必须重新梳理发展 管理思路，了解市场趋势，制定切实可行的战略，以保持稳定的竞争优势。
1.1.2研究目的和意义
通过本文的研究，期望达到的目的主要是以XY医疗器械公司为研究示例，针对其 生产经营的具体状况，结合目前国内医疗器械市场的发展现状，通过战略管理科学理论 方法的应用，利用战略管理分析工具，对公司的内外部环境进行分析，对企业的发展目 标和现有的管理、人力、技术等方面做出合理客观的评价，为该公司在新时期的发展经 营中制定发展战略提供指导依据，帮助公司发现当前存在的问题并提出有效的解决措 施，抓住市场和行业机遇，提升公司总体实力，以实现公司的合理、持续、健康发展。
本文以XY医疗器械公司发展战略的研究为例，通过对企业外部环境和内部环境的 分析，以此为基础，制定、分析并选择有利于企业可持续发展的战略，并对战略实施提 出一系列的具体措施和保障性建议，帮助企业实现战略目标。对XY医疗器械公司发展 战略研究最重要的是理论的系统化以及对实际操作的指导意义，进行科学分析和决策， 以求客观地选择和确定发展战略方案。同时XY公司作为衡水市医疗器械行业内具有代 表性的中小型医疗器械企业，本文的研究成果对行业内的其他公司制定科学合理并且适 合自身的发展战略具有重要的借鉴意义，有助于他们规划和构建核心竞争力，提高公司 整体水平，从而推动医疗器械行业的发展与进步。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
关于战略的研究，可以分为四个发展阶段。第一阶段是早期战略思想阶段，最早可 以追溯到 20世纪 30年代。 1938 年，由巴纳德教授在其著作——《经理人员的职能》中 第一次提出战略因素的构想［1］，这也被认为是战略管理研究的起点。
第二个阶段是传统战略理论阶段，主要在 20世纪 60 至70 年代。 1965 年哈佛商学 院安索夫教授在他著作的《公司战略》一书中，提出了战略构成的四个要素：产品与市 场范围、增长向量、协同效应和竞争优势［2］。而后 1982年，斯坦纳在他出版的《企业政 策与战略》中提出：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素 确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程［3］。
第三阶段是竞争战略理论阶段， 20世纪 70 年代后，关于战略的研究逐渐从理论转 向实践。迈克尔.波特在 1980年出版的《竞争战略》中，构造了用于产业结构分析的五 种作用力模型，来分析产业的竞争状态［4］，也就是著名的“波特五力模型”。从20 世纪 90 年代开始，大量的企业因为发展核心竞争能力而取得了更多的利益，战略管理的重点 也逐渐转移到企业所具有的独特资源和能力，资源差异性和独特的资源利用方式能够为 企业带来更多的竞争优势。因此，战略管理的主要因素是培植企业自身拥有的战略资源 的独特运用能力，即核心能力。
第四阶段是竞争动态竞争战略理论阶段， 21 世纪开始，学者们研究的重心转移到了 2
企业可持续发展战略的研究上。LinW.B. (2006)论述了企业发展与环境之间的密切联 系，提出企业战略制定与实施必须考虑到环境的不断变化，企业想要保持稳定的竞争优 势，企业管理者的行为与决策具有重要的意义［5］。Moore Salluel(2009)提出可持续战 略不仅可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争能力，还可以帮助企业适应不断 变化的环境，在企业的运营中提高其与内外部环境之间的协同作用［6］。 H.HollyWang (2010)着眼于竞争环境角度，通过对公司的实证分析，指出企业的发展战略与环境变 化息息相关，同时要求企业不断进行内部组织结构的优化升级以满足企业发展需求［7］。 Cristobal Kay (2011)基于市场活动的分析，提出了战略生态理论，指出在战略实施中 实际行动应随着战略的变化并共同的进化［8］。Hosseini et al.(2018)提出在某些阶段， 受国家的重点关注的行业，在一定程度上会迎来实现发展优势期，但也会加剧在行业内 部间的竞争［9］。
1.2.2国内研究现状
相较于国外，我国关于企业战略的研究相对较晚。关于战略研究的重要性方面，蓝 海林(2015)在《企业战略管理》一书中对企业战略管理者进行了深入研究，书中指出 企业战略管理者是指挥战略制定的决策者，同时也是推动战略实施的领导者，优秀的战 略管理者对于增强企业战略管理的有效性，以及提高管理效率有着非常重要的作用［10］。 张东升等人(2019)在对战略管理基本原理的研究中指出，大量的实证研究成果证明， 成功的企业战略不仅要具有前瞻性，还应该保持对机遇的敏感把握、对资源的巧妙运用 以及大胆的创新，特别是在当前市场竞争激烈、环境复杂多变的情况下，卓越的战略管 理是成功的企业所不可或缺的［11］。
在战略研究的重要影响因素方面，随着社会发展迅速，企业的经营环境变化也越来 越快，变化的可预测性越来越低，这也就对企业的决策水平、管理效率有了更高的要求， 管理者的构成、管理体系和决策机制等都会对战略的制定与实施造成很大的影响。孙强 (2016)在对新时期企业战略的研究中指出企业战略要符合企业自身的实际情况，首先 准确找到企业自身的定位，通过内部因素分析，确定核心竞争力，结合外部环境分析， 制定科学合理的战略［12］。赵成(2018)在研究中指出企业管理者想要进行科学合理的决 策，不仅要考虑企业自身的经营管理现状，还要充分考虑企业所处的政治、经济等宏观 环境和市场竞争等微观环境，在战略实施的过程中对规划的重点项目进行进度控制，对 整体实施过程进行重点跟进和全面掌控，保证战略构建的科学性并且能够有效地执行， 推动企业整体战略规划的实施［13］。叶逸楠（2018）在研究中提出了企业的战略不仅要符 合企业自身的情况和特点，还要对外部大环境进行分析，才能推动企业的稳定发展［14］， 所以要找准战略定位，对企业所处行业和外部环境进行准确地分析，依靠科学的理论方 法，以持续的理念去发展自己。
关于我国中小企业战略管理的研究方面，目前，我国大部分中小企业在战略管理上 都有一些问题。黄琳（2018）在研究中指出目前我国大多数中小企业存在战略管理思想 意识缺乏，缺少战略管理专业人才，内部资源配置缺乏协调等问题，因此没有足够的能 力制定符合自身情况并且适应市场需求的战略规划［15］，这对企业经营和发展极为不利。 对于中小企业而言，优秀的战略管理能够推动企业持续稳定的发展，管理者应当充分认 识战略管理的重要意义和价值，主动加强战略管理意识，并且提高相关能力。李佳鹏 （2018）提出，在经济全球化的开放性经济背景下，我国企业应当更加注重未来，注重 战略管理思想的不断创新，从而创造新的市场价值，在复杂多变的市场环境中保持稳定 发展［16］。
在国内对医疗器械企业发展战略的研究方面，李毅彩（2015）在研究中指出了目前 我国中小医疗器械企业存在生产规模小、资产少，研发创新投入少，企业创新能力严重 不足，缺乏长期战略规划，经营管理理念落后等各项问题［17］。刘春俊（2012）提出战略 的制定可以帮助中小型医疗器械企业明确经营方向，找准自身在市场竞争中的准确定 位，增强竞争能力，增强企业核心竞争力，还可以更好地运用现代化管理思想、组织和 方法，助力企业的发展［18］。王娜（2016）认为中小型医疗器械生产企业要以市场的需求 作为企业发展的方向，不断调整产品结构，生产适销对路的产品；还应当加强多方协作， 扩大资源利用，借助研发力量，提高产品创新研发能力，学习先进的运营管理经验，同 时可以与其他同行企业、代理商合作，实现战略共赢［19］。汪丽华（2017）在研究中指出 医疗器械行业在新医疗体制改革的推动下存在巨大机遇，医疗器械企业要加强核心技术 的提升，注重高端产品的研发，增强核心竞争力，在行业竞争中取得技术领先地位［20］。 刘婉君（2020）认为疫情让医疗器械重要性全面升级，新冠疫情刺激了市场对医疗器械 产品的需求大幅度增加，同时也提升人们对于医疗器械产品的重视程度，其中与健康防 护、消毒感控、检测康复等相关的医疗产品备受需求，部分呼吸、应急防控等相关医疗 器械也将会列入国家长期战略储备目录，从而保障国家的需求［21］，为医疗器械发展带来 重大机遇。
1.2.3文献述评
综合各位研究人员的观点可以发现，企业发展战略的制定决定了企业的生存与发 展，当前背景下环境复杂多变、市场竞争激烈，企业必须要根据外部环境变化以及企业 自身发展的特点适时对发展战略进行相应的调整，对战略规划中重要的项目进度要进行 一定的控制，要确保制定的战略管理方案能够与规划的战略目标相匹配，保证战略制定 的科学与合理，并且能够有效的执行，这样才能促进企业的稳定发展。
随着国内经济的高速发展，国人对于健康问题的重视程度不断提高，随之对于健康 服务的需求也处于不断增加的趋势，医疗器械行业总体呈稳定上升的趋势，新冠疫情的 爆发更是让医疗器械重要性全面升级，医疗器械行业面临着重大的发展机遇［22］；新医改 政策使得国家对医疗器械产业加大了投入，鼓励并支持企业注重技术水平提高和产品创 新研发，医疗管理的电子化、信息化发展，也使得医疗器械企业拥有了更广阔的市场。 但是国内医疗器械企业规模和行业集中度都比较小，生产研发投入不足，产品以中低端 为主，产品的技术含量相对较低，产品结构有待升级调整［23］。同时我国大多数中小企业 没有能够制定出既符合自身发展情况，又能够契合市场需求的发展战略，存在战略管理 思想意识缺乏，缺失战略管理专业人才［15］，内部资源配置缺乏协调等问题。
企业战略管理是企业长远发展的必要保障，在目前市场经济竞争日益激烈的背景 下，企业的发展应当积极构建稳定的成长脉络、合理高效的管理方式和妥善应对市场风 险与环境变化的长效机制［24］。中小型医疗器械企业在制定发展策略时，应当以持续发展 为原则，以为市场的需求作为企业发展的方向，积极开展多方协作，扩大资源利用，实 现战略共赢，打造一流企业，稳步占领市场。在医疗器械行业未来的发展中，高端化是 必然的趋势，因此医疗器械企业在制定战略的时候也必须把握市场发展趋势，加强对核 心技术的研究和高端产品的研发，提高企业的研发水平和创新能力，增强核心竞争力［20］。 当前市场竞争激烈，医疗器械企业必须抢占行业的技术制高点，塑造良好的品牌形象， 增强市场竞争力，才能实现健康持续的发展。因此本文选取XY医疗器械公司为例，根 据医疗器械行业的发展现状以及XY公司发展经营的情况，研究分析XY公司发展战略 的构建思路和战略具体实施措施，增强企业核心竞争力，提升公司的整体实力，从而保 障企业健康持续的发展，并总结经验，对同行企业提供参考借鉴。
1.3研究内容及方法
1.3.1研究内容
本文综合理论讨论与案例分析，结合战略研究的概念以及主要研究方法，以XY医 疗器械公司为案例，介绍医疗器械生产企业发展战略研究时所包含的主要步骤，通过战 略管理科学理论方法的应用与分析，利用战略地位与行动评价矩阵（SPACE）等战略管 理分析工具，对公司的内外部环境进行具体分析，明确了战略定位和战略目标，最后提 出了 XY 医疗器械公司战略的实施和保障措施。
第一章主要介绍本文研究背景及意义、国内外研究现状、研究思路及方法以及研究 内容。
第二章主要为相关理论基础，介绍企业发展战略概述，说明发展战略研究的重要性 和必要性，以及发展战略主要分析方法。
第三章运用 PEST 分析法、五力模型分析法以及外部因素评价矩阵，通过政治法律、 经济、社会等外部环境分析，说明当前医疗器械产业迎来了快速发展的良好机遇，同时 也分析出行业发展潜在的危机。
第四章对XY医疗器械公司进行内部环境分析，通过分析企业的内部资源、公司战 略能力、核心竞争力，明确企业所拥有的发展优势，同时也阐明该企业需要面对和解决 的问题。
第五章通过战略地位与行动评价矩阵，探讨XY医疗器械公司发展战略的构建，基 于企业制定的战略定位与目标，最终选择企业的发展战略，并提出具体的实施措施。
第六章主要为战略实施的保障体系，包括组织结构、人才保障、品牌建设、营销能 力、研发能力等方面的实施与保障措施。
第七章总结全文的内容，提出研究结论、研究不足与展望。
1.3.2研究方法
文献研究法：根据研究的需要，收集整理医疗器械行业发展及企业战略管理方面的 资料数据，参考相关文献资料和理论著作，对其研究现状和成果进行整理归纳，通过学 习与借鉴，为本文的研究奠定基础。
比较分析法：通过对XY公司与同行业竞争对手的进行比较，分析具有的优势和劣 势，比较分析所处区域与其他地区的经济政策、经济环境，因地制宜制定科学合理并且 适合自身的发展战略。
案例研究法：本文属于单一案例研究。对案例企业进行深入研究，结合目前国内医 疗器械市场的发展现状，对XY公司经营、管理、人力、技术等方面进行全面的分析并 且客观的评价，结合战略管理科学理论方法的应用与分析，对公司的内外部环境进行分 析，为该公司制定发展战略提供指导依据。
实地调查法：深入XY公司，采用调查问卷等的形式与公司办公室、供应销售部、 生产技术部等部门员工和公司领导层进行非正式的沟通，通过实地观察，了解公司在经 营管理、生产运营等方面的实际情况和存在的具体问题，从而提出对公司发展的建议以 及相关问题的解决办法。
1.4研究思路
本文研究思路如图 1-1 所示，首先确定了以中小型医疗器械企业发展战略研究为目 的，随后收集查阅了企业发展战略、医疗器械行业发展现状等相关文献资料，并且对市 场上的中小型医疗企业进行调研比较，最终选取XY医疗器械公司作为为样本案例。针 对 XY 公司生产经营的具体状况，结合目前国内医疗器械市场的发展现状，通过战略管 理科学理论方法的应用与分析，使用 PEST 分析法、波特五力分析法以及外部因素评价 矩阵（EFE）等工具对XY公司外部的宏观环境、行业竞争环境进行了具体分析，通过 数据统计、指标分析以及内部因素评价矩阵（IFE）对XY公司的内部资源、战略能力、 核心竞争力等内容进行了具体分析，最后利用战略地位与行动评价矩阵（SPACE）,通 过分析企业内外部重要因素，确定企业应选择的战略，明确战略定位和目标，为该公司 在新时期的发展经营中战略的制定和实施提供指导依据。最后提出XY公司战略实施的
具体举措，通过完善组织架构、拓宽人才渠道、加强品牌建设等方面做为实施保障，推
动战略实施。
图 1-1 研究思路图
2相关理论基础
2.1企业发展战略概述
2.1.1企业发展战略的定义
战略泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划。企业战略是确定企业长期发展目标 与目的，并选择企业达到一定目标的途径，并为实现这些目标对企业的重要资源进行优 化管理的过程。企业发展战略主要研究的是关于企业成长、壮大过程中，企业整体性、 长期性、基本性的谋略，是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企 业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途 径和手段的总体谋划。
企业发展战略的制定，首先要明确自身经营发展的现状，通过对自身情况分析的结 果制定相应的战略方案，以备选择。然后企业要预测判断政治、经济以及市场竞争等环 境的变化趋势，根据预测的结果对自身的战略选择进行调整和优化。调整之后还要对战 略方案进行综合评估，评估能否充分发挥企业的优势，劣势能否被有效克服，对于机会 能否充分利用，并且削弱面临的威胁，同时要考虑战略的收益、风险等，企业的利益相 关者能不能认同制定的战略方案。基于以上步骤，企业做出最终的战略决策，按照制定 的战略目标，抓好战略的实施。
发展战略的类型主要有三种，分别为一体化、多元化、密集型成长三种战略。一体 化战略是企业通过利用社会化生产链，对与自身有直接关系的经营活动进行整合，来扩 大经营范围和生产规模，使企业实现横向或纵向联合发展的战略。多元化战略是企业为 了增加差异性的产品或服务，从而增加产品种类或服务类型的长期谋划。密集型成长战 略，是指企业基于现有的产品或服务，对潜力和价值进行深入挖掘，从而获得更好更快 的发展。
2.1.2企业发展战略的作用
战略是企业发展的核心要素，对于企业的发展具有方向性的指导作用。通过战略的 管理，可以帮助企业更加清晰的认识自身的优势与劣势，结合内外部发展条件，选择对 于企业发展具有重要影响的关键因素，提高核心竞争力，确定企业的发展方向；然后根 据外部环境的变化和企业经营现状的把握，及时对发展战略进行相应的调整，保证战略 实施的有效性；最后，结合规划的战略目标，按照发展计划制定阶段性目标，在每个阶 段制定相应的实施办法，优化企业管理，合理配置资源，保障企业持续高效发展。
企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的，企业发展战略有四个本质特 征，企业发展战略的意义也体现在四个方面［25］。第一，谋划企业整体发展。企业的发展 应该是一个整体，由企业的各个部门、各个环节组成，整体性问题会直接影响企业发展 的方向与结果，不容忽视，所以必须时刻从整体角度出发，把握企业的发展。第二，谋 划企业长期发展。企业发展的目标应该是持续和稳定的，这是一个长期性的过程，在争 取短期利益的同时也要考虑企业的长期利益，不仅要重视眼前遇到的问题，也要考虑未 来发展会产生的问题，尤其当前的环境是复杂多变的，只有从长期谋划企业的发展，才 能制定更加科学、合理的战略，降低未来的风险。第三，把握企业发展基本性问题。对 于企业的发展，遇到问题的时候不仅要想办法解决问题，还要想办法解决问题产生的根 源，在抓好战略实施的同时，也要考虑战略规划是否合理，重视基本性问题才能为企业 的长远发展奠定基础。第四，做好研究企业发展谋略。谋划企业发展不能单纯学习模仿 他人成功的经验，成功的案例不具有普适性，常规的思路也未必在未来仍然能够获得成 功，企业发展要有谋略，要对信息有机敏的反应，对知识进行灵活的运用，尝试新思路 新方法，谋划自身独特的发展战略。
企业成功的关键不仅是对目标和资源二者的科学合理配置，而是有效的管理决策、 人力资源的充分发挥、环境变化的精准预测、市场机遇的及时把握等重要因素的完美结 合，而企业战略就是对这些重要因素的统筹规划，也是实现企业经营目标的行为指南。 企业在制定发展目标时应当与企业战略具有高度的一致性，只有高度一致的目标能够更 加有效的将企业的力量凝聚在一起，并且能够保障核心竞争力的形成。战略的基本原则 是依据大量分散的决策，通过整理和归纳形成的。换句话说，企业战略的作用就是促进 组织产生，并且充分发挥效能，同时促进员工与组织内部协同作用能够高效发挥，推动 企业的持续发展。
2.2发展战略分析方法
2.2.1PEST 分析法
PEST 分析是帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，宏观环境是指影响一切行 业和企业的各种宏观力量，一般从政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的外部环 境因素进行分析。
（1）政治环境 政治环境包括国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策等。政治环境的 变动会对企业经营的方向、前景等带来巨大的影响。
（2）经济环境 经济环境是对于国内外经济发展水平和发展趋势的总体概况，包括国民生产总值、 国民收入等宏观经济环境和居民消费水平、储蓄情况等微观经济环境。经济环境不仅会 影响企业所属行业的市场容量，还会对企业的发展方向产生重要影响。
（3）社会环境 社会环境包括一个地区的人口因素、文化传统、生活方式、价值观念、审美观点等。 社会环境的各个因素对于企业的发展都有重要作用，社会环境可以反映出地区的社会习 惯和生活方式，帮助企业对客户进行准确定位，审美观点可以帮助企业决定产品设计和 市场宣传的方向。
（4）技术环境 技术的变迁和突破对于企业活动具有深远的影响。如果能够掌握领先的技术水平， 就会赢得核心竞争优势，技术的创新发展可以为企业带来差异化的产品或服务，高水平 的生产技术可以降低企业生产的成本，提高生产效能。
2.2.2波特五力分析法
五力分析模型用于竞争环境的分析，可以帮助企业对所处的行业环境的竞争态势进 行有效分析。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的 能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量决定了竞争的规模
大小和激烈程度，对企业的盈利和发展具有重要影响，如图 2-1所示。
图 2-1 波特五力分析模型
（1）供应商的议价能力 供应商可以决定投入要素的价格和质量，可以直接影响企业的市场竞争力和盈利能 力。供应商的议价能力取决于供应商对于厂商的转换成本、供应商的集中度、供应商的 垂直整合程度等因素。
（ 2）购买者的议价能力 购买者的议价能力来源于购买者的集中度、购买数量、购买者获取信息的能力、购 买者价格敏感性等因素。购买者可以通过压价或要求提高产品或服务的质量来影响企业 的盈利能力。
（3）潜在进入者的威胁 潜在的行业竞争者在进入行业时，可以带来更多的资源，提高行业的生产能力，从 而扩大行业的规模，但同时也会加剧行业内的竞争，带来一定的威胁。潜在进入者的威 胁程度，一方面取决于行业进入的难易程度，另一方面，还取决于行业内现有企业的实 力以及对于新进入者的态度。
（ 4 ）替代品的威胁 替代品的存在，对产品的市场份额具有较大威胁，也会影响产品的价格和利润空间。 替代品威胁的大小也取决于客户转换成本的高低，如果客户消费选择的成本较低，替代 品所产生的威胁就较强。
(5)同业内竞争者的竞争程度
行业内因为企业彼此之间实施竞争战略，建立企业优势，争夺市场份额，产生冲突 和对抗现象，从而形成了企业之间的竞争。竞争主要表现在产品、价格、服务等方面。
2.2.3企业内部环境分析
企业内部环境反映了企业的客观物质条件、工作状况以及企业的综合能力。企业内 部环境分析的主要目的是了解企业目前的经营管理情况，通过对内部要素的分析，可以 判断出哪些因素对企业发展具有更大的影响，帮助企业有效的梳理自身资源，不仅可以 优化资源配置，更好地发挥资源的价值，还可以帮助企业对自身的优势和劣势有更详细 的掌握，从而对优势因素进行强化，更好地发挥，转化劣势因素，降低企业面临的风险 和威胁。企业的内部环境分析包括企业资源分析，战略能力分析以及核心竞争力分析。
企业的资源分为有形的和无形的，包括人力资源、财务资源、固定资产、专利技术 等。企业的资源是企业经营运转的基础，资源的规模、层次和配置都会对企业经营活动 的效率产生影响。企业资源分析，主要是针对公司现有资源进行梳理和评价，对现有资 源进行优化配置，更大的发挥优势资源的价值，对于劣势资源及时进行弥补，补足企业 短板，提高企业生产管理效率，增强综合竞争力。
企业的战略能力是企业实现内部资源同外部环境匹配的能力，对于帮助企业获得竞 争优势具有重要作用。通过对企业战略能力的分析，可以对企业的优势和劣势有更加清 晰地认识，通过对企业在组织、财务等各方面所具有的能力进行分析与评价，为企业战 略的制定提供必要的信息基础，从而推动企业的发展。
企业核心竞争力是能够帮助企业在竞争中取得持续优势的重要资源或能力，对于企 业生存和发展具有重要意义。分析核心竞争力，可以帮助企业明确发展方向，找准在有 效竞争中能够帮助企业取得重要优势的核心资源或能力，对其进行重点培养，优化资源 配置，最大限度发挥其核心价值，帮助企业持续稳定的发展
2.2.4外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵)，是一种对外部 环境进行分析的工具，通过EFE矩阵，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来 刻划出企业的全部吸引力。
构建外部因素评价矩阵的方法，首先要梳理清楚企业在外部环境中可能会面临的机 会和威胁，筛选出对企业的发展影响力较大的关键性因素，作为矩阵构建的基础。确定 了关键因素后，分别计算各个因素的权重和评分。权重需要通过衡量每个因素对企业发 展的影响程度，从而赋予分值；评分的主要依据是企业根据战略实施的有效性以及各因 素的有效反应程度。最后将每个因素的权重和评分进行相乘，计算得出加权分数，加权 分数之和就是企业的总加权分数。总加权分数高于 2.5 说明企业面对外部的机会和威胁 能够有较强的反应，低于 2.5 则说明反应水平较弱。
2.2.5内部因素评价矩阵
内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)，是一种对内部因 素进行分析的工具，该矩阵用于评价企业各项内部资源和能力的优势与劣势，并为确定 及评价这些因素间的关系提供基础。
构建内部因素评价矩阵的方法，首先要梳理清楚企业在未来发展中自身的优势和劣 势，筛选出对企业的发展影响力较大的关键性因素，作为矩阵构建的基础。确定了关键 因素后，分别计算各个因素的权重和评分。权重需要以对手或者行业的水平作为基准， 对每个因素进行权重分配；评分需要企业根据战略实施的有效性和各关键因素的强弱水 平进行分析评价。最后将每个因素的权重和评分进行相乘，计算得出加权分数，加权分 数之和就是企业的总加权分数。总加权分数高于2.5说明企业的内部状况则处于优势， 可以更好地发挥优势水平，谋求更好地发展，低于2.5说明企业的内部状况则处于劣势， 需要企业尽快加强内部的管理与控制，提升内部建设水平，强化优势因素，削弱劣势因 素造成的威胁，更好地对抗压力和风险，从而保障企业稳定的发展。
2.2.6战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称
SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
矩阵以构建企业总体战略的四个重要因素作为数轴，分别为财务优势（FS）、竞争 优势（CA）、环境稳定性（ES）、产业优势（IS），SPACE矩阵由数轴划分的四个象 限分别表示进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
建立SPACE矩阵的步骤，首先要确定构成FS、CA、ES和IS的各组变量，然后对 各组变量进行分析评价，对每一个变量进行评分。评分结束后，将各组变量的评分值相 加，计算得出平均分数，就是各个因素在X轴和Y轴上的数值，将X轴和Y轴上的数 值分别相加，得到的结果作为X轴和Y轴的坐标点。将此坐标点在矩阵中标注出来， 自 SPACE 矩阵原点到坐标点画一条向量，其所在的象限就代表着企业可以采取的战略 类型。
为了确保SPACE矩阵分析结果对于构建企业总体战略具有充分的参考价值，在对 变量进行评分的时候，应当收集尽可能多的事实信息来进行分析评价。向量出现在进取 象限时，代表着企业内部处于优势地位，并且拥有良好的外部机会，可以很好的发挥优 势水平，把握外部发展机会；出现在保守象限，代表着企业具有一定优势，但是外部威 胁较大，战略选择的时候应该避免风险较大的模式；出现在防御象限，说明企业面临的 压力和风险较大，应当注重加强内部的管理与控制，并且采取更加稳妥的方式应对外部 的威胁；出现在竞争象限，这时企业应当选择竞争性战略，积极把握机会，在竞争中获 得更多优势。
3XY 医疗器械公司外部环境分析
3.1宏观环境分析
3.1.1政治法律环境分析
医疗器械是战略新兴产业，关系到国计民生，对于国家具有非常重要的意义，政府 管理部门把医疗器械列为重点发展的行业和方向之一［26］。国家对医疗行业高度重视，不 断推行新的医改政策，国家政策的鼓励支持，使医疗器械产业有着良好的发展前景。新 医改加大了对基层医疗卫生体系的建设，这一举措也激发了中低端医疗器械广阔的市场 需求。 2016年 3月，国务院办公厅印发《关于促进医药产业健康发展的指导意见》，针 对当前医疗器械行业自主创新能力不足、市场秩序不规范问题，提出了医疗产业的发展 方向应当是智能化、服务化、高端化，加速实现医疗器械行业的转型升级，要努力满足 市场的需求，提高我国医疗器械行业的核心竞争力。 2018 年国务院医改办推行“两票制” 政策，对于中间商的环节进行了压缩，提高了医疗市场的透明度，同时加强了对药物及 医疗器械的价格的宏观调控，对医疗器械市场产生了一定的影响。“十四五”期间，国 家将从“监管+鼓励”两方面加强对医疗器械行业的管理，逐步完善行业监管机制，加 强对医疗器械企业的指导与监督，规范市场秩序，推动医疗器械行业健康发展。
3.1.2经济环境分析
近年来，随着社会经济发展，居民生活水平提高，消费结构逐渐升级，健康意识也 不断增强，对于医疗保健的重视程度越来越高，医疗器械市场的需求不断扩大。 2020 年，新冠疫情爆发，监护仪、呼吸机、便携彩超等新冠肺炎治疗所需医疗设备需求量急 剧增加，口罩、防护服、核酸检测盒等医疗器械产品一度出现脱销，市场存量没有办法 满足市场需求，相关产品价格大幅度上涨。新冠疫情推动了医疗器械市场规模不断扩大。 如图 3-1 所示， 2020年全球医疗器械市场达到了 4774亿美元的规模，同比增长5.63%。 到目前，新冠疫情仍在蔓延，医疗器械市场需求也在不断增加，按照预计，全球市场规 模在 2024年将达到 6000亿美元，医疗器械行业的规模有希望继续保持增长。
5.70%
最近几年来，中国医疗器械市场发展迅速，根据统计数据，如图3-2 所示，截至 2020
年，中国的市场规模达到了 7341亿元，相较于2019年度同比增长18.3%，这个速度远
超世界水平。中国医疗器械市场规模已经在世界排名第二，按照目前市场规模年均14%
的复合增长率，到 2023 年，市场规模预计将突破万亿。
到了 30047家，相较2019年增加了 66.24%。其中，可生产I类产品的15924家，可生产
II类的13813家，可生产III类的2310家。目前，我国逐渐形成了粤港澳大湾区、长三角
地区及京津环渤海湾等医疗器械产业集聚区， XY 公司就位于京津环渤海湾集聚区。
35000
30047
图 3-3 中国医疗器械生产企业规模（家）
资料来源：国家药品监督管理局官网 https://www.nmpa.gov.cn/
从整体角度来看，我国宏观经济的发展状态很好，对于医疗器械行业的发展来说， 具有良好的外部环境。我国居民的收入不断增加，开始越来越重视个人健康问题，随之 对于医疗产品和服务的需求也越来越多，大大提高了医疗器械市场的消费水平。社会养
老和基本医疗所覆盖的人群越来越多，政府在医保方面的投入不断增加，医疗器械的医 保目录也在不断扩充，居民的就医负担越来越小，这个过程中对于医疗器械产品的使用
也同步增加，对医疗器械产品的选择也更加倾向于高端产品，产品的功能也越来越多样 化，从而促进了医疗器械行业的发展。我国经济继续健康发展，许多地方政府出台优惠
政策支持医疗器械产业发展，有的地方不仅给予医疗器械生产企业税费减免优惠政策， 还给予医疗器械产品注册奖励、产品创新奖励、生产厂房房租补助等。从整个经济环境
来看，这些优惠政策有利于我国医疗器械行业的稳定发展。随着我国人口数量的不断增 加，居民对健康问题的重视程度逐渐增强，对于医疗保健的消费需求不断增加，我国医
疗器械市场具有广阔的发展前景。结合以上内容，稳步发展的经济环境为XY公司的发 展提供了有力保障。
3.1.3社会文化环境分析
人口的规模和结构对于医疗器械市场的需求都有很大影响，中国庞大的人口基数， 以及人口的持续增长，使得中国医疗器械行业具有非常庞大的市场需求。中国还面临着 严重的人口结构老龄化问题，根据统计数据， 2009年1 . 13亿的65岁及以上人口数量， 截至2020年末，已经增长到了1.91亿。庞大的高龄人群，导致医疗需求不断增加，医 疗器械市场也随之不断扩大。为了应对人口结构老龄化的问题，国家对于二胎政策逐步 放开，到现在三孩政策也已经全面放开，我国未来人口将会不断增长，这也会刺激医疗 市场的需求，促进医疗器械行业的发展。
而随着人们生活条件的日益改善，所谓的富贵病也越来越多。人们的饮食习惯逐渐 偏向于高油高盐高脂，社会压力的增大，使得加班、熬夜的现象越来越多，加上缺乏足 够的运动，多种生活不良习惯，导致三高等疾病越来越多的出现在低龄人群。同时伴随 着各种环境污染问题的加重，呼吸系统疾病、消化系统疾病等也日益增多，也扩大了医 疗器械市场的需求。在生活水平日益提高的背景下，人们对于健康问题给予高度重视， 开始注重日常的保养，改善生活习惯，定期进行体检，抓好早期的预防，积极主动就医， 这也导致市场对医疗器械产品的品种、功能、质量和服务等各个方面的需求均有所增加。
3.1.4技术环境分析
在当前我国的医疗器械行业中，大多数的公司的市场还是集中在中低端领域，高端 医疗器械市场主要还是被国外的医疗器械公司所把控。国外的大型医疗器械公司与国内 的医疗器械企业相比较，不仅掌握了高端医疗器械产品的核心技术，并且拥有大量发明 专利，同时还拥有先进的生产设备和制造车间，国内的医疗器械企业在核心的研发能力、 创新能力、资本运作能力、渠道营销能力、品牌影响力等方面与国外企业还是有着相当 大的差距［27］，在研发水平、技术含量、生产工艺等各个方面均较为落后。
为促进医疗器械产业创新发展，我国出台了大量的鼓励优惠政策，实施了多项创新 提升计划，例如863计划，科技型中小企业技术创新基金等，着力推动医疗器械行业技 术水平的不断进步和创新能力的不断增强。随着信息技术的成熟和发展，医疗器械行业 发展的趋势必然是信息化、网络化，建立大数据平台、大力发展智能设备也将是医疗行 业的重要发展趋势。医疗器械产品的功能也越来越多样化，涵盖了检验、康复、理疗、 保健等多个领域，产品类型不断更新，产品结构也不断地升级改善，技术水平持续进步， 市场需求也不断扩大，引发新的医疗器械产业发展。
3.2行业竞争环境分析
3.2.1供应者议价能力分析
供应商的议价能力一般取决于供应商的集中程度，供应量的大小，替代品的情况， 采购的转换成本等因素。根据对产业链分析的情况，一般品质优良的高端原材料比较稀 缺，只有很少的厂商具有生产能力，此类供应商可以获得较强的议价能力。低端材料比 较普遍，大量的厂商都能够供应，而且对生产水平和技术含量要求较低，难以形成竞争 优势，一般只能采取降低供应价格的方式争取客户，此类供应商议价能力较弱。
XY公司主要销售产品为临床护理类，此类产品的原材料主要以电器元件、塑料、 金属等配件为主，生产厂家众多，竞争比较激烈，而且XY公司的生产规模较大，对于 原材料的需求也很大，为了降低生产成本，一般不会建立牢固的合作关系，因此供应商 不具有较强的议价能力。
3.2.2购买者议价能力分析
医疗器械产品的主要购买者包括医疗服务机构以及部分个体消费者。对于医疗服务 机构来说，一般对于医疗器械的采购具有更多的选择权，因此其议价能力也比较强，同 时其付款周期也相对较长。国内多数企业的市场领域为中低端市场，主要经营对于技术 水平要求较低的常规产品，这些类型的产品，质量方面一般没有较大差距，市场同质化 现象较多，市场竞争较为激烈，这也导致对于中低端产品，购买者的议价能力较强。而 高端市场领域，例如CT、核磁等对于技术水平和生产能力要求较高的大型医疗设备产 品，能够生产的企业较少，在市场竞争中占据绝对的优势地位，能够替代的产品很少， 因此对于高端产品，购买者的议价能力较弱。个体消费者，虽然一般购买的数量不会很 多，但是基于我国庞大的人口，购买者的整体数量较多，对于产品的价格比较敏感，同 种类型产品的替代程度也比较高，因此个体消费者同样具有较强的议价能力。
XY 公司经营产品主要为家用医疗器械类产品，原来由于家用医疗器械类产品的购 买需要专业的指导，由医疗机构提供推荐意见，购买者议价能力较弱。但是近年来伴随 着信息的不断发达，人们对家用医疗器械的认识了解逐渐加深，对于指导和推荐意见的 依赖性越来越小，同时近年来医疗器械品牌的不断增加，不同品牌之间的替代程度较高， 家用医疗器械类购买者的议价能力也在逐渐增强。因此对于XY公司主要经营的产品， 购买者具有较强的议价能力。
3.2.3潜在进入者竞争能力分析
行业的进入壁垒对于新进入者威胁程度有着非常重要的影响，医疗器械行业的进入 壁垒主要来源于三个方面。一是政策管理方面的壁垒，为了防范医疗风险，国家对医疗 行业的监督和管理都十分的严格，近年来对相关法律法规进行不断地完善，还设立了严 格的市场准入机制和市场监管体系，对于新进入企业的技术水平、质量安全等资质都要 进行严格的审查，产品的生产和销售都必须需取得相关注册证书。二是技术和资金方面 的壁垒，医疗器械生产行业对新进入者的技术、资金等实力都有着非常严格的要求，新 进入企业不仅要具有一定程度的技术水平，还必须具备充足的资金，才能够有机会进入。 而且想要在行内业获得竞争优势，还需要对生产工艺进行不断地开发和提高，创新设计 理念，一款成熟的医疗器械产品必须经过长期实践和经验积累以及大量研发资金投入才 能真正研发出来，然后还要经过长时间的临床试验，确保质量安全和功效，才能投入到 市场中，这些都不是新进入者短时间可以完成的。三是市场和品牌方面的壁垒，医疗器 械产品的市场区域非常的广泛，客户群体也较为分散，因此医疗器械公司必须构建起庞 大的销售网络，才能获得更多的市场和客户，这也就要求医疗器械公司必须拥有充足的 资金支持和水平较高的营销能力，这对于新进入者也是巨大的挑战。消费者在进行选购 时，通常会选择知名品牌、社会评价较好的产品，而医疗器械产品作为特殊的商品，关 系到患者的健康安全和治疗效果，因此消费者会更加倾向于品牌存续时间较长、用户评 价更好、安全性较高、质量有保证的产品。但是一个成功品牌的塑造，知名度的提升， 需要一个长期的过程，需要不断进行产品研发，严格控制质量，加大市场宣传，在多方 面不断努力，还需要长时间临床效果的检验，用户使用后对产品功效和服务的真正认可， 这使得新进入者面临的市场和品牌的壁垒较高。
综合以上三个方面，医疗器械行业潜在进入者竞争能力较弱。
3.2.4替代品发挥的替代能力分析
现代科学技术发展迅速，医疗器械市场广阔，医疗器械企业数量较多，市场竞争激 烈，技术及产品的不断进步和升级，行业内的替代产品也越来越多，发挥的替代作用也 不断增强，行业内的淘汰率也逐步的提高。随着生活水平的改善，人们在消费时不再单 纯的倾向于价格便宜的产品，在追求品质卓越、功能丰富的商品的同时，对于优质、高 效服务的需求也不断提高，由此看来科学进步、产品升级、优质服务所带来的替代品是 具有较大威胁的。虽然XY公司在护理床类产品方面拥有多项专利技术，在护理床领域 占据一定先进性，近年来也相当注重配套服务方面的优化提升，在一定程度上降低了替 代品的风险，但是从整体和长远发展角度来看，替代品威胁仍然较大。
3.2.5同行业竞争者的竞争能力分析
2020 年底，全国实有医疗器械生产企业30047 家，医疗器械企业竞争者不断增加。 医疗器械企业众多，主要占据中低端市场，规模大都在 2000 万以下，占到总数的 90％ 以上，同质化较为严重。大多数医疗器械企业对于研发方面的重视程度不够，相关投入 较少，研发创新能力较弱，技术水平、生产能力与国外的大型企业相比还有很大差距。
XY 公司的护理床类产品在市场占有较大份额，在护理床市场的主要竞争对手有衡 水恒泽康医疗器械有限公司，他的主要产品也包括医用病床，并且创立了迈德斯特品牌。 恒泽康公司在护理病床领域有着深入研究，始终坚持技术的创新，对产品不断进行改进 升级，还与德国费尔克公司达成了稳定合作，不仅具有国际领先水平的生产工艺，在保 证质量和功效的同时，注重产品的舒适性和美观性，是XY公司在护理床领域强有力的 竞争对手。衡水辅森医疗器械有限公司，也是一家大型医疗设备制造企业，主营产品与 XY公司的经营产品有较大重叠，辅森医疗器械有限公司生产规模庞大，并且具有高端 的技术水平，不断致力于医疗设备的研发创新，相较XY公司也具有较大的竞争力。
3.2.6五力综合评价
通过分析我们得出以下结论：供应商的议价能力较弱，XY公司拥有更多的主动权, 可以对生产成本进行有效控制；购买者的议价能力较强，XY公司需要加强技术的研发 和创新，提高产品的核心竞争力，才能获得更多客户的选择；医疗器械行业潜在进入者 竞争能力较弱，但是不能忽视新进入者的威胁，行业壁垒越高说明新进入者的实力越强； 替代品替代能力较强，这要求公司必须注重产品的升级和服务水平的提升，从而拥有更 强的市场竞争力；同行竞争对手的竞争能力较强，说明外界威胁较大，XY公司必须把 握机会，努力提高自身的综合实力，才能削弱威胁所造成的影响，从而持续稳定的发展。 整体来看，医疗器械是一个充满竞争但又充满希望的行业，供应商之间的竞争激烈减少 了原材料成本方面的压力，行业壁垒较高，也在一定程度上削弱了潜在进入者的竞争能 力，但是替代品和现有行业竞争对手的竞争对其影响较大，购买者的压力也影响到该行 业的利润结构。医疗器械企业如果想更好、更快的发展，必须立足自身，不断创新，提 高产品技术水平，进入高端市场领域，结合自身的优势，制定符合自身情况并且有创造 性的发展战略，才能保持竞争优势，获得持续稳定的发展。
3.3外部因素评价矩阵分析
根据外部分析过程中确定的会影响企业和所在产业的机会（0）与威胁（T）因素, 设计了《XY公司内外部环境关键因素权重调查问卷》，详见附录A,请XY公司中高 层共 15 名领导对各项因素的重要性进行评分，分值越高代表该项关键因素重要程度越 高，分值为1-100 分，其中 100分代表该因素对企业影响极大， 1分则代表对企业造成 的影响一般。经过对评分结果进行汇总，计算平均得分，剔除其中得分较低的不重要因 素，以确定外部环境关键因素，评分汇总结果如表 3-1所示：
因素\ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 平均分
O1 85 90 85 80 85 80 80 90 80 95 85 90 80 85 80 84.67
O2 90 90 85 75 80 70 80 85 85 95 90 85 75 90 80 83.67
O3 80 85 85 80 85 80 75 90 80 90 85 80 80 80 80 82.33
O4 95 95 90 85 90 90 85 90 85 95 95 90 85 90 85 89.67
O5 85 80 90 80 90 70 80 90 80 90 80 85 75 85 80 82.67
O6 75 80 80 70 80 60 70 85 75 80 75 80 70 70 75 75.00
O7 80 75 80 70 75 60 75 80 80 70 80 80 75 80 75 75.67
T1 85 85 80 75 80 75 90 80 75 80 75 85 80 75 85 80.33
T2 85 85 70 85 80 80 90 70 80 90 80 90 80 85 85 82.33
T3 90 95 90 85 85 80 90 85 90 95 90 95 85 85 90 88.67
T4 90 90 80 80 80 75 80 80 90 85 85 85 80 80 85 83.00
T5 75 80 60 80 75 70 75 70 80 80 75 80 75 75 80 75.33
T6 85 90 70 85 75 75 85 75 85 80 85 90 80 80 85 81.67
T7 75 80 60 80 70 65 70 75 80 70 75 80 65 70 75 72.67
资料来源：调查问卷数据整理
根据调查问卷结果汇总情况，以 80分为标准， 80分以上为关键因素， 80 分以下为
不重要因素，通过剔除平均分在 80 分以下的不重要因素，确定了外部环境关键因素，
各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小，经过计算得到外部环境关键因素权重 如表 3-2 所示：
关键因素 总分 平均分(“) 标准差
(°) 变异系数
(V) 权重(W)
01 政治环境的稳定和经济环境
的迅速发展 1270 84.67 4.642796 0.054836 0.091736
02 社会保障和医疗保险体系的 完善以及国家政策的支持 1255 83.67 6.699917 0.080079 0.133964
03 相关法律法规的完善 1235 82.33 4.027682 0.048919 0.081837
04 人口老龄化、疾病低龄化等问
题导致医疗需求增加 1345 89.67 3.858612 0.043033 0.071990
05 居民收入水平和可支配收入 的增加 1240 82.67 5.734884 0.069374 0.116056
T1 政府、医疗服务机构采购议价 能力较强 1205 80.33 4.642796 0.057794 0.096684
T2 核心技术研发难度大，研发人 才缺失 1235 82.33 6.018490 0.073099 0.122288
T3 行业内市场竞争激烈 1330 88.67 4.268749 0.048144 0.080540
T4 缺乏高端技术产品，核心竞争 力较弱 1245 83.00 4.396969 0.052976 0.088623
T6 回款周期长较，资金流转较慢 1225 81.67 5.676462 0.069508 0.116280
合计 12585 839.00 49.967357 0.597761 1
资料来源：调查问卷数据整理
根据确定的外部环境关键因素，设计了附录B《XY公司内外部环境关键因素评分 调查问卷》，请XY公司中高层共15名领导对外部环境关键因素的重要性进行评分， 分值范围 1-4， 4 分代表反应很好， 3分代表反应超过平均水平， 2 分代表反应为平均水 平， 1 分代表反应很差，评分汇总结果如表3-3 所示：
表 3-3 基于调查问卷外部环境关键因素评分统计表
员
因素、 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 平均分
01 2 3 3 4 2 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3.13
02 1 3 1 2 2 1 2 3 3 2 1 2 3 2 3 2.07
03 2 0 2 1 2 1 3 1 2 2 2 1 3 1 2 1.67
04 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3.47
05 2 2 3 2 2 3 4 2 2 3 2 3 2 3 3 2.53
T1 1 2 1 1 2 3 1 3 2 1 2 1 3 2 2 1.67
T2 3 2 4 2 1 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2.60
T3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3.67
T4 2 1 3 2 2 3 2 4 4 3 3 2 2 4 3 2.67
T6 4 2 3 1 2 4 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2.13
资料来源：调查问卷数据整理
根据调查问卷结果汇总以上统计结果，用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每 个因素的加权分数。最后将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数，整理建 立XY公司外部因素评价矩阵如表3-4所示：
表 3-4 外部因素评价矩阵
序号 关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会（0）
1 政治环境的稳定和经济环境的迅速发展 0.091736 3.13 0.287439
2 社会保障和医疗保险体系的完善以及国家
政策的支持 0.133964 2.07 0.276860
3 相关法律法规的完善 0.081837 1.67 0.136396
4 人口老龄化、疾病低龄化等问题导致医疗
需求增加 0.071990 3.47 0.249566
5 居民收入水平和可支配收入的增加 0.116056 2.53 0.294008
威胁（ T）
1 政府、医疗服务机构采购议价能力较强 0.096684 1.67 0.159582
2 核心技术研发难度大，研发人才缺失 0.122288 2.60 0.255145
3 行业内市场竞争激烈 0.080540 3.67 0.387498
4 缺乏高端技术产品，核心竞争力较弱 0.088623 2.67 0.263806
5 回款周期较长，资金流转较慢 0.116280 2.13 0.207655
合计 1 2.554717
资料来源：调查问卷数据整理
通过计算，XY公司的外部加权平均分为2.55,高于平均分2.5,证明XY公司能够 利用现有机会克服外部威胁的不利影响，有较强的外部机会，发展潜力较大
上一篇：国企混改引入战略投资者的动因及经济 后果研究一基于中国黄金案例分析
下一篇：没有了
相关标签:
