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未来社区项目管理办公室建设研究

发布时间:2022-08-25 15:36
第一章 绪论 1
1.1研究背景 1
1.1.1未来社区建设方兴未艾,项目集群式发展成趋势 1
1.1.2未来社区项目群的战略目标决定人力资源配置的重要性 1
1.1.3合理的组织模式有助于未来社区项目群战略目标的实现 2
1.2研究问题提出 2
1.2.1现实问题的提出 2
1.2.2科学问题的凝练 4
1.2.3关键问题的结构 4
1.3研究目的及意义 5
1.4研究内容及技术路线 5
1.4.1研究内容 5
1.4.2技术路线 6
第二章 文献研究 8
2.1未来社区理论研究 8
2.1.1未来社区国外研究综述 8
2.1.2未来社区国内研究综述 9
2.1.3未来社区与传统现代社区的区别 9
2.2项目群相关理论综述 10
2.2.1项目群的概念 10
2.2.2项目群管理的概念 11
2.2.3项目群与传统项目管理的关系 11
2.2.4项目群管理的全生命周期研究 12
2.3人力资源配置相关理论 13
2.3.1人力资源配置基本概念 13
2.3.2项目群管理人力资源配置的概念 13
2.4项目管理办公室相关理论综述 13
2.4.1项目管理办公室研究现状 13
2.4.2项目管理办公室基本概念 15
2.4.3项目管理办公室在项目群中的应用 16
2.5研究述评 16
第三章 研究设计 18
3.1本文研究逻辑梳理 18
3.2关键问题一研究逻辑梳理 20
3.3关键问题二研究逻辑梳理 20
3.4关键问题三研究逻辑梳理 21
第四章 未来社区项目群人力资源管理方向识别 22
4.1基于文献和案例分析的项目群人力资源管理问题识别 22
4.1.1基于文献分析法的项目群人力资源管理问题识别 22
4.1.2基于案例分析法的项目群人力资源管理问题识别 25
4.2基于半结构化访谈的项目群组织结构的设计需求分析 33
4.2.1访谈信息采集与整理 33
4.2.2访谈内容分析及结果 37
4.3基于业主需求的项目群项目管理办公室的职能需求分析 39
4.3.1半结构化访谈信息采集 39
4.3.2半结构化访谈的内容分析及结果 40
4.4本章小结 42
第五章 未来社区项目群项目管理办公室设计方案 43
5.1未来社区项目群概况 43
5.1.1未来社区项目群指标体系 43
5.1.2未来社区项目群分类研究 44
5.2未来社区项目群项目管理办公室建立依据 46
5.2.1未来社区项目群目标分解 46
5.2.2未来社区项目群工作分解 47
5.3未来社区项目群项目管理办公室建立原则与目标 48
5.3.1未来社区项目群PMO设计原则 48
5.3.2未来社区项目群PMO设计目标 49
5.4未来社区项目群项目管理办公室建立计划 49
5.4.1未来社区项目群关键岗位需求 49
5.4.2未来社区项目群组织架构设计 50
5.4.3未来社区项目群PMO人员配置预测方法 51
5.4.4未来社区项目群PMO人员配置供需平衡 52
5.5实例验证 53
5.5.1A未来社区项目群概况 53
5.5.2A未来社区项目群PMO建立依据 54
5.5.3A未来社区项目群PMO建立计划 56
5.5.4A未来社区项目群PMO人员配置结果 62
5.6本章小结 65
第六章 未来社区项目群项目管理办公室职能保障体系 66
6.1基于PDCA循环的未来社区项目管理办公室职能保障 66
6.2未来社区项目群立项阶段项目管理办公室职能保障 67
6 . 2. 1明确项目群战略目标及方向 67
6.2.2建立科学的项目群组织保障 68
6.2. 3提供项目团队成员培训保障 68
6.2.4建立未来社区项目群管理体系 68
6.3未来社区项目群实施阶段项目管理办公室职能保障 70
6.3.1未来社区项目群管理标准建设 70
6.3.2建立未来社区项目群管理平台 72
6.4未来社区项目群运营阶段项目管理办公室职能保障 74
6.4.1持续评估未来社区项目运营状态 74
6.4.2未来社区项目经验的积累及传递 75
6.4. 3主导未来社区项目群后评价工作 77
6.5未来社区项目群项目管理办公室职能保障体系的构建 78
6.6本章小结 80
第七章 研究结论与展望 81
7.1研究结论与创新 81
7.1.1研究结论 81
7.1. 2研究创新 82
7.2研究局限与展望 82
参考文献 84
附 录 89
附录A未来社区项目群管理对组织结构的设计需求调研 89
附录B基于业主需求的项目管理办公室的职能需求调研 90
在学期间取得的科研成果和科研情况说明 91
致谢 92

第一章 绪论
1.1研究背景
1.1.1未来社区建设方兴未艾,项目集群式发展成趋势
21 世纪社会发展速度加快,科学技术的进步推进大数据、人工智能等新兴 技术发展,城市化进程也同样快速前进,随着进程加快,对城市治理能力提出更 好的要求[1]。近年来,未来社区的理念在其模式的探索下进一步清晰,已成为未 来城市主要的建筑单元[2]。
2014年5月,住房和城乡建设部出台《智慧社区建设指南(试行)》,同年 11月,国家发展改革委员会颁布《低碳社区试点建设指南(试行)》,两个政策的 发布指明了行业建设目标和发展方向。在此基础上,浙江省2019年发布《浙江 省未来社区建设试点方案》[3]。“未来社区”的探索和实践着力解决当前社区建设 多方面的多重问题,为新时代社区管理和发展提供了全新的建设模式。
从发展历程来看,未来社区项目仅有1年多的时间,相对其他工程项目类型 较短。目前,第一批、第二批未来社区项目在动工或筹备阶段,没有形成成熟的 项目运作模式或标准,项目进展也在不断试错中前进。由于概念和其内涵尚处于 摸索阶段,项目部对从前期试点申报阶段到后期验收命名阶段整个周期,如何组 织策划和落实项目保障仍然是较为模糊的。其次,未来社区往往包含住宅、学校 等多个不同的建筑项目,涵盖了场景系统、数字平台、人文景观等实施要求,同 时更赋予了数字平台、绿色低碳、TOD等技术或理念导向,整体工作内容复杂, 在实施过程中将出现新的难题,需要项目部解决攻关。
针对未来社区项目的建设难题,依靠单个项目部的力量难以解决,或解决后, 因地域性差异,在工程招标、市场调研等方面的成果难以推广复制。因此,从未 来社区建设需求的角度看,亟需系统性的未来社区项目群策划方案,以未来社区 项目为特征,以解决项目实施难题、研究成熟的标准化模式为目的,打破各场景 项目部的信息与资源壁垒,将个体的技术和管理优势通过项目群协作发挥到极致 为未来社区项目的顺利进行与验收做好保障。

1.1.2未来社区项目群的战略目标决定人力资源配置的重要性
当前社会发展推动建筑业发展,建设项目数量和规模不断增加,基于行业需 求,项目群发展已成为大势所趋。未来社区项目群内涵的项目类型较多、建设期 跨度较长且各参与方较多,针对此项目类型,工程咨询企业开始探索项目群管理 方法,希望通过改善管理模式来提高企业的市场竞争力。在行业背景的推动下, 人力资源配置在建设工程项目群中的重要性越来越高,在助力项目群实现战略目 标方面发挥着积极作用。在未来社区项目群全生命周期中,只有科学合理地对人 力资源进行配置,建立符合未来社区项目群需求的组织结构,才能使未来社区项 目群实现社会价值与经济价值的统一。

1.1.3合理的组织模式有助于未来社区项目群战略目标的实现
为确保实现未来社区项目群的战略目标,工程咨询企业需明确组织模式的合 理性在其中起到重要作用。项目群管理中,不同项目部门的矛盾处理、项目信息 沟通、统一资源并进行调配等工作,都需要组织结构作为支撑和基础。因此,项 目群环境下,为更好的实现管理目标,必须先建立合理的组织结构以确保管理水 平的提高。[4]。传统组织结构应用于项目群管理中会产生一系列问题,其无法适 应项目群管理的特殊需求,因此,需要对其组织结构加以改善[5]。目前对于项目 管理的学术研究主要集中在风险管理、进度管理、资源配置等方面,针对项目群 组织结构的研究较少。因此,从市场环境变化和企业实际需要的双重驱动力下, 基于合理组织结构的项目群管理研究具有重要的现实意义。

1.2研究问题提出
1.2.1现实问题的提出
(1)未来社区项目群管理中各利益方目标不同,难以集中管理 未来社区是未来城市建设中的最小单元,其建设要素是未来社区建设体系 的基础,也是整个城市建设的缩影,未来社区建设体系图见图 1.1。
技术轴
智慧应用
大数据及模型
基础设施
场景轴
资料来源:自行绘制
据上图所示,对未来社区的建设要素进行分类,由三个主轴构成未来社区建 设建设体系,分别为:场景、组织和技术。三个主轴相交构成三个象限,即为未 来社区建设的三个主要板块,包括基础设施、数字化建设和智慧应用开发。
综上分析,未来社区建设过程中包括众多类型项目,涉及到基础设施业主、 数字设施业主和智慧应用业主三大类业主方及其他各参建方,各方利益目标不同 传统的项目管理团队难以对其集中管理,亟需建立集成度高的组织结构实现对未 来社区项目群的统一管理。

(2) 传统人力资源配置无法满足未来社区项目群建设需求,亟需改进
由于未来社区项目的特性,传统的项目组织形式在一定程度上无法满足项目 管理的需求,传统的组织形式有职能式、项目式和矩阵式,三种传统组织结构应 用于未来社区项目群仍存在三大类问题:1)未来社区项目群内各场景建设的协 调存在问题;2)项目经理与职能经理之间存在博弈关系;3)未来社区项目群的 资源整合存在困难。当前咨询企业需重视此类问题,并对其管理加以改善。

(3) 未来社区项目群涉及工程专业众多,岗位设置及组织架构存在问题
项目群管理相较于单个项目管理而言,能够对项目群体进行统一管理,提高 投资回报率[6]。项目群的整体效益能够反映出企业的管理水平并影响企业整体规 划[7]。企业应从项目群的战略角度出发,通过合理分配项目群中各类资源确保其 战略目标的实现,提高企业的核心竞争力[8]。
未来社区项目群涉及到的工程类型众多,涉及到各类资源难以管理,且各参 建方之间的信息传递效率低下,易出现多头领导的现象,导致工程进度延缓,因 此,亟需提出科学合理的组织结构助力未来社区项目建设。

1.2.2科学问题的凝练
明确未来社区项目群管理过程中人力资源管理存在的问题,同时研究合理的 未来社区项目群项目管理办公室建立计划和职能保障体系,是本研究拟解决的科 学问题。首先,根据文献、案例及实际访谈,识别出当前项目群人力资源管理存 在的问题,提出建立项目管理办公室的改进方向,总结归纳出项目管理办公室所 需的具体职能保障工作;然后根据人员配置供需平衡预测,提出未来社区项目群 项目管理办公室建立的计划,组建矩阵型的项目管理办公室,形成人员配置清单; 最后基于前面分析,构建未来社区项目管理办公室的职能保障体系,从而填补理 论研究的空白,完善此类型项目管理办公室建设实践的研究。

1.2.3关键问题的结构
(1) 关键问题一:未来社区项目群人力资源配置存在的问题
本部分站在工程咨询企业视角,基于业主对未来社区项目群管理的需求,首 先通过对专业文献进行分析,识别出项目群人力资源配置存在的问题,通过实践 案例分析进行佐证,明确其存在的重点问题。进而,通过半结构化访谈的方式对 未来社区项目群的人力资源配置需求进行分析,基于业主需求明确其组织结构设 计需求,构建其人力资源配置的职能保障需求。

(2) 关键问题二:未来社区项目群项目管理办公室方案设计
本关键问题以前文的文献研究、案例分析和访谈结果为研究基础,从未来社 区项目群的指标体系、分类、目标分解、任务分解四个维度明确其项目群的实际 情况,并据此分析提出未来社区项目群项目管理办公室设计的关键岗位需求和架 构设计,实现项目管理办公室的人员供需平衡,为咨询公司建立符合业主需求的 未来社区项目管理办公室提供实践指导,主要解决未来社区项目群中人力资源配 置“怎么做”的问题。

(3) 关键问题三:未来社区项目群项目管理办公室职能保障体系
通过项目管理办公室提高未来社区项目群的管理效率需要相应的全生命周 期职能保障制度,因此本关键问题基于前文的问题识别和方案设计,基于PDCA 循环模型,从未来社区项目立项阶段、实施阶段和运营阶段提出各阶段对应的项 目管理办公室职能保障措施,对未来社区项目群项目管理办公室高效工作构建其 科学的职能保障体系。

1.3研究目的及意义
项目管理办公室(PMO)作为工程及企业进行项目群管理的组织机构,可以 协助负责人完成项目群目标,满足大型或重要项目群的管理工作需求,如各项目 间的协调、资源冲突的解决、项目群管理统筹计划的制定等。另外,项目管理办 公室作为项目群管理的组织结构,应从管理者的角度,有效解决各项目、职能部 门之间的协调、资源配置和信息传递机制的问题,实现项目管理的战略目标。因 此,本文基于项目管理办公室的视角,对项目进行项目群管理办公室方案设计并 配置全生命周期的职能保障体系具有一定的理论和现实意义。
本文对未来社区项目群的组织架构设置和人员配置进行全面的研究,一方面 充分考虑组织结构对未来社区项目群实施过程的影响,基于项目管理办公室的理 论基础,提出未来社区项目群的项目管理办公室设计方案,建立符合未来社区项 目群实际需求的项目管理办公室组织架构,并实现组织架构内的人员供需平衡, 形成项目管理办公室配置清单,基于战略目标和实际需求两个层面解决未来社区 项目群的组织架构问题。另一方面,本文针对构建的未来社区项目管理办公室提 出基于PDCA循环的职能保障体系,分别对未来社区项目群立项阶段、实施阶段 和运营阶段提出符合未来社区项目群特点的职能保障措施,确保已构建的项目管 理办公室可以解决当前项目群组织管理存在的问题,有效解决当前工程咨询企业 面对的项目群管理组织基础问题,提升项目群管理效率和质量。

1.4研究内容及技术路线
1.4.1研究内容
本研究的章节安排及研究内容介绍如下:
第一章:绪论。本章首先通过对研究背景的分析提出现实问题并对科学问题 和关键问题进行凝练和解构;其次,结合本文的研究目的和意义确定了主要研究 内容及研究方法,绘制出本文技术路线图。
第二章:文献研究。本章节首先对未来社区理论进行文献综述,分析未来社 区国内外研究现状,明确未来社区与传统现代社区的区别;其次对项目群理论进 行文献综述,分析项目群管理与传统项目管理的关系。然后对人力资源配置相关 理论进行文献综述,明确人力资源配置在项目群管理中的地位并明确项目群管理 人力资源配置的内容。最后对项目管理办公室相关理论进行文献综述,为本文后 续研究提供理论基础。
第三章:研究设计。本章节引用斯坦福马蹄型模型介绍全文研究逻辑,同时, 针对三个关键问题分别进行研究逻辑的梳理。
第四章:未来社区项目群人力资源管理方向识别。本章节分为三部分,第一 部分结合文献勾选和案例分析识别出项目群人力资源管理存在的问题并提出改 进方向;第二部分通过结构化访谈分析未来社区项目群组织结构的设计需求,明 确建立未来社区项目群的项目管理办公室的研究方向;第三部分运用半结构化访 谈信息采集对基于业主需求的项目群项目管理办公室的职能需求进行分析识别, 识别24项具体的职能工作内容,为后文明确研究方向。
第五章:未来社区项目群项目管理办公室设计方案。本章节在上文提出的构 建未来社区项目群项目管理办公室的基础上,提出其建立方案。本研究根据构建 的未来社区项目群指标体系和目标、工作分解内容提出未来社区项目管理办公室 的关键岗位需求,形成初步组织架构,然后提出其项目管理办公室建设步骤,进 行人员配置供需预测分析,并实现供需平衡。最后,以A未来社区项目群验证本 研究提出的项目管理办公室设计方案的可行性。
第六章:未来社区项目群项目管理办公室职能保障体系。本章在第四五章的 职能需求分析和建立的项目管理办公室基础上,运用PDCA循环模型,针对未来 社区项目群的立项、实施和运营阶段提出其项目管理办公室职能保障措施,最终 与前文结合共同构建未来社区项目群项目管理办公室的职能保障体系。确保本研 究成果能够解决当前项目群人力资源管理面临的困境。
第七章:结论与展望。本章一方面总结研究结论和创新点,另一方面指出不 足并给出未来可改进方向,以供后续研究。

1.4.2技术路线
本文的技术路线如图1.2所示:
一硏究背景 ^4^提出问题
研究背景
1.未来社区建设方兴未艾,项目集群式发展成趋势
2.未来社区项目群的战略目标决定人力资源管理的重要性
3.合理的组织模式有助于未来社区项目群战略目标的实现
科学问题: 基于项目群视角的未来 社区项目管理办公室建 设研究
现实问题:
未来社区项目群亟需建立
科学的集成化组织模式
解构
=>
文献综述
II
亠分析问题十
未来社区理论研究
项目群相关理论研究
未来
社区
未来
社区
国外 国内
研究 研究
现状 现状
未来 社区 与传 统社 区的 区别
项目 项目
群基 群管
本概 理概
念念
项目 群与 传统 项目 管理 区别
解决问题
1.未来社区项目群人力资源管理方向识别
2.未来社区项目群项目管理办公室方案设计
3.未来社区项目群项目管理办公室职能保障体系
人力资源配置相关理论研究
 
项目 群全 生命 周期 研究
提供理论支持,形成研究思路
项目管理办公室相关理论研究
关键问题1
关键问题2
关键问题3
硏究结论与展望
图 1.2 技术路线图
Fig.1.2 The Technology Roadmap
资料来源:自行绘制
 
第二章 文献研究
2.1未来社区理论研究
2.1.1未来社区国外研究综述
19世纪下半叶,在工业化和城市化背景下,叶滕尼斯的《共同体社会》一书 在学科意义上开辟了社区研究先河。20 世纪晚期初始,人类社会进入深度现代 化阶段并开启科技革命,社区研究和时间领域开始出现以未来社区为目标的观点 及实践。“未来社区”这一概念源于美国德鲁克基金会和39名管理学家共同便携 的《未来的社区》一书,本书凝结各位大师的思想,从理论层次探讨社区这一模 式的未来发展趋势。近年来,各国学者和专家也对未来社区这一概念进行了更深 入的研究。
(1) 未来社区内涵研究
罗杰•菲德勒认为未来社区能够通过电子媒介将社区建造和社区居民连接起 来,以此推进社区的智能化发展。[9]。《展望未来的社区》认为未来社区居民会因 共同利益发展变得更加团结[10]。加拿大的Sidewalk Toronto Quayside未来社区仅 仅围绕“以人为本的完整社区”这一概念,科技融入居民服务,确保居民生活品 质的提升 [11]。
(2) 未来社区运营模式的研究
丹麦建筑师波蒂尔•格拉雷创建了赛特达蒙社区,此为首个联合居住社区, 是未来社区的初步探索[12]。
欧洲“BLOCK模式”源起于西方国家的街区设计理念,是将居住、商业和 休闲配套等融合在内的新型居住模式[13],其摒弃了传统“小区”、“社区”的封闭围 合式居住形式,将居住与环境融合,配套相应的生活设施,制定适宜居住的标准 与模式并面向城市开放,以营造良好的邻里关系和居住模式。
多伦多"Quayside"社区为全面的智慧社区,2017年3月由Waterfront Toronto 提出,在多伦多东部滨水建设Sidewalk Toronto项目[14]中实施建设。Lam认为, 该模式坚持以人为本,并将前沿的城市设计理念与科技手段结合,致力于社区可 持续发展的标杆[15]。其核心是搭建物质空间与科学技术相互支持的平台并制定 相应规范标准,为城市创新提供必要的条件。
综上研究,各国未来社区运营理念描述各不相同,但其核心均为提升社区军
民生活品质,提高居民生活满意度,实现居住与环境一体化。


2.1.2未来社区国内研究综述
(1) “未来社区”建设治理理念研究
刘晶晶、施楚凡认为未来社区建设的重点是教育及特色产业模块,重在提高 生活品质[16]。黄晨艳等认为智慧社区这一概念催生了未来社区发展,其建设应遵 循生态化、数字化和人本化[17]。田毅鹏认为未来社区应围绕技术、生态和更新等 多方面展开,同时建立未来与传统的联系[18]。
(2) “未来社区”建设实施路径研究
马建军认为智慧建设是未来社区建设的基础,其九大场景实现需要建立智慧 平台并确保资源高效使用[19]。刘婷瑶等基于TOD模式对未来社区的空间共享进 行研究,明确以智慧交通指导未来交通系统的设计[20]。陈微认为未来社区建设应 重视智慧、生态、人本和个性服务间的融合[21]。汪欢欢、姚南认为数字技术是未 来社区建设和运营的基础保障[22]。周勇对礼贤未来社区的居民服务、社区运营、 社区治理等进行研究,设计未来社区特色场景[23]。
综上研究,未来社区建设重在“智慧”二字,“智慧”既指“智慧建造”,也 指代“智慧运营”,因此在未来社区建设实施中,应综合考虑其指挥需求,制定 合理的实施管理方案。
(3) “未来社区”建设的国内实践
浙江省推出《浙江省未来社区建设试点工作方案》,以九大场景为重点,变 革未来社区生活方式,营造城市新型功能单元,提升城市发展质量。一方面,“未 来社区”希望提升居民生活质量;另一方面,“未来社区”提出的“去房地产化” 措施,有望推动城市更新和老旧社区改造,能够改善城市化质量并优化发展脉络 [24]。
当前未来社区针对老旧社区采取的主要手法是通过将社区内大量的不能满 足现代生活需求和城市发展需求的住房拆除、对社区的生活场景进行更新迭代, 使其能够满足当前社区居民对美好生活的需求。但同时对社区的原住居民进行回 迁,原社区文化的传承,原有社区的主题景观、道路机理进行保留。“未来社区” 针对老旧社区的更新是从社区的更新模式、社区经济、上升到社会层面的综合更 新。如社区建设的管理模式、社区的综合管理体系、社区文化传承建设、社区的 运营体系等。我国未来社区建设模式的更新,对其建设管理水平提出更高的要求。


2.1.3未来社区与传统现代社区的区别
未来社区既是未来化的社区类型,同时也是一种面向未来城市建设的社区更
新模式。理清未来社区和传统现代化社区在不同层面的差异,能够更好的理解未 来社区的本质。见下表所示:
表 2.1 传统社区与未来社区对比表
Table 2.1 Comparison table of traditional and future communities
对比项 传统社区 未来社区
开发模 式 开发主体 单一建设方 多板块建设方
创建主体 地产开发商 所在(市、县、区)人民政府或开发 区(新区)管委会
主管部门 住建部门 住建等多部门
参与主体 设计单位、施工单位 设计、施工、社区使用、运营单位全 员参与
建设周期 一次性建设 持续迭代建设
开发导向 资金、土地财政 TOD公交交通导向
原住民安置 易地搬迁 原拆原回
功能布局 微观的单一形态布局 整体的多元协同、最大化价值
内部建筑属性 经济楼盘、该楼盘所属 公共空间 原住民的安置房,政府自持的人才公 寓、经济型楼盘、社会性的公共空间
指标体
建设指标 生活圈层体系、建筑密 度、容积率、停车位等 安置居民数、计划引进人才数、九大 场景评价指标
经济技术指标计 算 《住宅设计规范》等 新的未来社区计算方法,如:返还给城 市功能的底层建筑可不计算容积率, 户内 25m2 的绿化花园可不计算套内 面积等
社区内 部性特 征 居住群体 同一阶层的购房者 原住民、经济购房者、社会性人才
共同体价值 同构化、统一性 人性化、复数性
边界关系 公域和私域界限分明 公域和私域边界互嵌、偏向模糊
资料来源:自行绘制综上对比,未来社区开发模式更为复杂,其开发主体与参与方均需考虑更多 方利益,传统社区强调部分建设,未来社区则应重视一体化建设,强调多元协调。 同时,未来社区建设的指标体系应严格遵守其九大场景指标体系建设,实现未来 社区建设的最终目标。

2.2项目群相关理论综述
2.2.1项目群的概念
1991年,Ferns©】在学术界首次提出项目群概念,他指出项目群这一概念是 项目的延伸,两者有着密不可分的关系。Pellegrinelli[26]认为通过项目群的协同管 理,企业能够实现其战略目标或获得超越期待收益的商业收益。Grayl27]认为项目 群是实现集成化管理和战略目标的多个项目的集合。
综上所述,项目群是一群项目的集群,其内部的各项目间相互关联并亟需 协调,其中各个项目可以共享组织间的资源,从而使其获得单项目无法实现的 收益。

2.2.2 项目群管理的概念
项目群管理是项目管理这一概念的延伸,其学术定义尚未明确。美国项目管 理协会(PMI)认为项目群管理是针对整个项目集群的统一管理,以获取总共额 外的效益。英国国家计算机与电信局(CCTA )将项目群管理定义为项目的并行 管理。其对项目群管理概念定义的共同点为:项目群管理必须有统一的部分,以 期获得比单独项目管理更大的收益,其根本目的是实现多个项目统一管理的协同 效应。

2.2.3项目群与传统项目管理的关系
何清华[28]将项目管理、项目群管理和项目组合管理之间的关系归纳如下图:
资料来源:自行绘制
项目管理和项目群管理之间存在较大的差别,他们具有不同的管理和运行模 式,具体见表。
表 2.2 项目管理、项目群管理的区别
Table 2.2 The difference between project management and program management
序号 类别 项目管理 项目群管理
1 目标导向 以具体的项目目标为导向 以企业的战略为导向
2 管理核心 主要强调进度、成本、质量等成 果 集中于协调、协作与资源配置
3 相似性 项目互无联系、互不相同 项目趋于相似性、关联性
4 关注重点 项目内的工作界面 项目间的界面
5 管理范围 管理的范围较窄,要求具体的 交付物 管理的范围较宽,为满足收益期 望,可以对范围做出调整
6 管理内容 进度、成本、质量、风险、采购 和安全管理等 根据战略目标进行项目群范围定 义,构建选择和动态组合管理
7 成功标准 是否符合预算,是否交付了规 定的产品 以收益管理来判断是否成功
8 管理者层 次 项目经理/项目部 高层管理者/企业决策者
资料来源:自行绘制
综上所述,与项目管理相比,项目群管理强调项目间的界面管理,以企业战 略目标为导向,重点在于协调和资源配置最优化管理。
2.2.4项目群管理的全生命周期研究
目前,国际上有三个较为权威的项目集管理标准,各标准的生命周期比较如
表所示:
表 2.3 不同标准集的项目群生命周期比较
Table 2.3 Program life cycle comparison of different standard sets
PMI (2018) MSP(2007) P2M(2005) 基准
项目群前期准备 项目群定位 项目群定义 立项
项目群发起
项目群设置 定义项目群 项目群任务和价值 项目群团队和架构
项目群收益交付 管理串接 集成管理 实施
交付性能 实现收益 价值评估 、—--¥+*
运营
项目群结束 结束项目群 无明确的结束阶段
资料来源:根据三大标准整理绘制
综合上总结出项目群生命周期分为以下三个阶段:
(1) 立项阶段;
(2) 实施阶段;
(3) 运营阶段。这一阶段还需确定解散和结束的步骤及具体时间。


2.3人力资源配置相关理论
2.3.1人力资源配置基本概念
PMBOK中列明,人力资源包括组织计划、人员获取和团队建设;从广义的 角度看,就是在这三项内容中为实现项目管理目标,有效发挥每个参与项目的劳 动力作用的过程。这一过程包括数量和质量两项指标。国内其他专家学者也对人 力资源配置的内涵提出自己的见解。
严峻忠等[29]从宏观角度对人力资源配置做出定义,他认为人力资源配置就 是将现有的人力资源进行合理调配,其在实际中会根据成本目标、进度目标等对 其具体安排进行科学的调整。陈维政等[30]从微观层面对人力资源配置做出定义, 他认为人力资源配置就是企业采取招聘、选拔和培训等方法,科学合理的将人员 安排到其适合的岗位,以高效实现企业效益。

2.3.2项目群管理人力资源配置的概念
项目群管理中的人力资源配置可以表述为将人力资源配置理论运用到项目 群管理领域。项目群的人力资源管理特征取决于其本身特征,项目群有如下特点:
(1) 项目具有周期性、临时性;
(2) 项目内部各作业的劳动强度不均衡;
(3) 项目内部人力资源配置的非常规性;
(4) 激励机制的建立主要体现在物质激励上;
(5) 考核工作的目标性,注重实际效果和强调短期考核。

2.4项目管理办公室相关理论综述
2.4.1项目管理办公室研究现状
(1)国外发展
项目管理办公室(PMO)起源于20世纪50年代,当时项目管理理论已经在 西方发达国家取得重大理论突破,其应用领域也在不断扩大,拓展到社会领域的 “一次性努力”[31]。此时项目管理面临着新的挑战,管理人员需要新的管理方式 来解决当下问题,项目管理办公室应运而生[32]。通过对相关文献的研究,项目管 理办公室在国外的发展大致可以分为三个阶段:
1) 第一阶段:起步阶段(1950-1990)——充当项目控制办公室的角色
在本阶段,项目管理办公室通常扮演项目控制的角色,其作为综合处理大型 复杂项目的重要手段,最核心的工作是推进监督项目实施进度,当然,它也可以 把一个大项目分解成许多个子项目,以便对项目的整体进度进行综合管理。项目 管理办公室的成员通常被分配给特定的项目经理,项目管理办公室管理团队的形 成主要是为了更好地掌握整个项目。
2) 第二阶段:发展阶段(1990-2000)——明确 PMO 的建立目标和运用价 值
本阶段,专家学者对项目管理办公室(PMO)的研究页逐渐增加,人们对PMO 的认知更加明确。Block和Frame认为,项目办公室的成立和运行可以显著地提 高企业的项目管理水平[33]。Fleeting和Koppelman认为项目管理办公室的设立, 在项目管理的过程中起到决定性作用[34]。此外,一些企业部门的实践者,如 Knutson和Dinsmore也认为有必要设立项目办公室[35][36]。
除上述观点外,许多专家学者通过对成功项目的评估,更加明确了项目管理 办公室的价值。项目管理办公室的运行可以提高组织管理效率和收益水平,降低 多项目管理成本[37]。项目管理办公室可以统一储存成功的项目经验,并将其应用 于后续项目管理中,其对项目管理成功起到决定性作用[38]。
3) 第三阶段:扩展阶段(2000-至今)——重点在与行业结合
21世纪以来,全球进入了信息技术高速发展的时代,新形势对PMO的应用 提出了更高的要求,众多专家学者对PMO的研究也进入了新的阶段。Kevin C. Desouza认为无法对PMO进行通用的概念定义[39]。PMO有很多表现形式,但是 没有完全适用于任何情境的模式。Gerard的项目管理办公室成熟度模型能够很好 的展现PMO的发展路径,如图2.2所示。
战略支持
业务支持
流程支持 第五阶段
交流中心
・为完成业务战略目标进 行跨部门合作
・多个项目
・项目管理副总裁
・专门聘请的技术人员
・全企业范围的支持人员
过程控制 第四阶段
项目监督 第二阶段
基础PMO
• 提供标准的项目管理方 法
• 多个项目
• 项目群经理
・兼职PMO人员 第三阶段
标隹PMO
・建立相关职能
・提供连续的管理环境
・ 多个项目
・ 项目群经理
・ 高级项目群经理
・专职或兼职PMO人员 高级PMO
第一阶段 项目部
• 实现项目可交付及 进度、质量目标
• 一个或多个项目
• 项目经理 ・ 应用一整套完整的项目 群管理制度
・ 多个项目
・ 项目群经理
・PMO总监
・ 专门聘请的技术人员和
PMO人员 /
图2.2 PMO成熟度模型
Fig 2.2 PMO maturity model 资料来源:自行绘制
当前,项目管理办公室多应用于企业项目管理中,其能够提高企业的组织绩 效,确保企业组织价值的实现与提升[40]。综上研究,国外对项目管理办公室的研 究重点已随着行业变动发生变化,当下其重在关注项目管理办公室与行业发展的 结合,实现其综合支持的功能。

(2)国内发展
国内专家学者对项目管理办公室的研究起步较晚,但其也有自己的理解,大 多数专家学者认为项目管理办公室的本质是一种新型的多项目管理组织形式[41] 王祖和、聂香在矩阵式项目管理组织结构的基础上,提出应用于项目管理办公室 建设,形成了新的项目管理组织结构[42]。陈笑冬等明确了建设PMO的必要性[43]。 纪凡荣等对PMO的实际应用进行分析,总结PMO在应用中的具体功能[44]o欧 立雄等统计分析了国内外企业项目管理办公室的主要职能相关信息,其研究表明 项目管理办公室对项目绩效的影响[45]。
曹广飞分析研究房地产企业项目管理组织结构,明确指出项目管理办公室可 以提升其项目管理水平[46];赵勤华对软件企业的PMO应用情况进行研究,分析 其资源首先情况下的PMO建设要点[47]。程宗仁将PMO理论应用到市政工程项 目群中,组建了市政工程PMO并确定其具体职能[48]。费强楠根据市政工程项目 群现有的组织模式,详细分析了市政工程项目群PMO的设计方案[49]o
综上所述,目前,国内PMO的应用领域已经涉及到工程建设项目、IT行业、 房地产行业、项目管理咨询等,集中在理论与实践结合方面的研究,以期项目管 理办公室在实际应用中切实提高企业管理水平。

2.4.2项目管理办公室基本概念
对于项目管理办公室(PMO )的概念,较为权威的解定义有以下三种:
(1)美国项目管理协会认为项目管理办公室是一个对所负责的项目进行统 一管理的部门,它设立的目的是为了项目管理的有效实施和达成组织的目标[50]o
(2)美国Gartner公司认为项目管理办公室是一个组织为了集成所有的项目 经验而设计的一个共享资源。
(3)Max Wideman则认为项目管理办公室是组织专门用来管理项目的机构, 主要负责为项目管理提供技术支持。[51]。
综上所述,项目管理办公室(PMO )有以下三个要点:
(1)PMO是一个部门或机构;
(2)PMO 能够为项目提供服务平台,并对其进行管理;
(3)PMO能够达到组织的战略目标或利益的最大化。

2.4.3项目管理办公室在项目群中的应用
项目管理办公室在项目群各阶段的管理重点不同,发挥不同的作用[52]。
项目群管理的最终目的即为实现企业整体战略目标,传统组织结构很难满足 其管理水平要求,企业需要专门的项目群管理组织结构指导监督其管理工作的运 行[53]。企业通过设立项目管理办公室,为项目群的协调管理提供技术支持以确保 企业战略实施[54]。项目管理办公室将项目群的战略目标分解到单个项目中,提高 管理效率的同时降低风险概率。同时,项目管理办公室还实施决策、协调、控制 等职能[55]。项目群管理办公室已成为对项目群实施管理的重要工具,被成功运用 于军事、航天航空、水利工程等高新技术领域[56]。
综上所述,在项目群的生命周期中项目管理办公室的职能体现有侧重,具体 如下:
(1)立项阶段PMO的主要职能为决策与协调:涉及愿景的描绘、整体目标 的设定、服务对象的选择和服务范围的确定;同时负责项目群实施计划的制定、 管理方法的选择、各项资源的统筹与各方责任的划分;
(2)实施阶段PMO的主要职能是协调与控制:通过信息的反馈把握项目群 的方向、根据既定计划,对总体进度、质量、成本和安全进行控制,巡检项目经 理的工作是否按计划实施;监控出现的问题并采取措施;
(4)运营阶段PMO的主要职能是评价:将项目群成果与各类设定目标相对 比,若目标已实现,则宣告本项目群结束。若目标未实现,则继续循环各阶段工 作。
将项目群的建设成果与最初设定的目标进行对比,目标达成时项目群宣告结 束,目标未达成时则循环项目群的运行过程 。

2.5研究述评
(1)人力资源配置是项目群管理的重要基础保障
工程项目群均应遵循“以人为本”的基础原则,在项目群立项、准备、实施、 后期运营移交阶段,人力资源配置贯穿始终,起到关键作用。项目群人力资源配 置关系到项目群建设的各个领域,不仅与整体项目实施效率有关,也影响到整体 团队的工作水平,对项目群建设的各类资源利用起到决定性作用。可见,项目群 建设过程中各项工作均以“人力资源配置”为基础保障。
(2)项目管理办公室是实现项目群人力资源配置的最佳路径
项目群的人力资源配置需求区别于普通项目,其规模大、参与方众多,对集 成化管理程度的要求较高,项目群管理基础即为建立合理的、符合期待的组织架 构,以确保项目群战略目标的实现。项目管理办公室能够集成项目群内所有资源, 为项目群全生命周期提供集成化管理,符合项目群管理的组织架构需求和期待。 因此在项目群管理前期建立项目管理办公室,并科学配置需求岗位和人员数量, 是项目群管理成功的重要保障。

第三章 研究设计
3.1本文研究逻辑梳理
本研究以斯坦福大学设施集成化工程中心提出的“马蹄型”研究范式梳理全文的研究逻辑,按照“观察到的问题—直观判断—理论
出发点—研究工具—研究任务—验证结果—研究贡献—对实践的启示”的顺序对论文进行严谨的研究过程分析。
观察到的问题
建设项目在过程中奉行“以人为本”原则, 实现人力资源的高效配置是项目群的重要工 作内容。但基于未来社区项目群特点,传统 的人力资源配置方案无法满足未来社区项目 群需求,表现为组织管理分散、组织结构不 合理、岗位设置不科学等,以致未来社区项 目群管理成效未达预期。亟需建立统一的项 目群管理机构。
对实践的启示
基于业主需求的项目群人力资源存在的问题 识别;基于未来社区项目群构建项目管理办 公室,形成人员配置清单,实现其人员供需 平衡;完善人力资源配置方案实施的职能保 障机制;改善未来社区项目群的管理水平。
图 3.1 本文基于“马蹄型”的研究逻辑
Fig3.1 Research Logic Diagram of CIFE "Horseshoe" Research Paradigm
资料来源:自行绘制
 
3.2关键问题一研究逻辑梳理
基于本研究的研究背景与现实问题,本章主要对未来社区项目群的人力资源 管理方向进行识别。研究以第二章的文献综述及其相关理论作为基础,首先对项 目群人力资源管理存在的问题进行识别,提出优化组织结构和优化职能配置两大 改进方向。然后采用结构化访谈对未来社区项目群组织结构的设计进行需求识别 提出构建未来社区项目管理办公室的管理方向。最后采用文本分析和半结构化访 谈的信息采集,对未来社区项目管理办公室的职能需求进行分析,为下文奠定研 究基础。具体研究逻辑如图 3.2 所示:
图 3.2 未来社区项目群人力资源管理方向识别研究设计
Fig 3.2 Research design of human resource management direction identification for future community program
资料来源:自行绘制
 
3.3关键问题二研究逻辑梳理
基于上文指出的未来社区项目群亟需构建项目管理办公室的研究方向,对 PMO 进行方案设计。根据未来社区项目群的实际情况,以未来社区项目区指标 体系、目标分解和工作分解为研究基础,分析项目管理办公室的岗位需求并建立 合理的矩阵式项目管理办公室组织模式。然后,根据上述分析基础对未来社区项 目群的项目管理办公室进行人员配置,对人员配置的供需数量进行预测并实现供 需平衡。最终以 A 未来社区项目群为实证对上述方案进行验证,确保本研究项 目管理办公室设计方案的可行性。
 
 
图 3.3 未来社区项目群项目管理办公室设计方案研究逻辑 Fig3.3 Future community Program Project management office design logic 资料来源:自行绘制
 
3.4关键问题三研究逻辑梳理
在前文研究构建的未来社区项目群 PMO 基础上,本章基于 PDCA 循环模 型,进一步构建符合业主方需求的未来社区项目群全生命周期 PMO 保障体系, 从未来社区项目群立项、实施及运营三个阶段提出项目管理办公室的保障措施, 并最终构建未来社区项目群项目管理办公室职能保障体系。
图 3.4 未来社区项目群项目管理办公室职能保障体系构建研究逻辑
Fig3.4 Functional guarantee system of project Management Office of Future Community Program
资料来源:自行绘制
第四章 未来社区项目群人力资源管理方向识别
未来社区项目群处于发展初期,其项目管理方式暂未形成标准化模式供工程 咨询企业学习,人力资源管理是项目群管理的重要基础保障,未来社区项目群人 力资源配置不仅与整体实施效率有关,也影响到整体团队的工作水平,对项目群 建设的各类资源利用起到决定性作用。探究未来社区项目群人力资源管理的方向 是本文研究的基础,作为问题导向,通过文献、案例及访谈分析,得出未来社区 项目群人力资源管理的最佳组建模式。

4.1基于文献和案例分析的项目群人力资源管理问题识别
由前文研究可知,未来社区项目群对项目组织结构设计的需求存在复杂性、 未知性和差异性。本文以前文的理论为基础,结合实际需要分析未来社区项目群 管理的组织结构存在的问题,并分析其组织结构需求。

4.1.1基于文献分析法的项目群人力资源管理问题识别
本节对 20 篇文献进行分析,识别项目群人力资源管理存在的问题,识别出 当前项目群管理的组织结构存在的问题,本研究基于 “项目群人力资源管理”、 “项目群管理”及“项目管理办公室”等关键词,综合考虑研究深度及研究时效, 筛选出 20篇硕博士论文,对其研究进行分析
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