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一汽物流有限公司管理岗员工绩效管理体系优化设计研究

发布时间:2022-08-25 15:17
目 录
第1 章 绪论 1
1.1 研究背景与意义 1
1.2 研究内容与方法 2
1.3 理论基础和文献综述 4
第2 章 一汽物流有限公司管理岗员工绩效管理现状及存在问题分 析 10
2.1公司概况 10
2.2 公司绩效管理现状 14
2.3 公司现有绩效管理体系存在的问题 18
2.4 公司现有绩效管理问题原因分析 25
第3 章 一汽物流有限公司管理岗员工绩效管理体系的优化 27
3.1绩效管理体系设计的原则和思路 27
3.2绩效考核指标体系优化设计 28
3.3绩效管理过程体系优化设计 38
3.4 绩效结果应用优化设计 44
第4 章 一汽物流有限公司管理岗员工绩效管理体系的实施与保障47
4.1 绩效管理体系实施要点 47
4.2 绩效管理体系实施保障 48
结 论 51
参考文献 533
附录一 56
I
附录二 57
致 谢 58
II

第1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1研究背景
“十三五”以来,中国经济发展模式已经由高速增长阶段大踏步进入到高 质量增长阶段,基于国内产业发展趋势,我国物流行业费用与 GDP 的比率保持 稳步下降并趋于稳定,物流成本从快速下降期迈入平台期,物流运行效率有所 改善,物流行业逐渐趋于成熟。
国家出台系列组合政策加速推进物流产业价值链重塑。“十四五”期间, 国家发展壮大创新赋能的物流经济体系,《推动物流业制造业深度融合创新发 展实施方案》中指出:到2025 年物流业在促进实体经济降本增效、供应链协同、 制造业高质量发展等方面作用显著增强;要培育形成一批物流业制造业融合发 展标杆企业,引领带动物流业制造业融合水平显著提升;初步建立制造业物流 成本核算统计体系,对制造业物流成本水平变化的评估监测更加及时准确。《交 通强国建设纲要》也明确了未来交通业发展目标:2020 为交通强国建设奠定坚 实基础,2035 基本建成交通强国,2050 全面建成世界前列交通强国。
面对国家政策行业发展的巨大变化,对物流企业而言无疑是一种机遇与挑 战。作为老牌国有企业的一汽物流有限公司,在中国汽车物流行业拥有至关重 要的地位。对于一汽物流而言,高效的绩效管理有利于公司战略及经营目标的 传导、分解及达成,进而在汽车市场逐渐饱和、企业经营逐渐市场化的情况下, 提升行业竞争力。但在公司目前的管理岗员工绩效管理过程中,绩效管理各环 节运转并不顺畅,员工对公司战略并不十分了解,绩效管理与战略承接缺乏锲 合度,长此以往,势必影响公司长期的发展,造成整体经营及行业影响力下降。 本文希望通过对一汽物流公司管理岗绩效管理体系进行系统分析研究,剖析问 题及成因,提出有效的优化方案,进而提升公司绩效管理水平。
 
1.1.2研究意义
绩效管理是人力资源管理体系中最关键的一环,其最主要的作用在于推动 企业和员工运营效率提升,促进企业良性循环,实现企业高质量发展,最终实 现企业和员工互利共赢。但在现代汽车物流企业,对于绩效管理的研究及应用 还不够透彻,大多数汽车物流企业对于绩效的理解只是停留在表面的绩效分档 或是薪酬应用,并未聚焦到绩效管理真正实质的意义。而针对汽车物流行业的 绩效管理的专门研究也相对较少。希望通过本文研究能够对汽车物流行业的绩 效管理研究进行进一步丰富,为行业内相关企业的绩效管理提供一定的借鉴意 义。
一汽物流作为大型国有企业,战略的有效落实及经营目标的顺利推进能够 决定企业的行业竞争力及市场生命力,绩效管理作为战略有效推进的重要工具 之一,在一汽物流运转的并不顺畅。在绩效管理过程中,存在指标分解不全面、 战略支撑力度不够、绩效指标无法体现岗位的定位与价值、绩效评价及结果应 用不合理等问题。本文通过系统分析研究,对一汽物流现有管理岗员工绩效体 系的优化设计:通设计基于战略背景下的绩效指标库,构建战略分解图谱;通 过有效地绩效计划制定,使得一汽物流整体发展战略及经营目标有效分解落地; 通过准确地实施绩效考核、合理的结果应用,激发一汽物流员工的工作积极性, 不断提升工作效率,进而保障公司整体经营目标达成。在国家GB1589政策要求 下,迎接市场挑战,实现转型,取得经营新突破。


1.2 研究内容与方法
1.2.1研究内容
本文基于对绩效管理相关理论内容的研究和学习,结合一汽物流当前绩效 管理的实际现状,开展对整体绩效管理体系的优化设计研究。通过对一汽物流 现实经营需求及管理现状的分析,充分识别绩效管理各环节薄弱点,分析存在 问题的具体原因,并制定针对性的有效策略弥补管理不足,全面提升一汽物流 绩效管理水平。本文共分为四个部分,具体章节如下:
第一章绪论:本章通过对物流行业在国内经济大环境转变下发展策略的阐 述,导入绩效管理提升对企业发展的意义。系统的阐述了绩效管理的总体内容 及研究方法,并通过对当前国内外研究成果的具体分析,总结提炼,掌握大量 的研究理论依据。
第二章一汽物流绩效管理现状及存在问题分析:本章通过对一汽物流企业 基本情况、人员构成及绩效管理现状分析,并通过对企业内部各层级员工调研 了解,全面掌握一汽物流绩效管理现状,并针对现存的主要管理问题及管理矛 盾进行了系统的分析。
第三章一汽物流绩效管理体系的构建:本章针对前章分析的一汽物流绩效 管理问题及具体的原因,本章利用关键指标(KPI)管理方法,对一汽物流各级 组织绩效及员工绩效指标进行了系统的设计,同时对一汽物流绩效考核的各个 模块进行了全面的优化设计,对整体的考核规则也进行了进一步明确,全面提 升一汽物流绩效管理体系的管理现状。
第四章一汽物流绩效管理体系的实施与保障:本章从一汽物流绩效管理体 系实施的具体注意事项、管理文件制定及绩效考核的组织支撑等方面阐述了一 汽物流绩效管理体系具体保障因素。
最后,形成结论,对本文研究内容进行了总结,并指出研究的不足之处及 进一步研究的展望。
综上所述,本文主要结构框架如图 1.1 所示:
图1.1论文结构框架
 
1.2.2研究方法
文献研究法:通过对国内外与绩效管理有关的期刊文章、学位论文进行广 泛的阅读,对重点内容进行鉴别搜集、归纳整理、研究分析,系统掌握关于绩 效管理理论的起源、发展、变化,为后续研究优化做好理论基础。结合一汽物 流绩效体系管理现状,深刻挖掘并识别问题,以此为突破点进行系统的优化设 计。
问卷调查法:为充分获取资料和数据,运用问卷调查法,分层级调查一汽 物流绩效管理现状及员工对现在的绩效管理体系的看法和意见,在对调查数据 深入研究的基础上,诊断目前公司绩效管理运行状态。

1.3理论基础和文献综述
1.3.1理论基础
(1)绩效管理
绩效管理是一种动态循环管理,通常涵盖计划、实施与辅导、考核和评估
结果应用等四个方面(仲理峰, 2003 年)。
绩效计划是整个绩效管理的开始。在开展绩效计划制定时,首选要明确企 业当期的主要经营目标及发展战略,并制定出若干可量化的经营指标,这些指 标构成了企业当期战略的核心价值。通过对指标向下级单位及各级员工分解, 实现公司经营目标的向下穿透及压力的有效分解。在制定指标过程中,上下级 组织、上下级员工要共同参与,通过有效的沟通达成对工作目标及工作方向的 共识,在拿到承诺的同时,保障公司主要经营指标分解网络的形成。
绩效实施与辅导是绩效管理中最重要一环,它贯穿于绩效目标与绩效评估 之间,在整个绩效管理中是消耗时间最久、最为关键的一个节点,绩效实施与 辅导完成的质量直接关系绩效管理的成功与否。在公司的经营过程中,上级管 理人员要持续加强对员工工作的指导,一方面要对能够完成工作目标的优秀员 工进行正向激励,另一方面还要对未达成工作目标的员工进行及时纠偏,在工 作开展过程及时督促其改进工作方法,并对目标和进展进行跟踪和修正,保障 工作节奏和方向的正确性。
绩效考核是以事先确定的计划和目标为依据对所取得的绩效结果进行评价, 绩效考核的重点是考核结果是否客观,能否体现员工实际绩效水平。在实际考 核过程中,就是按照前期绩效计划确定的工作目标,在规定必须完成的时间节 点,对照员工的工作成果点检,评估员工是否达成既定的工作要求。绩效考核 要事先明确考核办法和考核标准,以此保障考核结果的客观性、有效性。
绩效结果的评估应用是绩效持续提升的重要过程。在获得员工绩效结果之 后,一方面可以作为对于管理的重要支撑,比如应用于员工的薪酬兑现、职位 晋升、岗位调整等;另一方面,可以提升员工个人能力,通过对员工绩效结果 的分析,可以明确得出员工个体间的差异,也能够明确得出员工绩效不够完善 方面的因素,上司通过与员工进行沟通反馈,能够帮助员工识别自身薄弱点, 并以此为支点,制定下一步工作计划,达到自我提升的作用。

(2)目标管理法
管理学大师 Peter Drucke(1954 年)提出了目标管理的理念, Drucke(1954
5 年)指出,企业管理者若想实现目标管理,就必须将个体成就和企业成就高度 结合,让企业的每个员工在工作时的都侧重在以实现企业的发展作为自我价值 的体现。方振邦,鲍春雷(2010 年)认为,目标管理是指通过企业中的上、下 级联动,实现企业目标和使命的一种过程。根据企业中的各层级管理责任进行 划分,将企业目标进行分解,由此产生对企业经营、奖惩、评价等标准。管理 目标分为明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效四方面组成。目标管理重 点是对员工的工作成果进行评估,是否打造既定工作目标要求,具体实施程序 如图 1.2 所示。
图1.2目标管理实施程序

(3)关键指标法(Key Performance Indicators, KPI)
顾英伟、李娟(2007 年)认为,关键绩效指标是通过逐级分解宏观战略目 标,形成易于理解、便于操作、利于实现的指标体系,是探测宏观战略落地执 行效果的雷达。设立 KPI 的目的是建立一种机制, 通过将企业战略分解成企业内 部生产管理指标,进而不断激发企业活力、提升企业竞争力、实现企业高效力。 方振邦、鲍春雷(2010年)认为,KPI包括企业级、部门级、个人级三个层次: 一是企业级的KPI,依据企业战略目标和企业价值而设立;二是部门级KPI,依 据企业KPI和管理要求进行逐层分解,实现上下承接而设立;三是个人KPI,依 据部门KPI和员工岗位职责和价值贡献而设立。说要说明的是,在使用KPI法 构建绩效指标体系时,虽然关键绩效指标在企业战略和企业价值实现中起主导 作用,但还要综合考量影响企业管理的一般绩效指标。关键绩效指标是企业价 值实现的发动机,一般绩效指标是企业高效管理的润滑剂,是对关键绩效的补 充和保障,两者相辅相成,构成了完整的绩效管理体系。

1.3.2文献综述
(1)国外文献综述
从 1813 年开始,国外就对绩效管理进行了的研究,并在美国军队内部实施 了绩效管理。1854-1870 年,英国进行制度改革,以业绩、才能表现的绩效考核 制度初步形成。随着后来学者的不断深入研究,绩效管理逐渐趋于成熟。
管理大师Peter Drucker于1954年明确了绩效目标的来源和绩效评价的依据, 首次提出目标管理理念和自我控制理念。强调员工的绩效目标必须来自于企业 或者上级组织的目标,要求各级员工必须掌握企业的经营目标,必须明确企业 对其最根本的工作期望;作为管理员工的上司,各级管理者也要清晰对自己下 属的绩效目标布置及工作期望安排,员工的绩效目标必须能够支撑企业绩效目 标达成。
Band(1990)认为绩效的有效推动首先主要是企业高层进行推动;第二, 所有的绩效考核全过程一定要关注员工本身的成长与发展;第三,各级管理者 与员工的工作全部内容要与绩效考核进行关联;第四,在绩效反馈过程中,要 将企业绩效、各级管理者与员工的工作完全联系起来。
Amaratunga 和 Baldry(2002 年)认为绩效管理是通过有效的评价手段,促 使企业的文化、管理体制机制及管理全程成进行提升与向好的变化,形成高度 统一的共工作目标。共同调配资源,共享组织绩效成果。
Pamenter Fred( 2000)认为绩效考核应该遵从“以人为本”理念,在绩效考 核的全过程要高度重视员工个体发展的问题,从马斯洛需求理论出发,在满足 个体安全需求及尊重需求的基础上,使员工在心理上对组织产生高度的认同感, 进一步激发自身潜能,在达成绩效目标的同时,实现自我价值的提升。
Bailis(2016 年)提出,在绩效考核中,企业的绩效如果在执行中没有达到 预期效果,或者对员工个体的激发作用不明显,主要是所设计的绩效指标没有
7 与企业的实际需要和管理要求有效的结合,在绩效考核中,必须要依据企业的 发展现状,经营目标、经营环境及企业所处的战略阶段来确定绩效考核计划。
Qiu,Hu 和 Xu 等学者(2015)对现代管理的绩效进行了进一步的诠释,认 为绩效管理本身并不是单一运营的,绩效管理是呈现系统化和体系化的,所以 在进行绩效管理的过程中,要综合考核企业当前运营机制的多方面因素,系统 推进绩效管理。

( 2 )国内文献综述
随着国内经济的持续发展及国内企业管理的提升,国内企业逐渐重视绩效 管理,国外的诸多管理理论被引入国内应用。在加强对国外绩效管理研究应用 的同时,国内的很多学者结合本国发展现状进行了深入研究,在绩效管理领域 的也取得了比较突出的研究成果。
吴跃和辜晓平(2006 年)认为不是所有企业都适合使用目标管理体系,企 业在管理过程中,要充分判断是否满足以下四个条件:(1)企业的绩效目标能 否能够良好、实现具象的表述,能够客观体现企业的经营目标;(2)是否形成 以管理团队为基础的组织保障,只有明确的各层级管理团队,才能支撑目标管 理的有效推进;(3)只有开放性的组织才是实现目标管理的前提,组织的管理 条件要能够满足员工获悉组织的经营目标,并有效向下分解承接;(4)目标管 理要遵从双向沟通原则,通过发约人与受约人多次沟通确定目标,实现客观公 正。他们认为企业实施目标管理,要持续的衡量企业的综合经营能力和员工的 个人能力是否得到提升,是否能够满足当前的绩效实现需求,要根据实际情况 设计工作目标,将绩效评估贯穿至绩效管理全过程。
王治军、耿莉萍(2006 年)根据绩效管理及目标管理理论的研究,开发了 绩效目标管理研究模型,王治军等认为,战略目标是企业全部绩效管理中绩效 目标制定的来源,各层级和员工的绩效目标要来自于公司战略对下的层层分解, 通过各级管理者与下属员工的充分沟通,完成上级目标的有效分解。通过沟通 过程,进一步挖掘员工主观能动性,向更高更难的目标发起挑战。
王冬、王磊(2003 年)认为企业推行目标管理有很多优点的同时,也存在很多弊端,比如存在目标不能有效承接公司经营目标,员工更多关注目标而忽 视了其他工作,会造成短期经营问题的出现。因此,在设定绩效指标过程中, 要形成灵活的管理机制,能够根据公司战略调整随时调整指标,而且要有严格 的工作保障机制。目标的分解必须能够有效承接上级的工作目标,并且建立滚 动的工作监督机制。
杨丰悦(2016)对绩效管理体系进行了系统的研究,她认为在指标设计中, 要明确科学的表述方法,并且根据指标的特点,制定针对性的客观考核办法, 只有这样才能提升绩效管理的可应用性,在绩效管理体系设计的过程中,要全 面考虑公司战略,完成公司战略与各级组织绩效及员工绩效的挂钩,全面提升 战略与绩效管理的关联程度,以此推动公司战略达成。

(3)文献评述
从国内外学者的研究成果可以得出以下结论:一是国内外学者对其研究内 容的关注度比较高,在绩效管理研究中都能够查询较为丰富的内容;二是综合 国内外学者的研究来看,绩效考核整体上是一个系统管理,其关键点在于目标 的有效引导和企业文化的管理、渗透、升华。因此,在开展一汽物流有限公司 管理岗员工绩效管理体系优化设计研究过程中,要充分参照和挖掘国内外的优 秀研究成果,从绩效全流程系统的分析、识别问题,制定有效的优化措施,为 汽车物流行业的绩效管理应用提供一定的支撑作用。
第2 章 一汽物流有限公司管理岗员工绩效管理现状及存在
问题分析

2.1 公司概况
2.1.1 一汽物流发展概况
1952年成立的“第一汽车制造厂”筹备组运输科,历经70年的发展,经过 一系列的重组整合,一汽物流不断发展壮大、创新突破,成为国内汽车物流行 业领先的综合解决方案提供者。拥有员工 1 万余人,在长春、青岛、天津、佛 山、成都设有5大基地, 16个分拨中心、 10余个零备件办事处,管理仓储面积 700 万平方米、可调动运力 1 万余台,配送网络遍及 533 个城市,服务 3700 余 家 4S 店。
作为国内智能汽车物流技术的领航者,拥有国内领先的智能物流实验室, 汽车物流服务水平及专业技术能力是汽车物流行业中的佼佼者,成功申报国家 高新技术企业,在汽车物流领域首创了无人机盘点模式、拥有国内汽车物流领 域首个零件储分一体化的智能立体库、拥有国内领先的专业铁路站台、拥有东 北区域最大的零部件拆散中心。一汽物流是汽车物流行业唯一、省内唯一“全 国供应链创新与应用示范企业”以及汽车制造领域供应链物流行业唯一、东三 省唯一“生产制造型供应链服务 5A 级”企业,是全国智能物流仓储示范基地、 国家交通运输部甩挂运输试点单位。长春智慧物流园获批国家生产服务型物流 枢纽。
一汽物流始终坚持以建设质量效益型企业为发展目标,以“技术驱动物流, 创新发展物流”为切入点,布局入厂、工厂、整车、备品、新业态五大物流板 块,秉承以客户为中心,为客户创造价值的理念,做大物流事业、做优物流服 务、做强物流品牌,不断把一汽物流打造成为“国内顶级 世界一流”汽车物流 综合解决方案提供者。在国内汽车行业内,市场规模及综合示实力都是首屈一 指
 
2.1.2 组织机构现状
2017 年,在一汽集团组织人事管理机制变革的前提下,一汽物流对内进行 了组织机构的重新搭建,形成了“1+8”母子公司管理模式,同时构建出三大事 业部虚线管理,形成了董事会、经管会、职能部门、业务部门的分级管理脉络。 公司高层方面设有董事长、总经理、专职副书记、副总经理全权分管公司工作; 职能部门设有人力资源部、合规管理部、运营管理部、财务控制部、战略发展 部、采购部、纪检工作部、技术部、综合管理部、党群工作部十个职能部门, 业务层面设有 8 家全资分子公司及 6 家参股公司,构成主要的业务脉络,具体 结果如图 2.1 所示。
分子公司 参股公司
图2.1公司组织机构分布

2.1.3 职位职级体系
2017 年 7 月,一汽物流与一汽集团内其他物流体系完成了整合,整合后, 岗位错综复杂,职位职级体系管理基本失效,基于此,一汽物流打破所有岗位 限制,重新梳理了职位体系,形成经理序列、专家序列、专业序列及操作序列 四个职位序列,具体见表 2.1。
表2.1职位职级体系
层级 经理序列 专业序列 专家序列 操作序列
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 E3 E4 操作岗
职务 1、 分子公司总经理

2、 职能部部长 科室主任 主管 普通员工 专家主任师 操作岗
2.1.4 人员结构分析
(1)岗位类别划分情况
截止 2022 年 1 月份,一汽物流全口径人员共有员工 9664 人,主要分为正 式管理岗、正式操作岗、劳务用工、外包工、实习学生几大类别。作为劳动密 集型企业,人员众多且多以操作岗为主,全口径操作岗员工共有 8480人,占员 工总数比例 88%;正式用工共有 4588人,其中管理岗 1 170人,占比 26%,操 作岗 3404 人,占比 74%,如图 2.2 所示。
图2.2 —汽物流人员总体分布情况
正式员工是一汽物流主要管理的对象,在实际管理中,正式的管理岗被视 为公司战略主要的承载目标,也是公司内部工人的核心岗位,本文主要研究对 象也是一汽物流的正式管理岗员工。

(2)正式管理岗年龄结构
公司员工年龄结构分布见表 2.2,根据表中数据可以看出,公司人员在 21-30 岁的员工有 170人,占比为 15%;在 31-40 岁的员工有 596人,占比为 51%; 在 41-50 岁的员工有 252 人,占比为 22%;在 50 岁以上的员工有 152 人,占比
12 为 13%。从员工年龄分布来看,公司大部分员工群体都处于青壮年,正是干事 业的黄金时期,一汽物流应该充分规划,发挥好高质量员工作用,提升员工工 作活力。
表2.2 一汽物流员工年龄结构
年龄 人数 占比
21-30 岁 170 15%
31-40 岁 596 51%
41-50 岁 252 22%
50岁以上 152 13%
合计 1170 100%
 
(3)正式管理岗学历分布
公司员工学历分布见表 2.3,从表中可以看出,公司博士学历仅有2 人,硕 士研究生 177人,占比 15.1%;大学本科学历865 人,占比73.9%;大专及以上 125 人,占比 10.7。从学历分布来看,公司高层次人才较少,因此在高精尖技 术应用及高端人才培养方面需进一步加强;绝大部分员工学历都处于本科及以 上学历,意味着公司员工基本素质还是比较过关的,在基础管理及方法创新方 面都能够迅速反应并能够取得较为理想的效果。
表2.3 一汽物流员工学历结构
学历 人数 占比
博士 3 0.3%
硕士 177 15.1%
本科 865 73.9%
大专及以下 125 10.7%
总计 1170 100.0%
 
(4)正式管理岗公司内工龄结构分布
公司员工工龄分布见表 2.4,从表中可以看出,1 年以下员工 73 人,占比 6%;1-3年员工 228人,占比19%;3-5年员工 450人,占比38%;5年以上员工 419 人,占比36%。公司 1年以下员工人数占比较少,由此可见,公司主体经营 中心享受了东北地区人员较为稳定的福利,大部分员工在公司从业都在 3 年以 上,在工作经验和对公司的忠诚程度方面表现比较突出。
13
表2.4 一汽物流管理岗员工工龄结构
工龄 人数 占比
1年以下 73 6%
1-3 年 228 19%
3-5 年 450 38%
5年以上 419 36%
总计 1170 100%
从一汽物流整体各方面结构分析来看, 公司在组织结构、 岗位职级设置和
人员结构方面都有了较为健全的结构支撑,这无疑是给日常的运营奠定的强有 力的硬件保障。如何发挥当前的结构优势,整合资源,促使一汽物流各方面在 现有基础上再上一个台阶,建立行业领先地位,需持续深入探讨,在众多探讨 维度中,绩效管理必须首先提上日程。

2.2公司绩效管理现状
一汽物流公司在经历了几次改革后,绩效管理体系逐渐趋于统一。一汽物 流绩效管理包括单元绩效管理和员工绩效管理两部分,单元绩效管理是基于一 汽物流组织机构建立的,每一个职能部门和分子公司都是独立的单元,由总部 人力资源部统筹进行考核评价。员工绩效管理权限完全下发到各单元管理,管 理对象为管理岗员工,每个单元按既定的规则完成本单元员工绩效的评价,随 后将最终结果反馈至人力资源部审核,审核通过后进行绩效结果应用。通过建 立多层绩效评价组织,完成整体绩效的评价工作。

2.2.1绩效计划
由于一汽物流实施单元绩效与员工绩效两级绩效管理模式,所以每年在绩 效计划制定过程中,分为单元绩效计划制定及员工绩效计划制定两层工作内容。
单元绩效管理方面,每年年初一汽物流会与一汽集团签订绩效合同,完成 对上的绩效指标的承接工作,合同签订后,公司内部会组织小范围会议,主要 为各分子公司主要管理者参与,完成指标目标的对内发布,会后,人力资源部 启动公司内部单元绩效计划制定的工作。
各单元按照人力资源部统一填报的模板进行本单元初版单元绩效计划的制 定,经收集汇总后报公司高层领导,按照公司领导的要求完成指标的更正,其 中定量指标由归口部门进行分解,定性指标由各单元进行分解,最终确定各单 元绩效计划的内容,通过决策后,形成绩效合同,后续由人力资源部组织各单 元进行签订。
单元绩效签订以后,由各单元按照既定的工作模板组织本单元全部员工完 成员工绩效计划的分解。其中,各单元正职完成承接单元绩效指标,各单元副 职与正职要形成共担性指标,并明确本人分管领域指标。员工本人按照上级领 导绩效指标及本人重点工作,签订个人绩效合同。
表2.5指标承接内容
KPI 职务 绩效计划内容
个人 各单元正职 完全承接所在单元绩效指标
各单元副职 与正职共担单元绩效主要指标,承接分管领域指标
普通员工 根据上级承接指标及本人岗位工作内容承接指标
党建 按照所在职务及公司相关规定执行在一汽物流构建的个人 KPI 业绩合同基本结构中,分为核心关键指标和重 点工作指标。每年根据公司经营情况和公司高层指示,总体指标一般制定 5-7 个, 其中核心关键指标 2-3 个,所占考核权重较大,指标的得分张力比其他指标也较 为突出,用以突出对重点工作的充分重视,公司希望通过有效区分指标类别, 指引各级人员有效突出工作重点,借以实现经营突破。

2.2.2绩效考评
一汽物流绩效考评周期为半年,每年年初 1 月份组织开展上一年度绩效考 评,7 月组织半年度绩效考评。分为单元绩效考评及员工绩效考评两部分,单元 绩效考评由公司总部人力资源部组织协调实施,单元绩效考评结束后,各单元 按照总部原则,自行开展员工绩效评价工作。
单元绩效考评主要分为三部分,分别是单元绩效指标得分、党建得分和履
职评价得分,三者的权重划分管理见表 2.6。
表2.6考核维度及权重
考核权重 维度 维度权重
70% 单元业绩绩效指标 80%
党建指标 20%
30% 履职评价得分 100%
单元绩效指标回顾,每年人力资源部会组织各单元根据本单元实际经营情 况完成绩效指标的回顾,填报绩效指标回顾汇总表并提供相应的备证材料,由 人力资源部进行相关指标的点检,结合公司相关部门的数据复核意见,完成单 元绩效业绩指标的得分计算。
党建指标得分由党群工作部统筹实施,每年参照上级单位的工作内容,分 解至党群工作部、人力资源部及纪检工作部三个部门进行打分评价,最终综合 给出最终得分。
履职评价由人力资源部组织实施,每个单元负责人代表单元进行述职报告, 由公司高层领导按照所列维度进行打分,最终按照各维度加权得分作为履职评 价的最终分,履职评价维度见表 2.7。
表2.7履职评价打分标准
维度 评价标准
职业操守 1、 遵守法律法规和商业道德,严守企业秘密,诚信践诺,维护公司利益;

2、 勤勉敬业,坚决把有利于公司经营发展作为价值取向;

3、 为人清正廉洁,作风正派,在职工群众中威信高。
团队建设 1、 具有感召力,坚信战略目标与发展愿景,工作有激情;

2、 具有团队力,能真诚与他人合作,通过协同合作取得成果;

3、 知人善任,合理安排工作,注重人才培养。
体系建设 1、 具有管理力,专业基础扎实,能有效发挥专业人才的作用;

2、 积极构建清晰高效的管理体系,及时发现解决问题;

3、 具有学习力,对标最佳实践,客观认识自身差距并不断缩小。
推动执行 1、 具有战斗力,以不回避问题,千方百计完成目标和任务;

2、 具有执行力,工作日清日结,落实 PDCA 不断循环提升。
主动担当 作为 1、 敢于主动推动工作,能从根本上切实解决制约发展的难点问题;

2、 坚持问题导向,主动发现、跟踪、推进问题解决;

3、 及时发现并解决一线员工关心问题。
综上三方面评价后,得出单元绩效得分,并按照得分进行强制分档,分为 A、
B、C、D 四个绩效档位,强制分档比例见表 2.8。
表2.8单元绩效比例分布
分档 A档 B档 C档 D档
比例 20% 40% 35% 5%
单元绩效评价后,由人力资源部组织进行员工绩效评价,评价维度分为绩 效合同得分和 360 评价得分,加权后按照排名强制分档,加权具体权重由各部 门自行制定,分档比例见表 2.9。
表2.9员工绩效比例分布
分档 A档 B档 C档 D档
比例 25% 45% 29% 1%

2.2.3 绩效反馈及结果应用
每年绩效评价结果确定以后,公司会组织各级员工进行绩效结果面谈反馈, 按照一汽物流公司管理规则,绩效反馈主要从两方面进行,首先由直属上级对 下级进行整体绩效回顾,告知各项指标完成情况及最终的绩效分档结果;其次 从全方位对面谈人进行面谈,指出全年工作突出亮点,并对不足之处进行重点 面谈;最后面谈结束后,形成面谈汇总表,由双方签字,在人力资源部存档。 在一汽物流绩效反馈工作中,虽然每年都在按部就班的进行,但是通过了解得 知,员工对绩效反馈多是应付了事,往往谈话时也都避重就轻,没有起到真正 的反馈面谈作用,使得该项工作更多流于形式化。
绩效结果主要应用在以下三方面:第一方面,应用于员工个人的职业晋升, 按照一汽物流的相关管理规定,在人员的晋升选拔中,对绩效要求比较严格, 只有两年绩效为 B 档及以上人员才能获得晋升的基本资格;第二方面,应用于 员工岗位变动,对于单元绩效为 D 档的员工,当年绩效视为不合格,所在岗位 要被公司释放出来,公开竞聘,员工起立竞聘成功以后才能获得重新上岗的机 会。此外,在 2020 年,一汽物流进行了新一轮的组织人事变革,近三年绩效中,
17 有两个 C 档的员工都要起立竞聘,因此,绩效与岗位的管理度很高;第三方面, 应用于薪酬兑现。绩效为 A 的员工,下一年度的职级薪档会上涨一档,绩效结 果直接作用于员工的岗位工资中。另外,绩效结果也会应用于奖金兑现,根据 公司整体的运营情况,一汽物流会进行加发绩效奖金,员工个人的奖金多少就 是与个人的绩效结果强制挂钩的,各档绩效结果对应不同的绩效奖励系数,员 工的岗位工资乘以系数就是员工的绩效奖金,系数分布范围见表 2.10。
表2.10绩效奖金挂钩系数分布
绩效等级 A B C D/E
挂钩系数 1.2-1.6 1.0-1.4 0.8-1.2 0.5-0.9
 
2.3公司现有绩效管理体系存在的问题
为了更好的了解一汽物流绩效管理现状,2020年12月份,应用问卷调查法 针对一汽物流绩效管理现存问题进行了系统调研,具体问卷内容详见附录一。 本次共发放问卷 600 份,回收有效问卷 566 分,其中各单位主要领导全覆盖, 各级管理者1 12人,占比19.8%,其余都是普通员工。
在所发的问卷中,主要是针对几个维度的问题进行了针对性的评分评价, 针对各个维度问题,大于等于4分视为优秀,大于等于3分小于4分视为良好, 大于等于 2 分小于 2 分视为中等,小于 2 分视为较差。从结果可以看出,员工 对战略的了解和对所在部门工作目标的了解得分较低,评价较差,由此可见在 目标管理上,公司存在很大的问题;对于绩效结果应用、绩效管理满意度方面 得分较高,为良好状态,由此可见公司推行绩效管理在员工中还是较被接受的。
为了能够更加深入的了解一汽物流绩效管理现状及所存在问题,综合分析 前期问卷调查结果,有计划地、有针对性地进行实地调研,结合一汽物流现有 的绩效管理相关材料进行深入分析,对一汽物流绩效管理现阶段存在的问题进 行归纳和总结。
 
表2.11问卷调查结果分布
问卷调查维度 调查问题 评级得分 评分等级
绩效计划 您对公司或所在部门战略的熟知程度 1.95 较差
您对公司或所在部门工作目标的熟知程度 1.91 较差
绩效考核 您对公司绩效管理制度合理性的评价 3.34 良好
您对公司绩效管理体系运行顺畅性的评价 3.45 良好
结果及应用 您对公司绩效管理公平性和客观性的评价 2.34 中等
您对绩效结果的应用总体评价 3.88 良好
绩效辅导 您对绩效结果反馈的总体评价 2.14 中等
绩效作用发挥 您觉得绩效管理对公司的作用程度 3.04 良好
 
2.3.1指标分解不全面,战略支撑力度不够
对于公司战略指标或上级绩效指标有明确的分解要求,但在实际分解过程 中,缺乏系统的管理思维,分解的指标往往不能支撑上级指标达成,存在下级 绩效完成,上级绩效不达成的风险,以公司 2021 年承接两个关键指标为例说明, 见表 2.12。
表2.12 2021年主要指标分解明细表
承接上级 指标 利润总额
11.3亿元
利润分解
(万元) ZC CGJ LS CD FS TJ QD DL
37,824 2752 11,199 18,447 5,824 13,335 18,593 100
合计10.9亿元
承接上级 指标 外部市场收入
2.6亿元
市场收入分解 (万元) ZC CGJ LS CD FS TJ QD DL
7,030 1600 3,250 2,120 1,170 2,100 1,350 5500
合计2.4亿元
从上表可以看出,年初,公司从集团公司承接了利润指标共计 11.3 亿元, 通过内部分解后,合计只有 10.9 亿元;从集团公司承接了 2.6 亿元的外部市场 收入指标,实际分解合计只有 2.4 亿元。通过了解得知,公司内部分解指标更多 的是参考下属各单元历年经营水平及相关领导意见,这就直接导致了指标合计
19 数并不能完全实现对上指标的承接,一旦有个别单元指标未完成或者所有单元 都是压线完成状态,那么公司将面临着工作任务未完成的窘态。因此,从当前 状态分析,一汽物流在指标分解方面还存在较为明显的问题。

2.3.2绩效指标无法体现部门或岗位的定位与价值
(1)部门承接绩效指标与部门职责定位并不完全相符
通过对绩效合同的分析,发现存在部门承接多个绩效指标,但绩效指标本 身与部门的职责定位并不相符,部门在实际绩效推进中能够起到的作用很小, 通常都是组织协调,缺乏有力的推动,绩效指标缺乏实质价值体现,以下以财 务控制部指标为例,见表 2.13。
表2.13财务控制部2021年绩效合同
类别 维度 指标名称 权重 年度目标
业绩考核
80%) 核心关键 指标 一汽物流利润(亿元) -- ――
利润率 -- ――
净资产收益率 -- ――
重点工作 经济增加值
资产负债率 -- ――
费用降本(万元) -- ――
职能部满意度综合评价 -- ――
党建考核(20%) 党建指标 ―― ――
从财务控制部的绩效合同分析,财务承接了很多脱离本质工作的指标。利 润指标作为公司重点关注指标,主要是由各个利润中心产出,而不是由管理部 门全权承接;财务作为成本中心,只承接费用降本一项降本指标,显然是不全 面的,不能够起到全面降本的管理作用;经济增加值是公司整体业绩评价指标, 是一个系统性指标,财务部作为职能部门,不能对整个公司的 EVA 负责,此外, 作为财务控制部门,没有制定资金计划、价格及成本管理等方面的指标,显然 也是脱离管理实际需求的。
20
(2)岗位绩效不能准确体现岗位价值创造要求
在具体的材料分析过程中,发现公司员工签订的个人绩效合同与本人的岗 位工作内容偏离,存在绩效指标与工作职责不符的现象,这会导致员工工作中 无法完全集中精力从事本领域工作,工作方向发生偏离。以下以保险福利员岗 位进行说明,见表 2.14。
表2.14保险福利员岗位职责
序号 岗位职责
1 根据当月增减员情况制定变动表,办理增减员手续。
2 对上月退休人员进行减员手续办理,并进行退休审批及退休待遇核定、复核。
3 办理在职死亡人员抚恤金及个人账户清算业务,与企业金额校对并进行支付
4 办理驻外员工保险关系转移业务
5 针对年度工资对年度养老保险、失业保险进行缴费基数的核定及上报审批
6 组织工伤人员进行伤残鉴定、劳动鉴定,并进行工伤一次性待遇结算及支付。
7 对全体工伤(含己退休)员工,进行工伤及后期工伤治疗的手续办理
8 对年度生育员工进行生育保险的结算。
9 对年度医疗保险、生育保险及工伤保险进行缴费基数的核定及上报审批。
10 企业年金管理相关事宜
11 编制公司年度福利费用预算,并提报至财务部
12 协调各部门做好福利费用的使用及监督检查工作
 
保险福利员绩效合同内容见表2. 1 5。
表2.15保险福利员绩效合同指标内容
序号 指标名称 权重
1 各项保险业务完成率 30%
2 2021年度保险基数核定及时率 20%
3 保险档案整理、归档及分流 10%
4 员工体检工作 10%
5 考勤工作业务完成率 20%
6 部门党建工作完成率 10%
 
通过对保险福利员工的岗位职责和绩效合同内容分析发现,保险福利员的 最根本也是最重要职责就是办理公司保险管理业务,保障员工保险的正常支取 及对公司福利的管理,但对比绩效合同内容,其所承接的主要指标都集中在了 保险管理上,在福利模块只有员工体检一项,且只占 10%权重,这就会造成员 工工作重心过多关注保险,而轻视福利管理,造成福利工作的滞后;另外,考 勤管理和部门党建工作都是部门级的重要工作,由福利保险员承接显然已经超 出了工作范围,一方面在工作开展的直接关联度下降势必造成工作质量的下降, 另一方面,过多的岗位职责外工作,势必造成员工本职工作质量的下降。
2.3.3绩效管理各环节未形成有效闭环
绩效管理是个持续循环的过程,通常管理应包含以下四方面,一是绩效计 划;二是绩效过程沟通与辅导;三是绩效考核与评估;四是绩效反馈及结果应 用;通过四方面内容的持续循环优化,达到绩效的持续提升效果,绩效管理 PDCA 循环过程如图2.3 所示。
 
 
图2.3绩效PDCA循环过程
梳理公司绩效管理PDCA各个循环过程,发现公司在绩效管理的各个环节
22 
仍存在以下问题:
(1) 绩效过程沟通与辅导基本失效
通过复盘一汽物流绩效管理流程,发现绩效管理更多的关注是结果导向, 而缺乏必要的过程沟通与辅导。每年年初绩效指标下达到各单元后,只是履行 了必要的合同签订程序,但是在实际管理过程中,并没有将指标传达到每个人, 在指标分解过程中,只注重指标的覆盖程度,而忽视了具体行动计划的制定工 作,缺乏有效的沟通意识。问卷调查结果现实,员工对于公司战略及部门工作 目标相关工作方面整体评价都是较差的等次,也是验证了这一现象的存在。
绩效只有年度进行评价,绩效结果应用也基本都是挂钩年终绩效,这导致 员工更多的关注年底结果,而忽视了过程管控,往往造成工作质量不好,一旦 环节出现偏差,全年工作都会受到影响。
作为管理者,缺乏对员工日常的辅导过程,没有建立日常工作点检及跟踪 的工作机制,有的管理者甚至都不太清楚每位员工具体的工作指标构成是什么, 绩效更多是符合公司的管理要求,而没有落实到实处。对于员工日常工作的状 态更多是主观的感受,缺乏客观的评价,因此也就缺乏工作过程中短板识别及 改进措施制定的步骤,这无疑对上级的目标落实有所掣肘。
(2) 绩效评价方式不合理
根据公司内部资料显示,公司单元绩效分档规则见表 2.16,员工绩效分档 规则见表 2.17。
表2.16单元绩效比例分布
分档 A档 B档 C档 D档
比例 20% 40% 35% 5%
 
 
表2.17员工绩效比例分布
分档 A档 B档 C档 D档
比例 25% 45% 29% 1%
从上表可以看出,对于一汽物流内部18家作为单元评价的单位来说,在评
价单元绩效实施强制分档也就意味着无论指标是否完成,每年各分档结果数量 是定额的。即使各单元指标都没完成,只要排名靠前,就能得到 A 档;即使指 标全部完成,只要排名靠后,绩效分档就可能是C档或D档;一汽物流单元绩 效指标会直接影响下一年度工资总额的分配,因此,当前的管理模式,会加大 内部相互攀比的程度,而忽视自身的经营努力。
员工问题同样存在比例问题,由上表可以看出,无论员工单元绩效结果分 档如何,员工都是按照既定的比例分布绩效,员工绩效与所在组织绩效并没有 形成直接的关联,这就会导致员工丧失对组织整体绩效的依附感,在组织绩效 达成动力方面表现不足。
另外,无论是单元绩效评价还是员工评价,都引入了主观评价因素,其中 单元绩效引入履职评价,占比 30%;员工绩效引入 360 评价,由各部门自行决 定,经了解,主管评价权重一般都比较高。在绩效评价过程中,主观评价因素 会稀释 KPI 本身的得分,使得员工对绩效的重视程度不够,转而更多的去搞私 人关系,这会使员工质疑绩效评价的公平性,丧失绩效管理的本质意义。
(3)绩效反馈形式化
从问卷调查结果来看,员工普遍对于绩效反馈的认同感不高,仅得到了 2.14 分,通过与部分员工进行访谈及对存档资料的进一步分析,进一步明确了绩效 反馈工作存在的问题,以运营管理部资产管理室主任2020年绩效结果反馈为例 说明,具体详见附录二。在运营管理部与下属进行绩效反馈过程中,更多的是 对员工个人表现的称赞,而不是有针对性的对当年的绩效及问题进行系统的回 顾,明确指出工作中可取之处及问题表现;在改进建议中更是一笔带过,而不 是明确的指出年度工作不足指出,进而帮助员工系统梳理工作思路,形成推进 计划,帮助下一阶段完成绩效提升。从公司当前的绩效反馈工作判断,绩效反 馈更多的流于形式化,除了告知绩效结果,没有起到应有的提升绩效质量的作 用。
 

2.4公司现有绩效管理问题原因分析
2.4.1对绩效管理的重视程度不够
一汽物流从职责划分来看,由人力资源部负责绩效管理工作,每年由人力 资源部统一组织进行绩效计划的制定、绩效组织的实施、绩效合同的签订等工 作,最终结果也基本都在人力资源管理工作中应用。因此,公司的各个部门都 默许绩效管理是人力资源部的分内工作,而忽视了绩效本身存在的管理意义。 公司缺乏高绩效文化的管理理念,在领导层也缺乏绩效领导力相关的培训和能 力提升。很多领导错误的理解为“绩效管理等同于绩效考核”,就是“ABCD” 绩效分档,缺乏对绩效运作过程的整体理解和认识。员工认为绩效管理只是领 导管理的工具,更多的关注是自身的绩效结果和应用结果,而缺乏与上级管理 者的沟通过程,丧失了绩效持续提升的环节。

2.4.2绩效管理计划性不强
绩效计划制定是绩效体系运作的起点,也是绩效体系能否有效运转的关键 所在,从对一汽物流调研的结果可知,员工对于公司战略的了解及所在部门目 标的了解知之甚少,掌握程度是不能够符合企业管理需要的,这就折射出一汽 物流绩效管理计划性工作开展比较薄弱。绩效计划制定最重要的一步就是分解 公司战略目标,下级承接的上级指标必须能够保证上级绩效达成。一汽物流员 工对上级指标了解不详,更不要说保障完成了。另外要建立指标分解计划,也 就是绩效指标要有全年分解的具体工作计划,可以细化到季度或者月度,这样 才能有效保障指标的有序推进。一汽物流员工承接指标多数情况是上级的直接 指派,缺乏充分沟通,也缺乏有效的沟通过程,这就导致员工绩效指标目的性 不强,主动意愿也不是很强烈,往往有绩效指标达不成的情况发生。

2.4.3绩效辅导执行不到位
绩效辅导是绩效管理的重要沟通环节,通过有效的沟通辅导,能够保障绩 效计划有效有序的推进。在一汽物流全年的绩效运作过程中,上级领导忽略对
25 下属的绩效辅导,往往有意识的回避绩效辅导过程,担心与下属发生直接冲突 而影响团队的文化;有些员工虽然也渴望与领导进行沟通,但是来自上下级的 关系使得员工形成胆怯心理,担心受到领导的负面评价而影响到自己的职业发 展。简言之至,一汽物流在绩效体系运转工程中,缺乏有效的辅导过程及沟通 文化,导致绩效落实率不高。

2.4.4 绩效结果缺乏信服度
在绩效结果考核方面,虽然一汽物流一直坚持对 KPI 指标完成情况进行考 核,但是 KPI 并不是占 100%权重,无论是经理人员述职评价还是员工的 360 评 价,都是带有一定的主观色彩,这无疑会让员工产生强烈的抵触情绪,严重影 响绩效管理的公平性及员工受用性。
在绩效反馈反面,一汽物流的多数领导者只是履行了绩效反馈的基本程序, 向员工告知绩效结果,而没有向员工就其日常表现进行客观、有效的反馈,也 没有与员工共同对下一步工作进行深入的探讨。这使得整个绩效体系闭环处于 断裂状态,员工绩效持续提升也就无从说起了。
 

第3 章 一汽物流有限公司管理岗员工绩效管理体系的优化
3.1绩效管理体系设计的原则和思路
3.1.1设计原则
(1) 考核公开原则
绩效管理体系中包含的各项指标及流程要求要通过正式的制度进行规定。 企业考核管理过程中要有明确的组织、方法、标准等,依据事先确立好的制度 流程进行,同时确保考核过程及结果的真实性、有效性。
(2) 考核差异化原则
考核者对企业不同部门、不同岗位的员工实施绩效考核时,要考量不同部 门、不同岗位员工的考核内容是否与其相适应。考核标准必须依据岗位职责和 工作目标来确定,不同的部门、岗位无法使用同一标准。
(3) 全员参与原则
绩效管理体系想要科学、有效地推进并实施,考核标准就必须依靠企业高 层管理者和员工一同制定。在开展绩效实施时,只有经过员工认可的标准,才 是能够完成的考核目标。不仅如此,在绩效考核中,企业高层管理人员与员工 双方一同制定还会提高绩效考核的公正性,最终评定完成的绩效考核结果在应 用、反馈和改善等方面均会得到有效提升。因此,绩效管理体系的建立必须要 全员参与、共同制定。
(4)常规性工作原则 各层级考核者在其独立完成岗位工作的同时,还要注重员工的绩效管理, 对下属做出最正确最真实的评价。在发现下属存在影响工作质量和工作效率的 问题时要及时纠偏,保证员工能够在在考核期内高质量高效率的完成既定绩效 任务。绩效管理有必要成为企业每层级考核者的常态化工作,其根本是企业整 体绩效目标的实现是基于每位员工绩效目标达成的结果,只有员工个体目标的 达成,才能有效促进企业整体目标的实现。
(5)持续性沟通原则
现代企业绩效管理体系区分于传统企业绩效管理体系最显著的特征就是持 续性沟通,这也是绩效管理能够实现的基础。无论是绩效目标制定环节,还是 绩效计划设计环节,或者是绩效实施过程中的绩效目标调整、改进等等各环节, 都需要企业高层管理者和员工通过持续沟通、不断改进来实现。

3.1.2设计思路
本文主要通过对绩效全流程的系统升级,实现绩效计划的有效制定,绩效 考核公平客观,绩效反馈作用有效发挥,绩效沟通贯穿全程的绩效管理体系, 整体设计思路如图 3.1所示。
图3.1绩效体系设计思路框架图
3.2绩效考核指标体系优化设计
3.2.1 业务领域划分
根据一汽物流现在组织结构现状及公司实际运营管理机制,针对指标管理, 划分为业务领域、人力资源领域、采购领域、审计风控领域、财务领域、数字 化领域、战略管理领域、工程与物流领域八个领域,根据各领域承接的战略目 标及主要工作职责,制定系统的绩效指标库,进而明确职责范围,为绩效计划 制定提供有力的支撑和重要的参考。
 
3.2.2 各领域绩效指标设计
基于一汽物流公司发展战略,结合各领域工作职责,充分对公司发展战略 进行解密,将公司战略向各领域全面分解,结合各领域发展战略规划及部门职 责,制定领域绩效指标库,对公司战略落地及各级绩效计划制定提供全面的支 持与保障。
(1)业务运营领域指标设计
对于一汽物流业务运营领域指标设计,要紧紧围绕公司的主要经营目标进 行开展,业务运营领域是公司主要得利润中心,是公司价值创造和规模建立的 主要执行载体,因此,搭建指标体系,要充分聚焦企业的核心价值理念,即盈 利能力及运营能力,紧紧围绕客户服务和业务能力提升,持续提升经营水平, 进而达到企业的不断增值。业务运营领域指标库设计见表 3.1。
表3.1业务运营领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 利润总额 考核周期内利润收入情况
2 主营业务收入 考核周期内财务表主营业务收入数值
净资产收益率 净利润/净资产X100%
3 利润率 利润/主营业务输入X100%
4 外部市场收入占比 本年度集团外收入/本年度主营业务收入
X100%
5 外部市场收入增长率 (本年集团外收入-上年集团外收入)/上年集 团外收入X100%
6 劳动生产率 主营业务收入/从业人员人数X100%
7 商品车送达准时率 考核周期内准时到货的商品车数量/应到货的 商品车总数*100%
8 铁水联运比例 考核周期内铁水发运商品车数量/发运商品车 总数*100%
9 千车索赔频次 索赔数量/发运车辆X1000
10 过程审核符合率 物流服务过程评价得分达标比例
11 重大业务落实情况 集团或公司关注重点业务推进
12 走访客户情况 走访客户及商务谈判完成情况
 
(2)采购领域指标设计
采购领域作为公司采购管理的窗口部门,主要负责采购策略制定、采购计 
划制定、过程管理、采购体系搭建及采购平台搭建几大功能模块,通过有效的 策略导入及不断的发展优化,形成适宜公司发展的系统管理策略,并依此制定 全年采购计划,实施采购过程管理,引入潜在供应商,完成招投标工作并处理 采购纠纷事宜,建立有效的体系管理手段及供应商管理规则,确保采购体系的 顺畅、合规运行。采购领域指标库设计见表 3.2。
表3.2采购领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 采购计划提交及时性 每延后XX天,扣减XX分
2 米购需求覆盖率 已收集的采购需求数量一拟收集的采购需求数量
X100%
3 整体采购计划的有效性(质 量) 从完整性、需求重难点识别有效性、需求紧急程 度、识别有效性、功能性、操作性、可读性等方 面综合考评
4 合格供应商入库数量增长率 当年增加供应商数量*上一年供应商数量X100%
5 采购价格控制率 控制在目标价格范围内的采购次数一采购总次数
X100%
6 采购执行按时完成率 按时完成的采购数量*采购总次数X100%
7 采购合同归档差错次数 合同保管过程中出现合同丢失、损坏等的,扣减 XX分/次
8 采购交付后纠纷处理及时性 每延后XX天,扣减XX分,由于延后造成损失 的情况下,每发生1起,追加扣减XX分
9 采购后纠纷发生次数 采购后纠纷发生次数不高于XX起,每增加1起, 扣减XX分,超过XX起的部分,每增加1起, 扣减XX分
10 采购监督与绩效体系建设完 成情况 根据采购监督与绩效评价体系的里程碑建设的 完成情况进行考核,考核时需要综合考虑计划进 度、完成质量、投入成本等因素
11 采购供应商管理体系建设完 成情况 根据采购供应商管理体系的里程碑建设的完成 情况进行考核,考核时需要综合考虑计划进度、 完成质量、投入成本等因素
12 供应商分类管理办法有效性 从分类合理性、管理有效性等方面进行综合考量
13 供应商考核覆盖率 在规定时间内完成考核的供应商数量*总供应商 数量X100%
14 供应商服务满意度 考核周期内供应商服务的平均用户满意度,满意 度调查内容包括但不限于响应及时性、产品质 量、服务态度、售后服务等
15 供应商信息建档及时性 每延后XX天,扣减XX分
 
3)审计风控领域指标设计
30
审计风控领域是公司内外部风险防控的关口,负责公司风险防控管理体系 建设,风险防控制度流程建设。承接公司整体发展战略目标,承担审计监督、 合规管理、风险管控等管理职责,依据管理要求对职权内的管控事项进行审核 审批、监督检查,全面推进公司内外部风险防控工作。在制定审计风控领域指 标中,紧紧围绕体系风控领域体系建设、重大项目及财务工作的审计工作开展、 审计有效性、风控工作落实、风控工作有效性等方面开展,目标就是提升公司 整体管控力度及管理合规性。审计风控领域指标库设计见表 3.3。
表3.3审计风控领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 内部审计工作制度和办法 建设完成情况 根据内部审计工作制度和办法的里程碑建设的完成 情况进行考核,考核时需要综合考虑计划进度、完成 质量、投入成本等因素
2 内部审计计划有效性 从计划的可实施性、全面性、合理性等方面进行考核
3 财务审计计划完成率 实际完成量*计划完成量X100%
4 投资项目审计计划完成率 实际完成量*计划完成量X100%
5 投资项目内外部审计风险 点排查结果差异数量 内部审计未审出,而由外部审计得出的风险点个数, 超过XX数,每超过1次,扣减XX分
6 年终决算内外部审计风险 点排查结果差异数量 内部审计未审出,而由外部审计得出的风险点个数, 超过XX数,每超过1次,扣减XX分
7 流程制度审计计划完成率 实际完成量*计划完成量X100%
8 商务类审计计划完成率 实际完成量*计划完成量X100%
9 专项审计计划完成率 实际完成量*计划完成量X100%
10 经济责任审计计划完成率 实际完成量*计划完成量X100%
11 集团内控工作完成率 实际完成的集团内控工作一计划完成的集团内控工作
X100%
12 内控抽查差错次数 集团内控抽查评价中发现差错的次数,每发生1次, 扣减XX分
13 内控体系缺陷有效识别率 核实有效的缺陷预报*缺陷预报总量X100%
14 内部评价标准建设完成情 况 根据内部评价标准的里程碑建设的完成情况进行考 核,考核时需要综合考虑计划进度、完成质量、投入 成本等因素
15 内控体系完善执行率 实际执行的内控建议数*内控建议总量X100%
16 风险管理计划有效性 从计划的合理性、全面性、可操作性等角度进行评价
17 风险管理计划完成率 实际完成风险管理计划数量*计划完成数量X100%
18 风险预报及时准确率 及时有效预报的风险次数一实际发生的风险次数
X100%
19 风险成本费用率 期间由于未识别而发生的风险成本刊攵入净额X100%
20 重大风险预报的差错次数 每发生1次,扣减XX分
 
续表
序号 指标名称 计算公式
21 风险处置工作时效性 每延后XX天,扣减XX分
22 风险处置整改率 按时完成整改数量*待整改风险处置数量X100%
23 风险处置报告有效性 综合考虑专项风险管理报告的完整性、数据与信息的 可靠性、分析与结论的合理性、建议被采纳程度等, 作出评价
 
(4)人力资源领域指标设计
人力资源体系在公司内有着重要的战略作用,在国资委和一汽集团持续深 化三项制度改革的背景下,人力资源需充分发挥人力资源体系作用,解读公司 战略,持续深化四能改革,合理优化人员配置,搭建科学人才梯队,建立强大 的人才队伍,并通过适当的激励及专业的培训赋能,引导价值创造和责任担当, 通过间接支撑,为公司战略达成提供强大的人力资源保障。一汽物流人力资源 体系指标设计主要围绕着人力资源规划、员工关系、人才、薪酬绩效及培训管 理等几方面进行设计,具体见表 3.4。
表3.4人力资源领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 人力资源规划报告有效性 综合考虑规划报告的完整性、数据与信息的可靠性、 分析与结论的合理性、发展建议被采纳程度等,作出 评价
2 四能改革工作推进情况 按照集团要求完成四能改革工作任务
3 招聘计划完成率 己到岗人数*拟招聘人数X100%
4 试用期通过率 通过试用期的新聘人数*入职人数X100%
5 竞聘及时完成率 及时竞聘到岗人数*拟竞聘的空缺岗位人数X100%
6 培训发展计划完成率 己实施培训人时*计划培训人时X100%
7 培训满意度 根据满意度评价得分,进行计分
8 绩效考核计划完成率 规定时限内完成的绩效考核人数一所有应考核人数
X100%
9 档案保管差错次数 档案保管过程中出现档案丢失、损坏等的,扣减XX 分/次
10 继任者人才覆盖率 现有继任者人数*拟培养继任者的总岗位数量X100%
11 劳动争议数量 劳动争议数量不高于XX起,每增加1起,扣减XX 分
12 劳动争议处理率 处理完成劳动争议数—劳动争议数X100%
13 合同签订及时性 己完成劳动合同签订的人数*拟签订合同人数X100%
 
32
续表
序号 指标名称 计算公式
14 薪酬管理体系建设完成情 况 根据薪酬管理体系的里程碑建设的完成情况进行考 核,考核时需要综合考虑计划进度、完成质量、投入 成本等因素
15 总部及总部派驻人员薪酬 发放及时性 每推迟XX天,扣减XX分
16 薪酬分析报表/报告及时 有效性 综合考虑薪酬分析报表/报告的完整性、数据与信息 的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被采纳程 度等,作岀评价
17 分子公司薪酬审批及时性 (包括薪酬发放、调薪) 每推迟XX天,扣减XX分/家分子公司
18 绩效管理体系建设完成情 况 根据绩效管理体系的里程碑建设的完成情况进行考 核,考核时需要综合考虑计划进度、完成质量、投入 成本等因素
19 培训平台建设完成情况 根据培训平台建设里程碑的完成情况进行考核,考核 时需要综合考虑计划进度、完成质量、投入成本等因 素
20 培训需求与计划覆盖率 培训需求与计划覆盖人数*员工总数X100%
21 培训计划完成率 实际培训人时数*计划培训人时数X100%
22 总部人均培训课时 实际培训小时数*总部人数X100%
 
(5)财务领域指标设计
财务管理领域主要职责就是根据公司战略规划和经营实际,按照财务管理 的原则,组织企业资金筹集、投资,营运,以及分配等经济管理活动。主要负 责企业运营资金的预测和调拨,通过制定合理方案对企业运营过程中所需的各 项资金进行有效分配。负责编制财务预算并对其进行监督管控,推进税务筹划, 提升财务信息化水平。全面管理督导公司本部及关联分支机构的各项财务活动, 保障资金、资产安全、保证依法核算,使公司及关联分支机构财务管理和财务 核算工作守法、合规、有序、高效运行,为实现企业价值最大化提供保障。一 汽物流财务体系指标设计主要从会计、税务、投资、经营等几大模块主要工作 开展的,具体见表3.5。
表3.5财务管理领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 降本减费 年度降本减费额度
2 会计核算准确完成率 按时完成且准确无误的核算单数一总核算单数
X100%
3 会计资料归档及时性 每延后XX天,扣减XX分
4 财务报表完成及时性 每延后XX天,扣减XX分
5 分子公司会计工作检查报 告有效性 综合分子公司会计工作检查报告的完整性、数据与 信息的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被 采纳程度等,作岀评价
6 资金管理体系建设计划完 成情况 根据资金管理制度和流程建设的里程碑完成情况进 行考核,考核时需要综合考虑计划进度、完成质量、 投入成本等因素
7 月度现金流分析报告有效 性 综合考虑月度现金流分析报告的完整性、数据与信 息的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被采 纳程度等,作岀评价
8 内部资金调拨计划有效性 综合考虑内部资金调拨计划的数据与信息的可靠 性、分析与结论的合理性、资金调拨方向的准确性、 测算模型合理性、可执行性、风险性及应对方案等, 作出评价
9 银行账户管理差错次数 每出错一次,扣减XX分
10 银行账户管理及时性 每延误一次,扣减XX分,若由于延误,造成了额 外损失的,追加扣减XX分
11 应收账款回收分析有效性 综合考虑应收账款回收分析表的完整性、数据与信 息的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被采 纳程度等,作岀评价
12 应收账款回收分析报告及 时性 每延误一次,扣减XX分
13 融资成本控制率 (实际成本-预算成本)*预算成本X100%
14 融资渠道拓展目标完成率 新拓展融资渠道融资额度*总融资额度X100%
15 节税目标达成率 (当期税费-去年同期税费)*去年同期税费X100%
16 纳税申报及时性 每延后XX天,扣减XX分,若由于延迟而引发额 外损失,追加扣减XX分
17 税务政策研究报告有效性 (质量) 综合考虑税务政策研究报告的完整性、数据与信息 的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被采纳 程度等,作岀评价
18 税务政策研究报告及时性 每延误一次,扣减XX分
19 核算及时性 投资核算审批项目及时处理业务笔数*核算审批投 资项目总数X100%
20 产出投资收益分析报告有 效性(质量) 综合考虑产岀投资收益分析报告的完整性、数据与 信息的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被 采纳程度等,作岀评价
 
34
续表
序号 指标名称 计算公式
21 投资过程财务指标评价分 析报告有效性(质量) 投资过程财务指标评价分析报告的完整性、数据与 信息的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被 采纳程度等,作岀评价
22 年度预算和经营计划编制 有效性 综合考虑预算和经营计划分解与平衡的合理性、可 执行性等,作岀评价
23 成本费用分析报告有效性 成本费用分析报告的完整性、数据与信息的可靠性、 分析与结论的合理性、发展建议被采纳程度等,作 出评价
24 目标价格管理制度 根据目标价格管理制度的完成情况进行考核,考核 时需要综合考虑计划进度、完成质量、投入成本等 因素
25 价格信息库建设完成情况 根据价格信息库的里程碑建设的完成情况进行考 核,考核时需要综合考虑计划进度、完成质量、投 入成本等因素
26 整体经营分析报告产出及 时性 每延后XX天,扣减XX分
27 整体经营分析报告有效性 整体经营分析报告的完整性、数据与信息的可靠性、 分析与结论的合理性、发展建议被采纳程度等,作 出评价
 
(6)数字化领域指标设计
能否适应当前发展,实现企业由传统制造型企业向高效现代化运营企业转 型,数字化管理是重中之重,通过对新技术的掌握、引入及应用,快速完成企 业数字化技术的革新。同时,通过即时的调研及需求分析,开发出适合一汽物 流发展需要的数字化系统及项目,全面提升数字化管理水平。数字化领域指标 设计见表 3.6。
表3.6数字化领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 信息化需求调查及时性 每延后XX天,扣减XX分
2 信息化需求调查覆盖率 己收集的信息化需求数量*拟收集的信息化需求 数量X100%
3 信息化需求调查报告有效性 (质量) 从完整性、需求重难点识别有效性、需求紧急程 度、识别有效性、功能性、操作性、可读性等方 面综合考评
 
续表
序号 指标名称 计算公式
4 信息系统建设规划方案有效 性(质量) 从技术框架、数据层、运算层、应用层、界面设 计、功能性能、稳定性、安全性、成本等方面综 合考评
5 项目风险防范方案有效性 从风险识别的准确性、可操作性、有效性等方面 综合考评
6 研发经费投入强度 研发投入金额/销售收入金额*100%
7 专利申报总数/发明专利数/实 用新型+外观申报数 专利申报、专利及实用新型数量
8 项目里程碑完成情况 根据项目里程碑的完成情况进行考核,考核时需 要综合考虑计划进度、完成质量、投入成本等因 素
9 信息系统用户满意度 根据评价结果进行计分,满意度评价内容包括但 不限于系统界面操性体验、信息数据同步更新情 况、系统运行情况、数据信息安全保障等
10 系统上线培训计划完成率 实际培训人时数*计划培训人时数X100%
11 系统上线培训用户满意度 考核周期内培训的平均满意度,满意度调查内容 包括但不限于课程满意度、讲师满意度、管理组 织满意度
12 运维需求响应及时性 超过规定时间的,每延后XX天,扣减XX分
13 网络工程项目建设里程碑完 成情况 根据网络工程项目建设里程碑的完成情况进行考 核,考核时需要综合考虑计划进度、完成质量、 投入成本等因素
14 运维服务响应及时性 每延后XX天,扣减XX分
15 信息数据反馈差错次数 超过基准次数(XX次)以后,每超出1次,对 应扣减XX分
16 运营服务用户满意度 考核周期内运营服务的平均用户满意度,满意度 调查内容包括但不限于响应及时性、问题解决结 果、服务态度等
 
(7)工程与物流领域指标设计
作为国内大型汽车物流公司,一汽物流业务范围设计了汽车物流供应链的 全流程,如何有效提升效率,节约成本将是决定行业竞争力的重点内容。对于 物流技术的应用无疑是实现战略目标的主要途径之一。将技术类指标写入绩效 计划,能够有利于将技术创新提升至战略层面并且落实,也能够推动技术的快 速革新,技术创新将会使技术体系成熟及可控,通过项目跟进实现管理提升。 一汽物流工程与物流领域指标设计见表 3.7。
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表3.7工程与物流领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 物流技术研究报告提交及时性 每延后XX天,扣减XX分
2 物流技术研究报告有效性(质量) 综合考虑物流技术研究报告的完整性、数据与信 息的可靠性、分析与结论的合理性、发展建议被 采纳程度等,作岀评价
3 物流技术开发规划编制完整有效 性(质量) 综合考虑物流技术开发规划报告的完整性、数据 与信息的可靠性、分析与结论的合理性、规划建 议被采纳程度等,作出评价
4 前沿物流技术规划编制及时性 每延后XX天,扣减XX分
5 前沿物流技术规划编制完整有效 性(质量) 综合考虑前沿物流技术规划报告的完整性、数据 与信息的可靠性、分析与结论的合理性、战略规 划建议被采纳程度等,作岀评价
6 前沿物流技术项目立项通过率 通过立项的项目数量*拟立项的总数X100%
7 前沿物流技术研发项目里程碑完 成情况 根据前沿物流技术研发项目建设里程碑的完成情 况进行考核,考核时需要综合考虑计划进度、完 成质量、投入成本等因素
8 技术试点评价及时性 每延后XX天,扣减XX分
9 技术试点评价计划完成率 实际完成评价的试点数量*拟完成评价的试点数 量 X100%
10 技术引进计划完成率 实际引进技术数量*拟引进技术数量X100%
11 产学研合作计划完成率 实际达成合作数量*拟合作数量X100%
12 产学研合作计划里程碑完成情况 根据产学研合作计划建设里程碑的完成情况进行 考核,考核时需要综合考虑计划进度、完成质量、 投入成本等因素
13 物流技术标准编制计划完成率 实际编制标准数量*拟编制标准数量X100%
14 物流技术标准更新及时性 每延后XX天,扣减XX分
 
(8)战略管理领域指标设计
战略管理是决定一汽物流公司未来企业愿景的主要载体,通过对行业内外 部环境的探究,对企业使命的有效解读,制定公司战略发展目标。为进一步保 证目标的有效落实,推动谋划和决策全面落地,一汽物流战略管理领域主要集 中在公司层面的战略规划、业务战略跟进及合作伙伴管理几个方面,具体见表 3.8。
表3.8战略管理领域指标库
序号 指标名称 计算公式
1 战略研究报告有效性 (质量) 综合考虑战略研究报告的完整性、数据与信息的可靠性、 分析与结论的合理性、发展建议被采纳程度等,作出评 价
2 新业态研究报告/合 资合作研究报告有效 性(质量) 综合考虑新业态研究报告/合资合作研究报告的完整性、 数据与信息的可靠性、分析与结论的合理性、相关建议 被采纳程度等,作出评价
3 战略规划编制及时性 每延后XX天,扣减XX分
4 战略规划编制完整有 效性(质量) 综合考虑战略规划报告的完整性、数据与信息的可靠性、 分析与结论的合理性、战略规划建议被采纳程度等,作 出评价
5 战略监控与评估及时 性 每延后XX天,扣减XX分
6 战略监控与评估完整 有效性(质量) 综合考虑战略监控与评估报告的完整性、数据与信息的 可靠性、分析与结论的合理性、战略执行建议被采纳程 度等,作岀评价
7 战略目标完成率 已完成重大战略举措数量一拟完成重大战略举措数量
X100%
8 网络规划报告提交及 时性 每延后XX天,扣减XX分
9 网络规划报告有效性 (质量) 综合考虑网络规划报告的完整性、数据与信息的可靠性、 分析与结论的合理性、预估利润增量、发展建议被采纳 程度等,作岀评价
10 运力体系规划报告提 交及时性 每延后XX天,扣减XX分
11 运力体系规划报告有 效性(质量) 综合考虑运力体系规划报告的完整性、数据与信息的可 靠性、分析与结论的合理性、预估运营效率提升、预估 利润增量、发展建议被采纳程度等,作岀评价
12 战略性伙伴关系建立 目标达成率 建立战略性伙伴关系的实际数量*计划数量X100%
13 战略性伙伴关系流失 率 战略性伙伴流失数量*流失前战略性伙伴总数量X100%
 
3.3绩效管理过程体系优化设计
绩效管理的目的就是通过绩效管理为载体,有效推动公司的战略目标分解
落地,督促各级组织及个人明确工作目标,激发工作动力,持续成果产出,并 通过绩效管理过程,有效区分员工绩效表现差异,并应用到薪酬兑现中,实现 组织与员工利益的共赢。通过对一汽物流管理流程的优化设计,解决一汽物流
38 
绩效管理现存的问题,提升绩效管理质量,形成高绩效的企业文化。
3.3.1 绩效计划的制定
绩效计划的制定要符合公司当期发展需要,要对公司目前最重要的战略及 集团公司下达的任务指标要全部承接分解,也要结合各部门职责及各岗位职责, 充分发挥职责内容,明确工作目标。
(1)单元绩效
单元绩效需高度聚焦公司层面战略指标,在制定单元绩效计划时,应用
VGSM 管理工具(即愿景、目标、策略、衡量方式),并注重相关职责部门的 参与程度及具体的分解力度,保障公司级指标及战略目标能够完全分解。指标 衡量要遵循 SMART 原则。单元绩效计划制定具体流程如图3.2所示。
 
 
制定单元绩效计划时,首先由人力资源部发起,启动整体工作。各单位依 据公司战略和集团公司目标,梳理本单位绩效指标,并完成赋值后提交到人力 资源部。再根据公司层面战略导入及各领域绩效指标库,结合各单位提报的单 元绩效指标,制定单元绩效计划方案,并召集各归口部门进行酝酿,就各部门 指标的合理性及覆盖性进行充分探讨。针对赋值情况,由归口部门与各单元直 接沟通,进行目标值修正,用意就是能够保证公司级的战略目标达成。归口部
门复核通过后,绩效计划报公司高层审批,并就相关指标再一次进行循环的沟
通,通过整体流程的持续滚动,最终形成完整的绩效,并通报公司高层决策, 组织完成绩效合同签订。
(2)管理岗员工绩效
单元绩效计划有效的分解了公司的战略任务,公司的战略任务能否落地达 
成,作为经营及管理动作的执行者,管理岗员工层面的绩效计划制定尤其重要。 管理岗员工绩效指标主要来源于所在单元绩效目标、及个人的岗位价值、员工 发展需求、岗位考核指标、岗位职责等方面,如图3 .3 所示。在制定指标过程中, 员工要与上级充分沟通,要确保员工层面的绩效目标对上级工作的支撑程度。 员工绩效指标不宜过多,设定 5-7 个,重点能够保障上级指标及重点工作的推进。 通过员工绩效指标的制定,形成从上到下的指标贯穿网络,推动公司整体向前 发展。
 
图3.3管理岗员工绩效指标来源
 
3.3.2 绩效考核规则优化
(1)单元绩效考核流程优化
一汽物流单元绩效考核流程如图3 .4所示,由人力资源部起草并发布工作通 知,启动评价工作。各单元根据年初签订的绩效合同指标内容,完成绩效指标 回顾,并向人力资源部门反馈相关材料。人力资源部组织各归口部门对其职责 范围内的指标进行评价,同时组织各单元领导进行述职报告,完成履职评价得 分及定性指标评价得分计算,各类指标及考核维度加权后,形成各单元最终得 分,按照既定比例规则形成分档结果,报公司议事会议决策。
单元绩效考核要重点关注评价过程的公平及客观性,因此,各归口部门要 深入参与评价过程中,在具体操作中,可以进一步细化绩效管理组织结构,成 立绩效委员会,用于保障单元绩效开展的平顺性及效率性。同时成立绩效委员
40
会能够有利环节组织之间的矛盾,提升绩效评价的权威性。
 
图3.4单元绩效考核流程
(2)单元绩效分档规则优化
分公司、子公司作为承接公司级指标的载体,在公司经营指标有效分解到 分子公司的前提下,分子公司指标全部达成就能保障公司指标完成,因此,对 于分子公司不宜使用强制分档原则,应用二八原则,划定 20%的 A 档,用以鼓 励各分子公司超额完成指标;另外引入绝对得分评价规则,只要指标完成,得 分能够达到预期,就能够保障绩效优良。具体分档规则见表 3.9。
表3.9单元绩效分档表
分档结果 A B C D
评价结果(S) 20% 80% (得分低于100分为C,低于80分为D)
 
总部职能部门主要是通过对战略的解读,充分发挥部门职责,对公司战略 的达成起到间接的支撑作用,所承接的绩效指标比较大的部分都是定性的里程 碑事件组成的指标,在评价过程中,主观性评价也比较多,因此,职能部门实 施强制分档。为了进一步明确职能部门的支撑作用,单元绩效分档需与公司整 体绩效指标挂钩,用以提升职能部门整体管理合力形成。职能部门绩效分档规 则见表 3.10。
表3.10单元绩效结果比例分布
一汽物流绩效
结果 绩效比例分布
A B C D
A 20% 70% 10%
B 15% 70% 15% 不强制
C及以下 0 70% 30%
 
(3)管理岗员工绩效分档规则优化
作为绩效结果的直接受用者,绩效的差异性在员工层面要充分具体体现, 管理岗员工绩效分档比例要实施强制分档,为了能够提升员工对所在单元工作 目标的聚焦性,提升员工对所在单位的依附感及工作主动性,管理岗员工绩效 分档与所在单元绩效结果要实现挂钩,具体分档比例见表3 . 1 1 。
表3.11管理岗员工绩效比例分档
单元 A B C D
A 20% 60% 20% 不强制
B 15% 55% 29% 1%
C 10% 50% 37% 3%
D/E 5% 45% 45% 5%
 
(4)绩效考核权重比例优化
正如前文现状分析中所述,一汽物流单元绩效评价中有 30%的权重来自于 履职评价,而各单元对于员工绩效评价也多应用 360 评价,大部分还都有较高 的权重。主观性评价所占权重越高,对于 KPI 得分的稀释程度越大,这不利于 员工有效识别重点工作目标。因此,对一汽物流绩效考核中主观考核权重进行 调整,单元绩效中,履职评价占比10%;员工绩效评价中,制定KPI考核权重 指导线,KPI得分的应用权重最低不得低于85%。
为了能够循序渐进的推动年初指标滚动达成,优化绩效考核周期,绩效考 核周期由半年调整为季度评价,通过对考核周期的调整优化,进一步提升管理
42
精度,也有利于进行目标的中期调整,对于存在风险的工作任务,也能及时的 制定应对措施,进而提升全年工作计划的完成度。
3.3.3 加强绩效监督辅导
从第二章问卷调查结果可以看出,一汽物流绩效管理缺乏有效的监督管理 过程,上级为了所谓的团队和谐而选择逃避与管理岗员工进行绩效沟通与反馈, 下属担心受到责罚而选择不去与上级沟通。管理流程的晦涩致使绩效结果不甚 理想。好的绩效管理是通过对战略分解后,每个人都能理解部门的战略意图, 并结合自身岗位明确具体的工作目标。通过持续不间断的计划执行与修正,达 成最终的组织目标。在这个过程中,绩效监督辅导无疑起到十分重要的作用。
一汽物流应加强绩效监督辅导的周期,明确工作分工,并通过有效的绩效 沟通,将绩效推进过程所遇到的问题具体化、提前化,推动上下级共同制定绩 效改进计划,以保障绩效达到预期效果。
公司高层作为公司经营管理的主要掌舵者,要全面掌握公司绩效指标的分 解情况,确保下级单元对公司整体绩效的支撑;在完成阶段性的评价后,根据 公司整体绩效推进情况,给予各单元明确的绩效指导意见,并且根据公司整体 经营情况,有效评估各单元绩效运行现状,对绩效运营及应用给出明确的指示。
人力资源部作为绩效的归口部门,要及时、准确、高效的组织开展绩效管 理相关工作,向相关管理者提供绩效解读及技术支持,向各级领导者持续提供 绩效领导力培训;并通过对各单位绩效推进情况的跟进,及时向领导及相关部 门进行预警;通过制定有效的制度,支撑绩效体系的高效运转。
各级领导人员是所在组织绩效第一责任人,因此,有必要实时跟进下属绩 效开展情况。首先要确保员工绩效指标的可承接性,并且与员工充分沟通,完 成计划的确认;其次在工作过程中,要不间断跟踪员工完成情况,帮助员工分 析差异点,并给出提升建议;在绩效评价后,对于员工绩效欠缺点要明确指出, 并给予严肃的批评,同时根据部门工作要求,与员工共同完成下一步的绩效提 升计划。
员工作为终端执行者,要清楚本人绩效目标,并且制定详细的工作计划,
43 在工作的全过程中,不断的针对绩效完成进度进行自我评估,对于拖期情况要 及时向领导进行汇报,以求获得上级领导的支持,并保持工作进度可控;在工 作中,也要及时反馈合理的建议及意见,以帮助上级做好决策工作。
3.4绩效结果应用优化设计
根据马斯洛需求层次,企业应根据员工不同阶段满足员工的各种需求层次, 绩效结果应用就是通过一定的手段,完成对不同层级员工绩效结果的兑现,以 期激励绩优员工持续提升,督促绩次员工持续进步。
3.4.1 绩效结果与薪酬挂钩
一汽物流公司员工薪酬结构分为年薪制和月薪制两种工资结构,各单元一 把手及分子公司班子成员作为公司高层管理人员的薪酬制度为年薪制,其他各 层级管理人员和员工的薪酬制度为月薪制,因此,绩效结果应用针对不同人群 要区别设计。
(1)年薪制人员绩效结果应用
年薪制人员年度目标薪酬包括岗位工资(30%)、月度效益奖(20%)、年 绩效奖(50%)。在开展薪酬发放时,基本岗位工资及月度效益奖励采取月度形 式进行发放,度绩效结果于年度奖励挂钩,为有效区别不同等级,设置绩效结 果挂钩系数,年度绩效奖金=年度目标薪酬X50%X年度绩效考核系数,年度绩 效考核系数见表 3.12。
表3.12年薪制人员年度绩效分档系数
A档 B档 C档 D档
正职系数 1.3 1.2 1.0 D:0
副职系数 1.2 1.1 0.9 D:0
 
为了突出绩效结果应用作用,聚焦少数关键人群的带头作用,也为了避免 短期经营现象的发生,年度绩效结果同时挂钩下年度年薪制年度目标薪酬, A 档 目标薪酬上涨10%,B档前20%目标薪酬上涨5%,D档目标薪酬下降10%;涨 幅部分为一次性调整,不计入目标薪酬基数;同时A档人员职位薪档上调一档,
44
计为永久调整,影响以后历年目标薪酬。
(2)月薪制人员绩效结果应用 月薪制人员月度薪酬构成为岗位基础及效益贡献,每个月效益贡献部分为 浮动工资,挂钩季度绩效结果,季度绩效结果应用下个季度浮动工资考核兑现, 季度滚动更新。员工效益贡献工资=效益贡献基数X季度绩效系数,季度绩效系 数见表 3.13。
表3.13季度绩效系数
A档 B档 C档 D档
1.2 1.1 1.0 0.9
 
每年 3 月份,为员工发放一次绩效奖金,应用上年度绩效结果,绩效奖金 额度与员工本人薪档工资、所在单元绩效结果、个人绩效结果挂钩。绩效奖励= (岗位基础+效益贡献)X单元绩效系数X员工绩效系数X奖励倍数。单元绩效系 数及员工绩效系数见表 3.14。
表3.14年度绩效奖金绩效系数
绩效分档 A B C D
单元绩效系数 1.3 1.15 1 0.9
员工绩效系数 1.5 1.25 1 0.75
另外,对于年度绩效为 A 档的员工,从下年度开始薪酬绩效上调 1 档;年
度绩效为D档的员工,从下年度开始,薪酬绩效下降1档。

3.4.2 绩效结果与岗位调整挂钩
员工年度绩效结果应用于员工岗位调整,一汽物流对于绩效优秀的在人员 优先选择重点领域岗位任职,且在职位晋升时,可以破格任用(近一年绩效为 A,可突破绩效两年为B才能晋升限制);B档保留员工岗位,对于B档员工且连 续两年排名前 20%的,在重点领域岗位调整中优先考虑; C 档员工岗位不变; D 档员工所在岗位起立竞聘,竞聘成功后,恢复原岗位,一年内不能晋升,竞聘
45 不成功,转为待岗员工管理。

3.4.3 绩效结果与员工培养挂钩
绩效评价以后,各部门要对员工绩效结果进行系统的分析,各级领导对下 属员工绩效表现也要形成明确的定性,明确突出点的同时也要识别出问题,特 别是绩效结果不突出或者不合格的员工,要深刻分析原因所在,除了不可抗力 因素导致的绩效不理想外,要剖析具体情况,对于能力不足的因素,要形成详 细的培养计划,制定具体培训方案,补齐能力短板,快速提升能力水平;对于 工作方法欠缺的,要提升工作方法的导入,可以组织对外对标,向上级工作对 表等方式进行培训培养;培养过程需持续推进,对于培养一段后,成果不理想 的,需进一步调整培养计划,重新划定员工提升目标。总之,绩效结果只是作 为员工阶段性工作成果的体现,其本质是要帮助员工不断成长进步,以适应公 司发展的需要。
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