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基于价值链的Y物流企业成本管理研究

发布时间:2022-08-25 14:37
目录
摘要 I
Abstract III
1绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究意义与目标 2
1.2.1研究意义 2
1.2.2研究目标 2
1.3文献综述 3
1.3.1价值链研究 3
1.3.2成本管理研究 4
1.3.3价值链成本管理运用研究 5
1.3.4物流成本研究 7
1.3.5文献评述 8
1.4研究方法与技术路线 9
1.4.1研究方法 9
1.4.2技术路线 9
1.5创新之处 10
2理论基础 11
2.1价值链理论 11
2.1.1价值链基本观点 11
2.1.2价值链类型 11
2.2成本管理理论 12
2.2.1成本管理的基本内容与发展历程 12
2.2.2传统成本管理理论 12
2.2.3现代成本管理理论 13
2.3价值链成本管理理论 13
2.3.1价值链成本管理的内容 13
V
2.3.2价值链成本管理的分析思路 14
3Y 物流企业成本管理现状及存在问题分析 15
3.1物流行业及Y企业概况 15
3.1.1物流行业发展现状 15
3.1.2物流行业发展趋势 15
3.1.3Y物流企业概况 16
3.2Y物流企业成本管理现状 17
3.2.1Y物流企业营业收入分析 17
3.2.2Y物流企业营业收入构成分析 18
3.2.3Y 物流企业营业成本费用分析 18
3.2.4Y 物流企业营业成本费用构成分析 19
3.3Y 物流企业存在的成本管理问题 22
3.3.1内部成本管理问题 22
3.3.2外部成本管理问题 23
4基于价值链的 Y 物流企业成本管理分析 27
4. 1价值链成本管理在Y企业的应用分析 27
4.1.1必要性分析 27
4.1.2可行性分析 27
4.1.3风险困难分析 28
4.2基于价值链的成本分析思路 29
4.3Y 企业内部价值链分析 30
4.3.1内部价值链的识别 30
4.3.2内部价值链的分析 30
4.4Y 企业外部价值链分析 35
4.4.1Y 企业纵向价值链分析 35
4.4.2Y 企业横向价值链分析 37
5Y 物流企业成本管理优化建议 39
5.1基于内部价值链的成本管理优化建议 39
5.1.1优化运输配送环节 39
5.1.2优化仓储环节 40
5.1.3优化中心操作环节 40
5.1.4优化销售费用支出 40
5.1.5改善薪酬制度,优化人力资源 41
VI
5.2基于外部价值链的成本管理优化建议 41
5.2.1纵向价值链成本管理优化建议 41
5.2.2横向价值链的成本管理优化建议 43
6研究结论与展望 45
6.1研究结论 45
6.2不足与展望 46
致谢 47
参考文献 49
个人简历、在学期间发表的学术论文及取得的研究成果 53
VII
1绪论

1.1研究背景
随着社会整体的消费需求提升,消费的形式不断变化,这也促使电子商务、冷链 运输等产业蓬勃发展。消费形式的变化以及对货物运输要求的提高也促使了物流快递 行业的快速发展。物流快递行业市场在不断扩大,这不仅提高了商品流通效率,满足 各个行业的商品流通需求,也一定程度上促进了对外贸易的发展,并且物流企业在推 动社会消费发展、推动居民就业以及社会正常运转等方面有着巨大的作用。在选题之 时,中国物流与采购联合会也公布了一系列社会物流产业的运营数据,我国 2021 年 1-2月的社会物流总额达到 44.7 万亿元,相较于去年同期增长了 32.4%;而在 2021 年3 月,按照我国的邮政总局统计数据,中国的国内国际快递业务量已超过了二百亿 件,已经逼近2015 年的全年水平,日均快递量达到近2.4 亿件,居世界首位。因此, 我国的物流企业正迎来前所未有的机遇。
目前,我国的物流企业和海外的物流巨头企业之间仍存在比较大的差异,这些差 距不仅仅出现在包装、仓储、配送、运输等物流业务的关键环节上,同时也体现在管 理思维和成本管理的模式比较滞后,没有与时俱进根据情况修改成本管理模式。当前 企业发展都向着规模化、集团化方面发展,企业也期望通过一段时间的运营后可以让 企业能力增强,这样的发展策略将会导致企业的人员总量增加,企业组织结构进一步 增加,变得复杂,由此造成人力资源与管理成本的进一步上升。而物流企业同样面对了 类似的发展困境,规模在增加,业务量进一步扩大,收入增长但是利润率却不能提高。 所以,物流企业面对的成本管控压力也越来越大。因为传统的成本管控方式并没有从 全局考虑,对企业进行一个整体的成本管控,对于现代的物流企业来说已有些落伍。 假如企业在成本费用管理上不注重,那则很可能将会增加企业的成本费用开支,反之 则可以为企业节省一定的成本,增加成本竞争力。所以,对于物流企业而言,实施基于 整个价值链的成本管理工作是将有助于提高企业成本管理的质量。
案例企业 Y 物流企业目前在成本管理上存在不少问题,导致该企业的经营表现 还有待提高。但由于近些年国内物流行业迎来了大的发展良机,因此 Y 物流企业也 面临不少的强大业内对手的竞争,与此同时,Y物流企业也在谋求更大的发展,强化 企业的实力。基于价值链的成本管理理论,能够满足Y物流企业加强成本管理的需求, 帮助企业实现成本管理优化。

1.2研究意义与目标
1.2.1研究意义
(1)理论意义
时代变迁,社会经济持续发展,产业结构不断调整,传统的成本管理模式已落伍, 企业需要新的成本管理模式。而当前,受到新冠肺炎疫情及国际形势不稳等众多因素 的影响物价持续波动上涨,且劳动力成本不断上涨,企业所要付出的材料、设备及人 工成本等势必会增加,成本管理的思路也应当随之调整,而不只仍使用原有具有局限 性的传统成本管理方案。
现如今物流行业的企业面临重大的发展机遇,但越来越多企业的进入也无疑加剧 了竞争,在激烈的市场环境下,如何有效地进行成本管理,是提高物流企业的成本以 及物流服务等多方面优势,进而获得市场竞争力的重要措施。而当下由于市场物价波 动、人力成本上涨、社会突发状况如新冠疫情等因素的影响,物流企业的成本管理更 显得尤为重要。但目前绝大多数的物流企业存在物资成本、人力成本等安排不合理、 成本控制方法陈旧等问题,而目前针对物流企业的成本管理举措多局限于内部,但从 价值链的角度出发则可以从物流企业的各项环节的成本来降低企业成本,增强企业的 成本优势,为企业节约更多的非必要支出。而对于以往的基于价值链的成本管理研究 多集中于制造业的企业,对于当下的发展蓬勃的物流行业企业的相关研究则相对较 少,因此可以丰富价值链成本管理应用于物流企业的研究。
(2)现实意义
文中选择了在物流行业内运营情况较好、经营规模较大的Y企业为案例,并以价 值链管理与成本控制的理论为基础,根据当前物流行业的发展情况及趋势,并结合对 Y企业的实际运营状况,对Y企业的价值链管理问题进行了较深层次的分析,提出了 Y 企业的成本管理问题,并针对Y企业的成本管理问题,给出了一套相应的对策来帮助 Y企业降低企业成本,经营和管理效率,提升Y企业的竞争优势。

1.2.2研究目标
本文将运用价值链、成本管理、价值链成本管理以及物流成本等相关理论,以 Y 物流企业为研究对象,对 Y 物流企业的成本管理工作展开系统、深入的研究。首先对 我国当前物流产业做出全面分析,得到物流行业发展现状以及未来发展趋势的情况。 然后再进一步分析Y企业运营状况,分析Y企业营业收入和营业成本的构成内容,成 本管理的现状以及存在的问题,并分析企业出现问题的主要原因。最后探究Y企业采 用价值链进行成本管理的必要性及可行性,以及从价值链视角对Y企业进行成本管理 优化的方法和建议,总结相关经验。为此,本文力求通过对Y物流企业进行全流程的价值链成本管理,并对其进行价值链条上的增值和非增值活动进行辨析,寻求应对增 值活动和非增值活动的最优办法,以达到全价值链实施成本管理的效果,并在成本上 形成竞争优势。


1.3文献综述
1.3.1价值链研究
(1)国外相关研究
Michael E. Porter (1985)在他的著作《竞争优势》中提出了价值链(value chain) 理论。Porter认为企业价值链就是在市场中向顾客供应产品或服务的一系列活动所构 成的链条,并可以将企业日常运营活动细分成两个个类别,一是包含了原料供应生产、 技术开发、产品组装、商品仓储运送、市场营销与服务管理等方面的基本活动(primary activities)和企业内部管理、人力资源管理、技术创新及开发和供应管理工作等辅助 活动(support activities) [1]。在此前的研究成果基础上,John Shank 和 V Govindarajan (1992)对企业价值链活动所涉及内容的范围做出了增补,进一步拓展了其中的内涵, 原有的价值链活动仅限于企业内部活动,他们认为包括材料采购环节到产品销售活动 结束的环节中发生的一系列活动[2]。Peter Hines (1998)进一步扩大了价值链的范围, 他认为原有的价值链理论中并没有考虑到企业的外部价值链,这其中包括供应商和客 户[3]。
而从二十一世纪以来,随着经济发展迈向新台阶,企业的经营活动也日益多样化, 国外学者们对价值链内容理解加深,对价值链的研究更加丰富。 David Walters 和 Geoff Lancaster (2000)从企业的视角,把现代价值链作为一种商业体系,其最终的 目的是使得客户的满意,并使其达到其他利益相关者的要求[4]。Dekker (2003)通过 比较了选择传统管理方法和引入价值链的中国企业,找到了传统成本管理模式的不 足。所以,在整个价值链的基础上,必须建立一个有效的成本管理体系,使企业获得最 大的利润[5]。近些年,Sreeram和Gupta (2018)认为如果价值链的各个环节发生了 连锁反应,那么整个价值链的活动就会牵一发而动全身,其他活动也会发生改变。他 们相信,通过调整价值链上的各种活动,提高各部门的协作能力,能够提高整个价值 链活动的价值,从而提高公司的整体价值[6]。 Banerjee 等(2018)价值链是把宏观和 微观结合起来的,它为研究公司的效率和公司的发展策略提供了一种独特的观点[7]。
(2)国内相关研究 我国价值链研究起步相对较晚,到二十世纪九十年代才引起学者们研究的重视。 李艳君(1994)认为,可以把价值链当作企业战略计划制订的工具,其目标是让不同的生产活动都最终能够实现符合顾客需要的目的,从而增强公司的竞争力和顾客忠诚 度[8]。到二十一世纪,我国专家学者们对价值链理论的研讨已经越来越广泛。迟晓英 和宣国良(2000)认为,企业各环节之间看似没有直接关联,但其实相互联系与合作, 而价值链的实质其实是提高企业价值的一种手段[9]。李晓兵(2006)讨论了与价值链 会计的内容,他认为价值链也是可以通过货币计量来反映其的内容。通过对作业成本 动因的分析,可以对企业内部的价值链活动划分出增值与不增值两类,并降低非增值 的活动的发生情况[10]。
近年来,学者们针对价值链的研究更加的多样化,并且将价值链理论与企业战略、 企业财务等相结合,得出了更加丰富的理论。张志鑫(2016)从战略层面的角度分析 了企业的竞争优势,并提供了企业如何运用价值链分析工具来提升竞争优势的建议 [11]。卫颖(2017)认为内部价值链对于财务管理的优化起到重要作用,而财务管理优 化后又能够提高企业的运营效率[12]。谢志华(2018)认为价值链更偏向于同一价值链 上的企业进行价值的合作与创造,但是若构建价值网络则可以实现不同行业的企业进 行群体价值的创造[13]。管振刚(2020)指出可以从价值链分析中发现效率低下的工作, 减少无效的工作,提升效率,从而提升企业的综合竞争力[14]。梁家瑞(2020)认为, 价值链管理是从顾客的需要出发,把供应链扩展到顾客的关系,从而确保整个企业的 价值链有助于提高企业的经济效益[15]。郑英美(2020)认为价值链中各项活动加强联 系可减少信息不对称的影响,以最小的代价找到并提高效率,从而达到优化资源分配 和降低成本的目的[16]。


1.3.2成本管理研究
(1)国外相关研究
二十世纪初期,在英国学者泰勒提出了“科学管理理论”之后,外国学术界也对 成本管理工作开展了较大规模的研讨,并由此使企业的成本管理工作逐渐趋向科学 化、系统化,形成了一种比较完整的系统理论。
Kenneth Simmons (1981)最早提出了战略成本管理的概念,并将其与成本管理 相结合。战略成本管理,是指公司通过对成本费用信息进行分析,并与其竞争对手进行 对比,以此为公司提供与策略相关的信息[17]。Cooper Robin(1998)认为作业成本计 算法是最适合企业的成本管理方法之一,它融合了多种成本法的优势[18]。
随着研究的深入以及企业日益重视战略管理,战略成本管理也成为学者们所重点 关注的对象。Kenneth (2012)认为战略成本管理的意义是多方面的,还应是在管理 层制定战略或做出决策是提供一定的参考意见以及其他有用的信息[19]。 Shamon 和 Henri(2012)提出了建立目标计划,有效地利用资源,制定长期战略,以达到提高 企业成本管理水平的目的I20】。Stanley C(2016)指出,成本管理强调的是如何有效地用企业的资源,因此在成本的优化上,不必过于局限于执行费用,而是要以价值链的 作业成本动因为切入点,并从实现对作业成本和作业品质的改进[21]。 Adam(2017) 提出,企业必须建立起战略成本管理的思想,并将其运用到实际生产中,并适时地调 整和监管,以适应市场的需要[22]。


(2)国内相关研究
改革开放以来,企业成本管理理论随各行各业的快速发展也受到更多的重视。杨 纪琬(1980)对企业成本管理的内涵进行了界定,首先从其作用等角度论述,而后着 重于财务费用和成本管理的研究[23]。蒋国发(1995)认为,要取得良好的效益,全体 员工必须提高专业度和合理操作的意识,必须严格执行经济责任制,以最佳成本为目 标,并遵循相应的原则[24]。
由于企业的内外部环境复杂多变,企业面对的挑战将日渐加大,过去的成本管理 方法论就会显得有些不适用。因此,针对成本管理的问题,学者们也提出了诸多新的 观点。曹文静(2008)指出,传统的成本控制方法已非常落伍,因此,应当积极地研 究出一种符合我国国情的新的成本控制方式,并在此基础上探讨与之相适应的发展模 式与发展优势[25]。尚兢(2013)提议,把成本管理体系中的不同成本管理方式有机地 组合起来,比如成本管理、战略成本管理和成本管理。不同阶段的成本管理方法的优 缺点可以达到互补,从而将不同成本管理模式的优势最大化,进而提升了公司的成本 水平[26]。余泳泽(2015)提出,公司要在战略层面上实施新价值链成本管理模式,以 价值链的角度,利用全新的价值链成本管理思维来管控整个公司的价值链活动,而不 是某个环节[27]。李丹(2019)认为,企业要想提高核心竞争力,必须加强成本管理, 建立健全的成本控制系统,确保公司的经营结构得到最优化[28]。刘全山(2019)对三 种成本管理理念与方法的发展历程进行了归纳。他认为在未来,企业应更加注重互联 网的新的信息技术的运用,通过技术的运用分散成本项目 [29]。冯圆(2020)对成本管 理的控制模式进行了创新,提出了一种可以为企业提供决策支持的成本管理方法,就 是采取执行性动因以及资源配置性动因相结合的手段进行成本管理[30]。

1.3.3价值链成本管理运用研究
(1)国外相关研究
迈克尔波特在 1985年将价值链和成本管理相结合,以此帮助企业加强成本管理, 提升成本管理效率,这也创造了价值链运用到成本管理的先例。在后来的研究中,价 值链理论运用到成本管理研究变得更加的多样,很多的学者认为价值链成本管理的内 容可以结合时代发展的产物而更新。Peppard和Rylander (2006)研究指出在互联网 发展的大背景下,价值链的研究也拓展到了互联网方面,企业采用移动网络服务,可 以通过网络手段进行价值链分析并进行相应的数据分析,为企业提供了竞争性的战略
决策[31]。AnsariS.(2014)认为,将价值链应用于企业的成本管理的同时,加入目标 成本法,这样可使企业达到最大的效益[32]。 Phaprukbaramee Ussahawanitchakit(2017) 认为将价值链理论与信息科技手段融合,提出了企业在进行外部价值链活动的时候, 可以充分利用信息科技以及大数据统计的技术,帮助企业及时获取竞争对手、消费者 及市场变动等信息,更加及时高效地对企业进行成本战略变更[33]。
在近些年,也有不少的学者提出了一些方法,诸如改进与客户关系、划分消费群 体等,以此来提升成本管理的优势。Hilton(2014)提出对企业的纵向价值链进行了 优化。他建议,按从不同客户群体身上获利的程度,将客户群体其分为优质、一般、 不良三类,针对不同客户采取不同的成本控制策略[34]°HertatiL和Sumantri R(2016) 认为,企业可以通过收集竞争者的一些经营数据,并从多方面去认识和了解其他竞争 对手,比较双方价值链的区别之处,发现不足之处并加以改善,从而实现成本优化[35]。 Phaprukbaramee Ussahawanitchakit (2018)认为在价值链的成本管理中,引入了动态 能力理论,持续改善顾客和供应商之间的关系对于企业业绩产生重要影响[36]。

(2)国内相关研究
科学技术的快速发展以及企业经营状况的变化,企业的经营理念发生变化,这也 使得国内学者在价值链成本管理方面的研究开始朝着多个方面发展。阎达五(2004) 认为受到经济环境的变化影响,价值链成本管理模式也应当应用到企业中。与此同时, 信息技术的发展也给会计提供了重要作用,在把信息技术用于价值链的同时,也要拿 价值链与会计相结合[37]。
信息技术的使用越来越普及且信息技术也日益完善,价值链成本管理也需要融入 信息技术当中,傅建木(2013)指出企业可以搭建信息技术网络,把信息技术真正应 用于到价值链当中,使企业形成技术领先和管理差异化的优势[38]。朱爱萍和傅元略 (2016)在研究中认为,网络信息时代,虚拟价值链也影响着实物价值链活动,两个 价值链相互促进,并共同推动价值链中增值活动的发展[39]。卞振宇(2018)认为利用 大数据技术可以使企业的价值链成本管理体系得到更多内外部的非财务信息,一方面 减少分析客户和竞争对手的时间,另一方面降低分析成本[40]。
近些年,我国国内关于价值链成本管理的探讨也越来越多样,温素彬和张海琳 (2016)从总成本计划、成本费用规划和成本管理这三个领域的主要内容,详细阐述 了中国公司实施价值链成本管理的总体思想,并通过大量实际案例和实验研究,证实 了价值链成本管理对公司生产成本产生了真正的改善作用[41]。黄健芳(2017)对新经 济环境下价值链成本管理的核心理念进行分析,并对企业采用价值链成本管理如何抓 住其核心理念给出了相关的建议建议[42]。张佳、张士强和张金泉(2017)认为价值链 成本管理应要从两方面入手,一是企业在实际生产经营时候所产生的成本,二是非直 接成本,主要存在于企业价值链各活动中之间的联系成本[43]。范东梅(2018)认为在
信息化的经济大背景下,传统成本管理模式因缺乏信息等现代科技的使用,已不能满 足企业需要,因此十分有必要将价值链理论与现代信息科技相融合引入到企业的成本 管理[44]。
各行业都有自身特性,而成本管理对不同的行业来说,其使用的方法都是差异巨 大的,因此我国学者针对不同行业企业的价值链成本管理研究也做出了相当多的研 究。张士强,李菁菁和段化超(2015)创新地将目标成本法和作业成本法相融合,并 应用汽车制造企业当中去,他们认为这种方法融合的模式能更为高效地对汽车制造企 业的成本加强控制,同时这种方法也能够使得企业的成本控制更为科学合理[45]。仪秀 琴和赵晨(2017)从商品零售企业的角度研究价值链活动,并从其内外部价值链成本 管理理两方面的活动入手,分析零售企业成本结构,总结了零售企业价值链成本管理 的提升措施[46]。郑堂明(2019)认为煤炭类企业虽然区别于其他商品销售企业,但同 样可以运用价值链成本管理理论,并且帮助他们可以增强供应商成本控制能力、加大 内部成本控制监管力度、完善企业内部的人力资源情况等方面,提高企业原材料利用 率,确保煤炭企业经济效益的最大化[47]。赵争春(2019)根据家电行业发展的特点, 以及家电企业成本费用构成的特点,运用价值链成本管理理论对家电企业的价值链活 动探究与分析,并针对家电企业的发展趋势提供了有效的建议[48]。陈欢和李清立
(2019)针对地产公司具有巨大资金规模的状况,从地产公司内部价值链的视角入手, 为地产公司的投融资提供了优化意见,减少融资成本[49]。

1.3.4物流成本研究
(1)国外相关研究
随着物流行业快速发展,做好物流成本的管理就成为了物流行业企业发展的一大 重点。Andreas Klose (2012)提出顾客分散程度与物流成本的高低有着紧密关系,客 户分散意味着企业要花费更多时间和运输成本去服务客户[50]。 Yan Cui 和 Loo Hay Lee (2012)认为企业可以通过信息、GPS等技术模拟配送线路,并制订出最高效最 合适的物流线路,提升商品配送服务的效率,还可以减少物流成本的花费[51]。 Lai 等 (2013)指出物流企业与客户的信息共享程度也对物流成本有着较大的影响,因此物 流企业需要加强客户的维系工作[52]。Muha和Robert (2019)通过对物流成本构成进 行分解,并分析物流中各项流程中的要求,得出物流企业单次物流服务最优化的具体 情况[53]。
(2)国内相关研究
近些年,国内的物流企业发展迅速,但随着客户对物流的要求越来越高,以及物 价不稳定等因素,国内学者针对控制物流成本提出了很多的建议。刘晓宁(2017)认 为物流企业可通过改善最后一里路的配送来提高客户满意度,并且采用“互联网+”
终端物流模式实现流程可控话,降低物流成本[54]。胡万达和周孝华(2018)通过对重 庆的中小企业物流管理的现状及物流成本构成分析,提出了发展“互联网+”的高效 物流模式,这样能有效降低中小企业的物流成本[55]。范群鹏和赵远洋(2018)在最佳 的运输线路和运输计划下,完成运输活动,是实现物流成本最优化的前提要求[56]。刘 莹(2018)采用先进的物流技术可以提高物流效率,物流企业采用智能化的机器设备 可以提升物流服务各环节的效率,减少人力成本和出错成本[57]。邢赛鹏和陈琴弦
(2018)认为当今物流企业如不加强现代科技的使用将在竞争中面临不利地位,将信 息化技术应用到物流企业的成本管理中,可以使物流企业实现增值[58]。丁洁(2019) 提出了第三方物流以及物流企业业务外包或分包是现代物流企业的发展趋势,物流企 业可根据业务效率情况,采取外包措施,以降低物流成本[59]。贾智成(2020)以大数 据分析的视角,系统研究了大数据分析技术在物流成本管理中的运用,并提出了物流 企业如何在整个制造流程中构建起信息系统,并加强了成本控制[60]。胡艳霞(2020) 建议,物流企业要提升智能化水平,一方面可以减少人力成本,另一方面提高业务处 理能力,为企业获得更好效益打下基础[61]。

1.3.5文献评述
综上所述,国外学者在价值链、成本管理、价值链成本管理和物流成本管理方面 的研究都开创先河,提出了较多丰富的理论。虽然我国学者研究时间较晚,但是近些 年企业的成本管理问题也受到重视,在近些年我国学者的研究也不断深入,在很多已 有的理论基础之上也提出了更多顺应时代发展的观点,取得了丰富的理论成果。
而在基于价值链的成本管理研究方面,国外的相关研究提出的一些成本管理方法 早于我国,而我国目前对基于价值链的成本管理研究在构建价值链成本管理分析框架 方面也有不少的成果,但是在全面且细致地指导公司成本控制方面还存在一定的难 度。由于我国成本管理起步晚,对成本管理的认知不到位,对企业的成本研究也存在 着一定的局限性,缺乏对企业价值成本管理的定量分析。所以,对以价值链条为基础 的企业成本控制的研究仍需深入探讨,而这正是今后我国企业管理会计应深入了解的 问题。
在物流成本方面,国外学者已对物流成本的构成、产生的原因及产生物流成本的 因素有了比较清晰的认知,并提出了许多可操作性的措施。但我国物流企业发展较晚, 目前也处在逐步完善阶段,我国学者对物流成本的研究上还是缺少一些适合我国物流 企业的内容。未来由于物流行业的快速发展,以及物流需求的持续扩大,我国学者可 以结合我国面积大,人口多且分布不均,经济发展水平有差异等特点,并运用一些新 的研究成果以及新的成本管理手段,加快研究分析我国的物流成本问题,并给出适当 的建议。
本文就是以当下的蓬勃发展的物流行业的企业为研究案例,结合价值链的相关理
论内容,并借鉴相关文献,对物流企业的成本管理问题进行探究。


1.4研究方法与技术路线
1.4.1研究方法
(1)实地调研法。通过对Y企业的总部及分公司、Y企业转运中心、加盟商进 行的实地调研,收集部分成本以及经营数据与资料,了解Y物流企业成本管理现状。
(2)文献研究法。本文经过查阅、搜集资料后,对现有文献作出了系统、全面的 综合总结,为价值链成本管理提供理论支撑。
(3)调查研究法。本文通过东方财富网、巨潮资讯等途径,收集整理案例公司 发行的财务报表等相关数据,以及同行业其他公司的相关数据作对比。
(4)比较研究法。本文通过将Y企业与行业内的龙头企业以及近似规模的企业 进行比较,找到Y企业价值链中存在的问题,提出有可实施性的优化建议。
1.4.2技术路线
图 1.1 技术路线
1.5创新之处
对 Y 物流企业价值链成本管理进行创新研究。目前,虽然也有对物流企业进行价 值链成本管理方面的相关研究,但主要都是集中在行业的龙头企业,而像Y企业这样 在物流行业处在“第二集团”作为案例的研究寥寥无几,并且Y的企业与其他企业同 质化,其成本管理要求更高。因此,本文选取 Y 物流企业作为研究对象,系统而全面 的研究其价值链成本管理,弥补了对 Y 企业这样规模的物流企业的成本研究空白。
总结案例经验和启示。本文根据Y物流企业的这一具体例子,详细分析了 Y企业 的成本架构、成本管理体系现状及其成本管理体系所面临的问题,探究成本管理存在 问题的原因和根源,最后对其的成本管理提供切实可行的建议。这不仅有利于Y企业 加强成本管理,提升竞争优势,还能对物流行业内发展规模与其相当、业务范围和成 本结构相似的其他企业,提供借鉴意义。
2理论基础
2.1价值链理论
2.1.1价值链基本观点
在迈克尔波特的价值链理论当中,企业的经营活动的目的都是为了增值,而这些 增值性的活动也成为一个个小的环节,共同构成了价值链。在价值链理论中,成本的 范围不仅仅局限于企业内部活动,也包括企业外部方面的联系。
基本活动和支持活动构成了价值链中的生产经营活动。基本活动是指企业内部的 为各类经营活动创造价值的过程,包括产品的制造生产、对外销售及售后服务等,而 辅助性活动不主动产生价值,是基本活动顺利的完成的保证,包括采购、运输、技术 研发、人力资源等。在过去企业更多地只着眼于自身内部增值活动,而不重视外部环 境变化,这种经营方式存在着明显的弊端,已不能助力企业的发展,也无法增强企业 的竞争力。而价值链的运用改变了企业发展的战略,深度挖掘企业各项价值活动的成 本控制潜能。


2.1.2价值链类型
(1)内部价值链
迈克尔波特认为,内部价值链可界定为核心价值链和辅助价值链这两个部分。核 心价值链是指企业内部为了实现商品制造或服务供应而必须进行的各种增值活动,而 辅助价值链则是指与企业的内部生产活动无关的辅助活动,它包含了一系列的支持生 产活动,如:管理活动、财务管理活动、基础设施建设等。无论是核心或辅助的,其 目标都在于为公司带来利益和获取利益,二者相互补充和支撑。
(2)外部价值链
外部价值链,是指一切和企业有一定联系的外部主体,和企业所进行的经济活动 的总称。外部价值链分为横向与纵向两大类,人们通过对企业在外部价值链中的活动 进行研究,能够发现企业与外部主体的经济活动,都会或多或少地对公司的整体运营 活动产生影响。外部价值链并不是一个独立的价值链条,它与内部价值链相互联系, 相辅相成。对于外部价值链的两种分类分析如下:
①企业横向价值链分析:企业的横向价值链分析是针对在同一产业内的其它企业 活动对本企业所产生的正面和负面影响,因此,横向价值链分析又被称作“同行竞争 者价值链”。对企业而言,处在整个横向价值链体系上的企业都会受宏观经济趋势、
11
市场环境等的影响,所以企业就必须通过对竞争者的价值链信息的了解对比,再根据 企业的发展策略和发展情况,从而综合分析同业竞争对手的优缺点,以帮助企业寻找 在行业中合适的定位。
②企业纵向价值链分析:企业的纵向价值链是以企业从与供应商进行价值活动为 起点,以提供产品或服务等价值活动给消费者作为其最终结点。纵向的价值链,类似 于企业的运作,这就是所谓的产业价值链。纵向价值链把企业上下游的价值活动与企 业自身相结合,并把上下游与企业本身看作一个整体,并通过对纵向价值链条上的信 息传递以及纵向价值链上的价值活动的优化,使得提高企业的效益得到提高。此外, 纵向价值链也能促使让行业上下游的企业在成本等方面能够受益。

2.2成本管理理论
2.2.1成本管理的基本内容与发展历程
成本控制是企业管理的重要组成部分之一。成本控制指的是当企业在生产管理过 程中对潜在的成本费用真正出现耗用情况时,对处在可控制范围内的各项成本费用的 影响因素采取一些措施或手段进行控制或调节,及时发现成本管理问题存在的技术偏 差或问题。
随着社会经济环境的变化以及人们对成本管理的认识不断提升,成本控制最早采 用标准成本制,到后来发展到质量以及目标成本控制。标准成本法,是指企业按照经 营能力、生产效率、以及产品模式等而制定的产品技术标准,并根据这种技术标准产 品中所形成的目标成本数量,从而对其生产成本加以管理的办法,随后标准成本法又 被学者们纳入到企业成本管理系统中的一环。而到现在,在购买商品或服务时,由于 产品质量已经变成了消费者最更关注的因素,所以公司也就将注意力更多地放到了品 质管理上。而这时,成本管理的主要方式就变为了质量成本控制。
随着市场竞争的日益激烈,企业受到了更多的来自外部的压力,因此这也要求企 业要不断提高成本管理水平。目前,传统的成本控制方法对企业来说已经落后,无法 满足企业的新形势发展。为了实现企业的运营目的,往往需要从总体上对企业的未来 发展策略做出分析,而把注意力从生产成本的转移到产生费用的项目上。在这一新阶 段,成本管理方法更多地采用作业成本法以及战略成本法。

2.2.2传统成本管理理论
(1)标准成本管理
标准成本管理是在最优条件下,对其进行成本核算,并将其与实际成本费用进行 对比,找出其在企业最优化条件下的成本费用与其实际的成本费用之间差别,从而为
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以后的成本管理找到切入点。
(2)目标成本管理 目标成本管理是以企业经营所要达到的预期目标为重点,以目标成本测定为基
础,对企业的目标成本进行分析。管理者通过对目标成本分析得到的结果以此进行控 制、考核、评价成本管理工作。
(3)质量成本管理 质量成本管理主要通过对生产质量情况的定性分心,以及生产成本定量分析,两
种分析相融合,对成本的合理程度以及成本数量的多少进行优化。


2.2.3现代成本管理理论
(1)作业成本管理 在作业成本的理念中,企业在制造或提供产品服务时,必然要进行作业,而这些
作业也就是企业产生成本的源头。因此,作业是企业进行成本费用计算的基础。但也 不是所有的作业项目都是有价值的,因为有许多作业项目都是没有价值的,所以作业 成本的控制,就是控制不必要作业项目减少发生,同时也要保证有价值的作业项目的 成本合理性。
(2)战略成本管理 战略成本是指在企业的经营活动中,形成一种通过业绩能够衡量经营活动执行情
况的管理模式。与其他的成本管理方法相比,战略成本管理既要注重公司的运营及内 部管理,又要考虑到战略层面上对外的沟通与联系,掌握竞争对手的状况,提高企业 的成本控制水平。
(3)成本规划 成本规划是指在对企业的具体状况进行全面的分析和评估后,确定其发展趋势,
并进行有效的成本费用管理。企业如果具备较强的成本规划能力,可以根据已有经营 活动和成本项目进行深入的剖析,找到更为合适企业提升利润的发展路径。同时,根 据企业自身发展的客观条件,企业经营者必须通过对各种影响因素的综合研究,对企 业成本进行最符合实际的规划,以达到提高企业的经营效益。

2.3价值链成本管理理论
2.3.1价值链成本管理的内容
价值链成本管理有两个层面的内容:一是集中于内部层面的,企业对自身的价值 链活动进行辨析后,再根据企业经营情况和发展战略进行优化价值链活动,实现减少 成本支出和提升运营效率的目标;二是集中于外部层面的,企业要充分认识和掌握供
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应商到下游企业再到顾客的上下游价值链条,并与其建立良好的沟通交流通道,加强 与上下进行协作,并了解其横向竞争对手的利益链条,辨别出自身的优劣势,并在此 基础上,不断强化自己的长处,弥补不足,最终达成一种既能促进自身发展又能带动 伙伴关系发展的良好竞争格局。
2.3.2价值链成本管理的分析思路
(1) 企业内部价值链成本管理分析思路 在实施内部价值链成本分析时主要实施步骤如下: 首先,对企业生产经营活动中
的增值环节与非增值环节辨析,增值环节往往能够为企业销售的产品或者服务增值, 为企业带来更多利润,而非增值作业与之相反。接着,对于辨析增值性活动要进行改 善优化,对于非增值活动尽可能减少其发生或者减少其的成本耗费。
(2) 企业外部价值链成本管理分析方法
在进行横向价值链的成本管理分析时,必须从自身的实际状况出发,收集有关竞 争者的相关资料,并通过对比和分析,从而采取取长补短的策略,并做出相应的管理 调整。在进行纵向价值链的研究中,重点研究了与其关联的上游和下游企业以及消费 者。在分析上游供货商时,参照其以往的产品定价和质量以及供应商的资质、企业信 誉等,进行甄别比较,选择最好的伙伴关系。在对下游价值链进行分析的同时,企业 应与可靠、可信赖、有长期需求的客户形成长久的战略伙伴关系。

3Y 物流企业成本管理现状及存在问题分析
3.1物流行业及 Y 企业概况
3.1.1物流行业发展现状
过去的十几年时间里,伴随我国交通基础设施建设的飞速发展,以及互联网购物、 大宗商品交易的快速崛起,我国的物流行业正蓬勃发展。随着社会对物流需求不断扩 大,物流企业在 21 世纪之后快速增加,不同服务类型的物流企业也满足了人们多样 化的物流需求。然而,由于我国的物流行业进入的门槛相对较低,近年来,我国的物 流企业数量快速增长,导致我国物流企业服务质量水平参差不齐,企业规模大小不等, 服务,由此使得产业中的竞争更加白热化、复杂。
虽然物流行业受到 2020年初爆发的新冠肺炎疫情的影响,但由于疫情防控取得 良好效果,以及疫情促使人们更愿意接受无接触的物流服务以满足生活所需,因此物 流行业运行持续稳定恢复。2020 年全国社会物流总额300.1 万亿元,同比增长 3.5%, 2020年社会物流总费用 14.9万亿元,同比增长2.0%,2020 年物流业总收入10.5 万 亿元,比上年增长 2.2%。
作为Y企业主营的快递业务,已成为经济社会运行的重要一部分。近年来,政府 部门对物流业务制定了一系列激励政策措施,推动经济发展内循环,带动国内消费市 场的增长。而消费的增长也势必会带动快递行业的发展,快递行业也将遇到前所未有 的发展良机。同时,2020 年新冠肺炎疫情将肆虐全国,快递行业率先摆脱新冠肺炎 疫情影响,业务运营相对稳定,业务规模持续稳定扩大。2021 年,旺盛的消费需求 持续释放,将助推快递行业规模继续稳定增长。

3.1.2物流行业发展趋势
(1) 行业集中度进一步提升 行业内企业总量庞大,但大多数规模相对较小,因此总体产业集中度将逐步提升,
形成由几家大型专业化物流企业共同瓜分市场的格局。
(2) 信息化发展与新技术应用进一步提高
目前我国大部分物流企业经营模式较为落后,运用信息化的能力不高,缺乏运输 能力的规划,运输效率较低,企业难以突破发展瓶颈。随着网络信息技术升级,适用 于物流业的新技术不断出现,未来信息技术与新技术在物流业的运用将得到进一步普 及。
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(3) 进一步发展第三方物流模式 第三方物流企业物流配送运输管理模式也日益盛行,在第三方物流配送模式下,
企业通过委托给第三方企业进行物流管理或者业务代理,实现物流成本减少,物流效 率提升,管理成本降低的好处。
(4) 产品与服务逐步迈向差异化、多元化 消费者个性化、差异化的物流服务需求日益增多,而现阶段快递行业面临较为激
励的同质化竞争,行业整体利润率不高。因此,物流服务企业需探索和打造差异化产 品与服务体系,充分挖掘新的盈利增长点,满足消费者日益多元的服务需求,增强行 业竞争力。物流服务企业将通过新兴技术的迭代创新与融合赋能,着重提高服务质量 和客户体验,向高个性化、高时效要求的快递服务需求发展,提升综合竞争力。
(5) 绿色发展进入普及阶段 绿色生态环境保护理念已贯彻到了物流业务监管、服务经营等各环节,行业的生
态环境保护有关规范标准制度将进一步完善,绿色经济管理基础和能力明显提高,主 要的物流服务公司亦将进一步实践绿色生态经济发展理念,并持续推动末端减量化、 物流减排化、物流节能化等管理工作。

3.1.3Y 物流企业概况
(1)Y 物流企业简介
Y物流企业成立于2000年5月28日,是国内规模较大的综合性快递物流服务企 业之一。Y公司主要以经营速递业务为主,速递业务涵盖当日到达、跨省时效件、航 空次日至和到付件等多种形式的业务。同时,Y企业还有预约式物流、运输代办服务 等物流延伸业务。目前,公司也会根据客户具体情况,为客户提供个性化的服务。Y 物流企业国内第二家拥有自有航空公司的快递公司。Y物流公司在经营规模数量、站 点分布状况、运输设备规格、配送业务效益、顾客满意度和服务水平等方面位居业内 前列,是目前国内综合实力最突出的物流企业之一。
(2)Y物流企业业务情况
截至2020年末,Y企业物流服务已经覆盖全国31个省级行政区划,地级市已实 现全部覆盖,县级以上行政区划服务网络覆盖率已超过95%;截至2020年末,Y企业 加盟商数量超过 4600 家,末端网点超过 38000 个;公司在全国范围拥有自营枢纽转 运中心75 个;公司全网干线运输车辆超 5000 辆,其中自有干线运输车辆3105 辆, 自有航空机队数量 10 架。
Y企业业务服务流程环节主要包括收件、分拣、货件中转、运输、派送。Y企业 业务流程如图 3.1 所示。
 
3.2Y 物流企业成本管理现状
3.2.1Y 物流企业营业收入分析
根据Y物流企业的营业收入数据可以清晰地看到,Y物流企业营业收入在 2016-2020 年度都在持续的增长。由 2016 年 168 亿元,到 2019 年突破了 300 亿元大 关达到 311 亿元,再到 2020 年的 349 亿元。但是相对的 Y 企业的净利润却没呈现出 持续上涨态势,净利润 2016-2018 年度小幅上升后,由 2018 年度的 19.3 亿元下降到 2019 年度的 16.8 亿元,而 2020 年度的净利润有所回升,为 18.4 亿元,但仍低于 2018 年的净利润水平。从净利润的数值我们可以看出,Y企业近两年的净利润低于2018 年度的数值,这表明,企业的经营成本控制现状不佳,营业成本居高不下,成本费用 项目的支出快速上升,企业缺乏先进的成本分析和成本管理方法控制成本快速增长。
 
3.2.2Y 物流企业营业收入构成分析
从表3.1 看,2018-2020 年 Y 企业的各项目营业收入都呈现出一个快速增长的趋 势。快递行业的收入在主营业务收入中的比重是最大的,都达到了 80%以上,但近三 年Y企业快递行业的收入增长率却逐年减少,这也与市场激烈的竞争有关。此外,Y 企业快递行业的毛利率也逐年递减,尤其在 2020 年毛利率甚至下降到 10%以下,这 说明Y企业的快递业务虽然收入增加,但一些成本开支增加的幅度更大,致使毛利率 下降。货代行业在近三年的收入情况有所反复,这也与企业的发展战略和市场竞争有 较大的关系,但毛利率水平呈现上升的趋势这也说明 Y 企业在货代项目的成本控制方 面较好。其他行业收入主要包括航空业务及仓储服务等,此部分收入占总的主营业务 收入比重较低,但这几年增长迅速,这也得益于Y企业的航空机队数量增加,客户对 航空运输、仓储服务方面的需求大大增加。但此部分的毛利率水平控制的不好,近三 年中只有 2020 年的毛利率为正数。
表 3.1 Y 企业营业收入构成表
年度 2018 2019 2020
营业收 入(亿 元) 营业收 入比上 年增减 (%) 毛利率 (%) 营业收 入(亿 元) 营业收 入比上 年增减 (%) 毛利率 (%) 营业收 入(亿 元) 营业收 入比上 年增减 (%) 毛利率 (%)
快递
行业 233.38 24.32 12.47 274.12 17.46 12.06 292.93 6.68 6.97
货代
行业 35.31 427.86 13.62 28.62 -18.95 14.82 36.23 26.61 16.18
其他
行业 1.33 2,176.5
2 -1.95 4.19 215.73 -35.57 12.42 196.42 15.08
 
3.2.3Y 物流企业营业成本费用分析
从表3. 2看,2016-2020年Y企业的营业成本呈现出一个逐年增长的趋势从2016 年的145亿元增加到2020年的348亿元。Y企业每年营业成本增长的比例都达到了
18 15%以上,而同期的营业收入增长率却只在 2018年比营业成本增长率高,这也说明了 Y 企业的营业成本增长比较快,急需要实施有效的成本控制管理的措施。
表 3.2 Y 企业营业成本构成表
年度 2016 2017 2018 2019 2020
营业成本(亿元) 145.38 176.37 238.34 274.11 317.53
营业成本增长率(%) 39.22 21.32 35.13 15.01 15.84
营业收入增长率(%) 39.04 18.82 37.45 13.42 12.06
目前,与制造行业企业的成本主要集中在生产环节不同,Y物流企业的成本更集 中于运输、仓储、配送等环节。而Y物流企业的业务也不同于其他行业,经营的业务 较为单一,因为费用项目中销售费用和管理费用等的支出占总成本的比重也不大。Y 企业成本费用构成如表3.3 所示:
表 3.3 Y 企业成本费用构成表 单位:万元
年度 2016 2017 2018 2019 2020
营业成本 1,453,773.34 1,763,737.22 2,383,416.77 2,741,132.95 3,175,252.60
主营业务成本 1,423,740.60 1,732,161.98 2,361,321.29 2,711,278.90 3,126,408.45
销售费用 7,572.49 5,280.66 4,519.65 8,810.89 10,029.97
研发费用 5,011.59 8,529.04 4,968.97 6,152.19 4,369.08
管理费用 46,079.53 61,556.12 101,670.51 105,197.94 99,739.74

3.2.4 Y 物流企业营业成本费用构成分析
作为一个物流行业企业,Y企业的费用主要由主营业务成本费用、销售费用、技 术开发费用、经营管理费用和财务费用等构成,以下部分将简述Y物流企业当前的成 本构成内容。
(1)主营业务成本
Y 企业是一家物流企业,企业业务活动的成本主要分布在运输、仓储、派送服务 等方面,这一部分的成本占到了企业主营业务成本非常大的比例,以下主要介绍 Y 企业主营业务成本中占比比较大及增长较快的成本项目:
①运输成本 作为物流企业,运输成本也是企业支出最多的部分,并且运输成本的高低也影响 着企业的经营情况和利润情况。若运输成本过高,一方面运输定价也会过高而可能造 成消费者的流失,另一方面运输成本过高也影响着企业的利润水平。
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表 3.4 Y 物流企业运输成本情况
年度 2016 2017 2018 2019 2020
运输成本(万元) 407,274.91 473,433.70 532,464.79 630,454.95 644,807.13
占总成本比重 28.02% 26.84% 22.34% 23% 20.31%
增长率 17.29% 16.24% 12.47% 18.4% 2.28%
从表3.4看,近五年Y企业的运输成本占总成本的比重都在20%以上,但每年的 运输成本都有一定的增幅。虽然Y企业的业务量每年都有所增长,这也造成了运输成 本的上升,但近些年交通基建的完善,运输条件优化,数字化技术的运用,这部分的 成本仍有一定的控制空间。
②派送服务支出
Y企业最主要的经营业务是快递业务,快递业务中的成本除了运输成本外,另一 个占比非常大的成本项目就是派送服务支出,也可以称为配送成本。由于派送服务是 企业快递业务的最后一环,与消费者之间有着密切的联系,因此,提升派送服务的质 量对 Y 企业来说十分重要,但与此同时加强对派送环节的成本管理也十分重要。
表 3.5 Y 企业派送服务支出情况
年份 2016 2017 2018 2019 2020
派送服务支岀(万元) 562,869.47 691,961.56 911,137.10 1,191,359.58 1,475,299.28
占总成本比重 38.72% 39.23% 38.23% 43.46% 46.46%
增长率 28.78% 22.93% 31.67% 30.76% 23.83%
从表3.5看,近五年Y企业的派送服务成本占总成本的比重都在40%左右,但每 年的增长比率都在 30%左右,呈现出一个较快增长的态势。因此,这一部分的成本支 出有较大的控制空间。
③中心操作成本
在上述的业务流程介绍中,本文提到Y企业的业务流程中涉及到转运网络,会存 在始发地转运中心和目的地转运中心。在两个转运中心里也存在着大量的工作,如分 拣、打包、装运、搬卸等工作,而在近些年业务量大增的情况下,中心操作成本增加, 因此,加强对中心操作成本的管理,对Y企业的总成本控制意义重大。
表 3.6 Y 企业中心操作成本情况 单位:万元
年份 2016 2017 2018 2019 2020
中心操作成本(万元) 193,100.31 236,596.15 290,685.13 329,518.47 395,918.96
占总成本比重 13.28% 13.41% 12.2% 12.02% 12.47%
增长率 19.17% 22.52% 1&86% 13.36% 20.15%
从表3.6看,近五年Y企业的中心操作成本虽然占比并不大,占总成本的比重接 近 13%左右,但近五年的增长率都不低,因此这一部分成本支出有较大的控制空间。
④仓储成本
仓储成本是一个物流企业难以避免的成本项目,Y企业为了提高仓储效率,近些 年使用了自主研发的仓储系统,并且仓储中心遍布全国,形成了一个高效的仓储网络 中心。但在仓储成本控制方面,Y企业仍有较大的空间进行成本管理。从表3. 7看, 虽然仓储成本相比于运输成本、配送服务成本等成本项目占到总成本的比重非常小, 但增长率却非常高, 2018年仓储成本增长了 348.70%,虽然 2019年和 2020年大幅下 降,但增长率仍不低,这也说明仓储成本控制空间较大。
表 3.7 Y 物流企业仓储成本
年份 2018 2019 2020
仓储成本(万元) 4143.70 4334.15 7574.39
增长率 348.70% 4.60% 74.76%

2)销售费用
Y物流企业每年的销售费用主要集中在广告费、业务宣传费、保持客户群体稳定、 客户服务成本等方面。经历了十几年的快速发展,快递行业规模增速依然居高不下且 物流行业进入门槛较低,因此近些年不少中小企业加入竞争,所以针对像Y企业这样 的企业,就需要加大广告宣传力度以及业务服务宣传力度去留住老客户,吸引新客户 并且拓展市场。因此 Y 企业的销售费用近三年呈现出上涨的趋势且变动较大。

(3) 财务费用
2016-2020年间, Y 公司有四年的经营费用均为负数,这表明公司银行存款所产 生的利息收入远大于财务有关费用开支,Y公司的财务经营风险较小,对财务费用成 本控制能力也较好,财务成本控制较好,2019 年虽然较大变化但主要系发行可转换 公司债券利息支出增加所致。因此,Y财务费用控制的情况较好。

(4) 管理费用
Y企业属于物流行业企业,因此在日常的业务开展当中需要大量的人员,并且 Y
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企业近些年不断地扩大业务范围和企业规模,企业的管理人员人数也在增加,管理人 员的成本逐年递增,这也成为增加了企业的管理费用。同时,Y企业近些年也在进行 一些小企业的合并等工作,因此这也造成了管理费用支出的增长。

(5)研发费用
虽然 Y 企业是物流行业的企业,不同于制造业,需要研发生产产品,但对于 Y 企业来说,研发也是企业发展的重要一环。一方面研发新的服务,可以满足消费者个 性化的需求和服务,提升企业竞争力,另一方面,研发新技术也可以提升企业运营管 理效率,提高企业的内部竞争力。而从Y企业近五年的研发费用上看,研发的总投入 呈上升趋势,但2018年研发费用化比重比较高,在2016-2020年间呈下降趋势,Y 企业的研发费用支出还有较大的控制空间。

3.3Y 物流企业存在的成本管理问题
3.3.1内部成本管理问题
(1)营业成本占营业收入比重过高
表 3.8 Y 企业收入与成本情况 单位:万元
年份 2018 2019 2020
营业收入 2,746,514.45 3,115,112.10 3,490,704.16
营业成本 2,383,416.77 2,741,132.95 3,175,252.60
成本占收入比重 86.78% 87.99% 90.96%
从表3. 8的数据看出,由于Y企业近年来持续拓展主营业务,加上业务量的增长, 公司的主营业务的收入也程序增长趋势,但与此同时主营业务成本费用却在持续增加, 主营业务成本费用增幅超过主营业务收入。而营业成本占营业收入的比重一直呈现一 个上升的趋势,并且在2020年突破了 90%。近几年来Y企业为降低成本推出一系列 的措施,如外包部分业务,加强研发降低中心操作成本,提高机器效率以替代人工等 手段,虽然在某些方面减少成本,但是由于生产流程各个方面的关系密切,所以这一 变化并没有对公司的成本和收益构成有很大的影响。Y企业当前面临的一个重要问题 是,怎样从整体上来考虑,以更好地利用资源。

(2)运输成本及仓储成本增长过快
表 3.9 Y 物流企业运输成本及仓储成本增长率
年份 2018 2019 2020
运输成本增长率 12.47% 18.4% 2.28%
仓储成本增长率 348.70% 4.60% 74.76%
营业收入增长率 37.45% 13.42% 12.06%
Y物流企业的运输成本在总成本中是占比不小的一项。虽然运输成本与业务量扩 大有着密切关系且低于营业收入增长率,但从表 3.9中可以看到近三年 Y 企业的运输 成本都保持在 20%以上,这一增长比例较大。由于运输成本是物流企业成本中的重要 构成,因此这造成营业成本这几年增长较快。将运输成本增长率与营业收入相比较发 现,虽然运输成本的增速较小,但是近些年 Y 企业也采取了第三方物流代理等运输方 式,减少了一部分的运输成本,Y企业所要承担的运输成本减少了,但运输成本在总 成本中比重并没有明显下降,所以 Y 企业的运输成本仍然使其成本管理的重点所在。
而仓储成本绝对数值在近三年呈现出上涨的趋势,仓储成本的增速除了在 2019 年增速有所减缓外一直上涨很快。Y企业的仓储成本在总成本中的比重不大,是因为 仓储业务并不是 Y 企业的主营业务。但从数据上来看,近几年仓储成本支出的变动较 大,因此对 Y 企业来说,仓储成本的成本管理也存在一定的问题。

(3) 销售费用高,增长速度快 由于近些年物流行业的竞争加剧,而与此同时,随着人们生活水平的提高以及运
输条件的日益优化,人们对物流服务有了更多的个性化需求。因此,Y企业近三年也 加大了广告费和业务宣传费的投入力度,一方面是为了提升企业的知名度,另一方面 也是为了宣传自身的服务。因此,我们可以看到销售费在近三年翻了一番。尽管在同 一时期的营业收入也有上升,但销售费用的增长显然快于总营业收入增长的速度, Y 企业也需要采取一些措施加强管理。
(4) 缺乏对成本的价值链分析

Y企业在过往的管理中也十分注重成本管理,但并没有运用价值链分析成本管理 工作,成本控制也只是简单地对成本点进行调控,并没有从长远角度及整个价值链的 角度去控制成本。而从外部来看,Y企业也注重采购成本的管理,但对于价值链上其 他环节的成本管理有所忽视,这也导致了 Y 企业成本管理不能达到企业发展的要求。

3.3.2外部成本管理问题
(1)缺少优质稳定的大客户
Y物流企业经过多年的发展从一家小企业发展到现如今规模较大的企业,一些经 营理念仍没有完全更新。Y企业绝大多数稳定的客户都群体属于中小客户,而这部分 客户群体对企业的营业收入贡献不小,但每年增长幅度有限,因此企业需要寻找一些需求量大,实力雄厚的客户。由于缺少需求量大的客户,Y企业无法充分利用自有的 运输交通工具、仓储系统等资源,并且由于业务量各月份差异较大的情况,会在业务 淡季时候出现机器设备闲置情况,而业务量大的月份则可能出现超负荷运转。Y企业 想要充分利用自身现有的资源,保持企业营业收入的稳定性必须获取稳定优质的大客 户资源。
Y企业前五名客户销售额295,938. 11万元,占年度销售总额& 48%;其中前五 名客户销售额中关联方销售额88, 000. 82万元,占年度销售总额2.52%。Y物流企业 最大的客户是来自于关联方,并且从表3. 10中的数据可以看到,Y企业前五名客户 的销售额占营业收入的比重都低于3%,Y企业缺少稳定需求量大的客户群体。
表 3.10 2020 年主要销售客户情况表 单位:万元
客户 销售金额 占营业收入比重
客户一 88,000.82 2.52%
客户二 64,383.65 1.84%
客户三 49,643.23 1.42%
客户四 47,565.83 1.36%
客户五 46,344.58 1.33%
小计 295,93 8.11 & 48%

(2)供应商选择过于分散
Y 企业与很多供应商建立合作, 但采购渠道分散, 从多个供应商处分散采购的情
况较多,缺少优质的大供应商,其实这也一定程度是削弱了 Y企业讨价还价的能力。 供应商的分散虽然可以避免了供应不足的状况影响企业经营,但导致造成了在一些供 应环节中对固定成本的占用比例比较高,导致采购环节没有做到成本最优化的情况。
前五名供应商采购额 208,362.18 万元,占年度采购总额 6.56%;其中前五名供 应商采购额中关联方采购额 62,960.39 万元,占年度采购总额 1.98%。从表 3.11 可 以看出,Y企业最大的供应商的采购金额也未超过2%,因此在供应商的选择上较分散。
表 3.11 2020 年主要供应商情况表 单位:万元
供应商 采购金额 占营业成本比重
供应商一 62,960.39 1.98%
供应商二 55,950.39 1.76%
供应商三 35,46&75 1.12%
供应商四 27,046.42 0.85%
供应商五 26,936.23 0.85%
小计 208,362.18 6.56%
3)忽视企业的竞争者,缺乏对竞争对手危机感
Y 企业的业务类型越来越多,业务量不断增加,规模也越来越大,但利润并未像
其他企业一样大幅地增长,这主要是因为Y企业没有吸取业内先进的管理经验。在近 些年,Y企业更倾向于招募管理人员来解决企业经营管理中的困惑,而非更改企业的 一些战略思路。Y企业作为家族企业,高层管理人员比较固定,因此也缺乏对自身清 晰的认知,未能从其他企业身上学习成功的经验。这说明Y企业缺乏对外部竞争对手 的危机感,也并不是太重视竞争对手的发展对自身产生的影响。
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