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项目管理成熟度评价体系构建及其应用研究

发布时间:2023-01-14 12:33
摘要 I
Abstract II
第1 章 绪 论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 2
1.2国内外研究现状 2
1.2.1国外研究现状 2
1.2.2国内研究现状 3
1.3研究内容及思路 5
1.3.1主要研究内容 5
1.3.2研究思路 5
1.4研究方法 6
第2 章 项目管理成熟度模型研究的基础 7
2.1项目管理的概念 7
2.1.1项目 7
2.1.2项目管理 7
2.2项目管理成熟度模型 10
2.2.1项目管理成熟度模型的产生原因 10
2.2.2项目管理成熟度模型的发展演化 11
2.2.3项目管理成熟度模型介绍 12
2.2.4项目管理成熟度模型应用现状及存在问题 17
2.2.5项目管理成熟度模型应用的必然性和紧迫性 18
2.3 项目综合评价的理论及方法 19
2.3.1综合评价理论的发展 19
2.3.2综合评价的意义 19
2.3.3综合评价的具体步骤 20
2.4本章小结 22
第3 章 项目管理成熟度模型评价指标体系的构建 23
3.1评价指标体系的建立 23
3.1.1评价指标体系的构建原则 23
3.1.2评价指标选取的基本思路 25
3.2项目管理成熟度评价指标体系的构建 26
3.2.1评价指标体系的确定 26
3.2.2指标解释 27
3.3项目管理成熟度模型的评价方法 28
3.3.1模糊评价方法 28
3.3.2项目管理成熟度的模糊综合评价 31
3.3.3指标权重的确定 38
3.4本章小结 40
第4 章 项目管理成熟度评价模型应用研究 41
4.1研究背景及研究对象的选择 41
4.1.1研究背景 41
4.1.2研究对象概况 41
4.2确定项目管理成熟度各级评价指标的权重 42
4.3具体的模糊综合评价过程 44
4.4本章小结 50
第5 章 结论与展望 51
5.1结论 51
5.2展望 51
参考文献 53
致 谢 56
第 1 章 绪 论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
自 1990 年以来,全世界的经济体系发生了巨大的改变 ,知识经济已经成为了 社会的主流,项目及项目管理领域也与日俱进,进入了一个全新的时代。为了在新 的形势下拥有更高的竞争地位,综合国力的发展,是世界各国都在关注的一个问题。 随着全世界经济的不断发展,全球经济逐步的融为一体,国际化的市场竞争越来越 多,科学技术日新月异,消费者的需求向着多元化发展,新生产品的寿命变得越来 越短,这些因素都导致了市场需求的日益多元化,这些种种原因使市场的变化速度 日益加快,各个组织间竞争的越来越剧烈。
一个好的项目实施管理方案是一个企业甚至一个国家良好发展的关键。项目管 理作为一个管理科学的重要领域,已经在各行各业中都有所体现。科学技术的不断 进步、新的经济形势的不断繁荣、市场的动荡变化、竞争水平的不断提高,这些都 是企业和政府部门所要面临的重要挑战。当今世界,项目的种类和数量繁多,不仅 仅是那些大型、复杂的项目需要有科学有效的管理方法,其他的项目也需要用科学 的管理作为保障,这已经是在新的时期,一个组织在项目管理上的主要形式。在全 球范围内,科学的项目管理都为企业乃至国家的经济发展发挥了巨大的作用。但是 就我国而言,在项目管理的创新与应用领域,我们与西方发达国家的差距还是很大 的。因此我们有必要下大力度提高我国的项目管理水平,增强自身的竞争力,从瞬 息万变的大环境中寻找机会,避免众多竞争对手的威胁,而这也成了我们亟待解决 的课题。在日益激烈的竞争中,项目是我们得以生存和发展的有力手段。项目能让 一个企业甚至一个国家较快的满足市场需求,持续发挥自身优势,加强对竞争威胁 的抵御能力。
就在这种环境下,项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model,
PMMM,简称PM3)问世了。项目管理成熟度模型的主要功能就是衡量一个企业 运用项目管理的能力达到了哪种级别。1987年,美国卡内基•梅隆大学软件工程研 究所(SEI)率先提出了成熟度模型这一概念。该研究所提出的成熟度模型首先运 用于了软件行业,所研究的对象基于软件过程能力,所以此模型被称为软件过程能 力成熟度模型CMM。之后该模型又经过了几次修订之后,影响力日益广泛[1]。
北欧和澳大利亚等国家是项目管理成熟度模型的起源地,由于对建立如高新技 术企业聚集区等项目型社会区的重视,该地区的项目管理成熟度模型也逐渐的被运 用于此。之后又有多个个人、组织甚至国家参与到项目管理成熟度的研究中来,他 们以CMM模型为参考,以项目管理知识体系为依据,从不同的角度出发,相继提 出了各种各样的项目管理成熟度模型。
1.1.2研究意义
项目管理成熟度模型的作用简单来讲就是评价一个企业的项目管理实施工作 的好坏程度,继而通过评价找出其中的缺点与不足并加以改进。虽然项目管理成熟 度模型在项目管理体系中问世较晚,但作为能够描述一个组织的项目管理水平由混 乱到调理、由不成熟到成熟的工具,它的作用是不可替代的。项目管理的状况可以 被评测出来,对于一个组织来说意义是巨大的,这可以使企业及时发现自身存在的 问题,避免不必要的损失。并且项目管理成熟度模型还可以通过自身的评测基准, 为组织提供一个改进自身的方向,使一个组织在改进自身的时候有据可循,从而通 过自身的不断优化,最终达到不断加强自身竞争力和综合实力的目的。项目管理成 熟度模型不但是一个组织用来评测自身项目管理能力的工具,更是企业发展自身项 目管理能力的一把标尺,通过这个标尺快速的找出不足,避免了弯路,从而更能适 应经济的快速发展,在剧烈的竞争中使自身拥有一席之地。但目前为止,我国对于 项目管理成熟度模型的研究还依旧不足,所以对其理论与其应用的深入研究是十分 有必要的。因此,为了提高我国企业的综合竞争力,在激烈的国际竞争中屹立不倒, 本文着重在项目管理成熟度模型的理论和方法方面做了深入研究。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
软件过程成熟度模型CMM是项目管理成熟度模型发展起来的基础,其作用是 评价一个组织在项目管理过程中的优劣程度,作为一种有效的管理工具,外国提出 的一些模型已经在一些项目中得到了初步的应用。
常用到的模型有:1、蛛网模型(由国际项目管理协会(IPMA)提出)[2],在 本文中简称IPMA-PM3; 2、组织项目管理模型0PM3 (美国项目管理学会(PMI) 提出)[3],在本文中简称PMI-PM3,该模型经过不断改进,此模型最新版于2003 年10月发布;3、OGC模型版本5.0[4],在本文中简称0GC-PM3; 4、5级项目管 理成熟度模型(由美国KLR公司和美国项目管理解决方案公司分别提出)[5-6],在 本文中简称PMS-PM3; 5、5层次项目管理成熟度模型(由美国哈罗德•科兹纳博士 提出)[7],在本文中简称K-PM3或者科兹纳模型;6、伯克利模型(Young Hoon Kwak 博士和C.William Ibbs博士提出)[8],在本文中简称(PM) 2模型;7、美国顶石计 划控制公司(Capstone Planning&Control,Ine.)开发的模型,该模型以(PM) 2模 型为基础,在本文中简称Ca-PM3 I9】;8、5级项目管理成熟度模型(由项目管理技 术公司和美国微构技术公司联合开发)[10],在本文中简称MF-PM3; 9、4级项目管 理成熟度模型(由澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司开发)[11],在本文中简称 KM-PM3。
就目前而言,国外的大部分研究主要体现在对项目管理成熟度的实证问题上, 换言之,就是考证一个企业的项目管理成熟度处于项目管理模型的哪个阶段。如 James J. Jiang,Gary Klein 在《软件生产过程与项目管理之间关系的研究》一文中 指出,软件设计的失败率很高,而能解决这一问题的正是能力成熟度模型(CMM). 之后,James J. Jiang和Gary Klein设计了调查软件企业管理成熟度的方法[12]°Terence J. Cooke-Davies 和 Andrew Arzymanow 调查了六个行业,他们发现,在他们选取的 行业中,项目管理成熟度较高的行业是国防与石化行业,而建筑、医药研发、金融 服务和电信等行业的项目成熟度是相对较低的[13]。Erling S. Adersen和Svein Arne Jessen对组织中的的项目定义进行了深入的分析并指出,就目前的而言,组织的成 熟度主要由三个步骤组成,这三个步骤分别是:项目的管理、文档的管理、计划的 管理。与此同时他们还指出,对于一个项目的管理而言,知识的重要性往往是大于 行动的[14]。Pekka Berg和Mikko Leinonen认为目前的项目已经非常的不适应现在经 济的高速发展,研发项目在未来企业的发展中将起到越来越重要的作用,因此,他 们共同提出了 Quality Maturity Model (QMM)的质量成熟度模型[15]。为了得出科 技信息、工程、商业中的工作能力的优劣,Alphonso Dinson调查分析了组织项目管 理成熟度和信息科技项目管理体系,并得出了其优劣成果[16]。Svetlana Sidenko验证 了 IT 项目管理的不断进步是和项目管理成熟度的不断提高分不开的,项目管理成 熟度越高,其项目管理发展速度越快。同时 Svetlana Sidenko 还指出了项目成功维 度的相关性[17]。James S Pennypacker和Kevin P Grant认为,提高项目管理成熟度有 各种各样的方法,但大多采取的方法是提高对项目管理方向的投资[18]。
1.2.2国内研究现状
就我国国内情况来说,我国研究项目管理成熟度的方向主要包括以下方面。裴 文林、吴之明、强茂山对几个目前大多流行的项目管理成熟度模型进行了介绍,其 介绍的内容包括成熟度模型的背景、组成、用法和特点等几个方面[19]。陆巍研究了 更加适应中国当前国情的项目管理模型,他认为,在未来的发展中,在各种类型的 企业中,尤其是在项目主导型企业中,项目管理成熟度模型必将发挥更大的作用, 成为这些企业最有力的向导[20]。陈平路指出,项目管理和过程管理是软件开发进程 中的最重要的两种方法,同时他还对这两种方法进行了可行性的分析[21]。郭云涛认 为,采用相应的成熟的模型来评价科研单位的项目管理成熟度,是目前我们特别需 要关注的一个问题,而且我们所采用的模型必须符合我国现有国情,并且这个模型 必将是建立在现有模型的基础上的[22]。席相霖认为,提高一个企业项目管理成熟度 的关键问题,是完善基于信息技术的项目管理信息系统,且在其文章中也对项目管 理信息系统所必备的重要功能做了详细的介绍[23]。到目前为止,我国的众多学者已 经开始重视对向项目管理成熟度的评估,其建立的项目管理成熟度模型已经越来越 适应我国的经济发展。
另外,根据我国目前的项目管理成熟度状况,以目前我国项目管理模型的发展 趋势为基础,赵琪等人在科兹纳博士的K-PMMM模型的基础上新增了一个混乱级, 对低级层次的混乱及做了深入的探讨,并构造了相应的项目管理成熟度模型[24]。周 俊峰和沈洪明在原有的成熟度模型的基础上加以完善,以以往的二级指标模型的构 建方法为基础,增加了项目管理人员、项目管理文化两项重要指标,对项目管理成 熟度评价体系做了进一步的改良和完善[25]。詹伟、邱菀华等人通过对我国项目管理 成熟度评价体系的发展进程的回顾以及发展前景的展望,同时对比于国内外较为常 见的几种项目管理成熟度模型,对我国现有的项目管理成熟度体系在企业中的应用 现状做了深入的分析,并同时提出了目前我国企业在项目管理方面所亟待解决的几 个重要问题[26]。为了对企业项目管理的能力做出一个准确的评价,白金平以 CMM 和PMBOK的相关理论为依据,建立了项目管理成熟度模型B-PMMM。该模型将 项目管理成熟度分为四个等级,并奠定了项目管理成熟度模型不断优化改进的基础 [27]。盛海涛、杨青等人对一些常见的成熟度模型进行了研究与提炼,结合这几种模 型的共同之处,取长补短,建立了一种新的成熟度模型,并将这种模型应用于项目 型企业[28]。严仍荣、马玲采等人构建了完整的成熟度模型,他们采用的方法是多极 模糊综合评价方法,并且比较研究了两种模糊算子,比较研究的结果是非常相近的, 这说明其估算的结果非常接近事实,是具有很高的准确性的[29]。以当前我国的项目 管理知识体系为依据,并结合我国目前的企业特点,黄辉、梁公谦、肖茂三人联合 建立了项目管理成熟度等级模型。这个模型是基于企业的项目管理过程的,并且建 立了评价指标体系,对我国项目管理成熟度的发展前景做了深入的探索[30]。席相霖 对OPM3模型的整体构造做了简要的概述,详细的描绘了 OPM3评价模型在项目管 理方面的巨大作用,但同时也指出了 OPM3模型目前依然存在着不足之处,需要进 一步的改进[31]。陈可深入研究了项目管理成熟度评测体系,为我国企业的项目管理 成熟度体系的发展做出了巨大贡献[32]。张连营、张新星等人研究了几种较为典型的 成熟度模型,并对其进行了详尽的对比分析,对比方面包括模型体系、应用领域、 评估方式等8个领域,为寻找我国国情所适用的项目管理评价体系添上了浓墨重彩 的一笔[33]。
1.3研究内容及思路
1.3.1主要研究内容
本文计划采用定性与定量的方法来研究这个问题,旨在通过对问题的深入分析 与研究,并建立相应的评价体系,找到一个适合我国企业使用的项目管理成熟度模 型并对其进行综合评价。本文在内容上主要分为五章:
(1)第一章对本文研究主题的提出及主要研究背景意义进行阐述,并介绍本 文的总体研究思路及各章内容。
(2)第二章主要介绍有关项目、项目管理以及项目管理成熟度的概念,并对 一些常见的项目管理成熟度模型进行总结归纳。该章主要是为后面两章的内容作进 一步铺垫。
(3)第三章将重点介绍项目管理成熟度模型评价指标体系的构建过程,并由 此构建一套适合中国发展的项目管理成熟度模型,主要包括评价指标的选取,评价 体系的建立等,并介绍对其进行评估的方法和步骤。
(4)第四章主要是根据第三章所做的分析进行应用研究,用所建立的评价指 标体系来对某公司项目进行测评仿真,由此来证实文章所提出的的评价方法的可行 性和有效性。主要完成两大块的内容:项目管理成熟度模型的构建与项目管理成熟 度评估方法的研究。
(5)第五章对本文做出总结,提出采用项目管理成熟度模型进行评估应该注 意的问题,并对项目管理成熟度模型的发展前景进行展望,为进一步的研究工作指 明方向。
1.3.2研究思路
本文研究思路如图 1-1所示。
 
 
1.4研究方法
(1)直接调研与间接统计相结合的方法
对项目管理成熟度模型的分析要做到客观准确,必须以客观数据资料为基础, 在这些数据获取的过程中,将直接调研与间接统计有机结合起来。一方面利用多种 资源多种途径进行市场直接调研,以获得各指标的具体数据;另一方面利用网络、 书籍文献等各种资料,以及专家意见进行统计分析。
(2)理论研究与实证分析相结合的方法
在项目管理成熟度模型评价体系的构建过程中,运用项目及项目管理理论知识 和综合评价相关理论和方法,对项目管理成熟度模型进行实际分析,以及实证研究, 做到了理论与实际相结合。
(3)定性分析与定量分析相结合的方法
为避免单纯的定性分析的过于主观性和单纯的定量分析的过分注重数量计算 所造成的脱离实际的缺点,将定性分析与定量分析相结合,将项目管理成熟度模型 的评价由定性分析转化为定量分析,通过数据模型的定量分析来实现对项目管理成 熟度模型评价的定性分析,做到将科学严谨的定性分析与系统逻辑的定量分析相结
第2 章 项目管理成熟度模型研究的基础
2.1项目管理的概念
2.1.1项目
美国项目管理协会(project Management Institute, PMI)在其出版的《项目管 理知识体系指南》(Project Management Body of Knowledge, PMBOK)中提出,项 目是为了能够创造独特的服务、产品或者成果而进行的一项临时性工作[34]。也许这 个项目的定义是最容易让人们所理解的。一般来讲,项目具有独特的性质以及明确 的目标,所有的项目都具有资源成本的约束性和不可确定性等特点,且它们都是不 可重复的,又是唯一的。
项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定 目标的多项相关工作的总称。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依 据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目通常有以下几项基本特征:
(1) 项目开发是为了实现一个或一组特定目标;
(2) 项目受到预算、时间和资源的限制;
(3) 项目的复杂性和一次性;
(4) 项目是以客户为中心的。
2.1.2项目管理
(1)项目管理概念
美国项目管理协会(PMI)认为项目管理是经由启动、计划、编制、执行、控 制和收尾这一系列的过程,同时利用技能、工具、方法和知识来达到对项目的相关 要求和目的的。国际标准化组织则认为除了要达到一定的项目目标以外,项目管理 还应该是对项目内的各个方面进行组织、监控和规划[35]。与此同时,项目管理还是 一种系统性的管理策略,它通过一个专门的临时性的柔性组织,同时以项目为管理 对象,对其进行计划、指导、组织以及控制,效率相对于其他的管理方法是比较高 的,这是中国项目管理研究委员会(PMRC)对项目管理所给出的具体解释[36]。总 而言之,项目管理(Project Management)是指为了达到各方对项目的有关要求和目 的,并结合一些必要的技能、工具、方法和知识,所进行的一系列的组织、计划、 指导以及控制等活动,以此来实现项目目标的综合协调和项目管理过程的全面优 化。
长久以来,作为一项国际上新兴的行业、学科及管理方法,项目管理在越来越 多的行业中发挥着举足轻重的作用。以前,项目管理还只是在化学、石油和国防建 设等行业中进行应用,如今,项目管理也在工商业以及公共管理部门等发挥着其重 要作用,可见,各色各式的项目都离不开项目管理。比如,由于缺乏现代的项目管 理策略,在以往的企业管理过程中,往往会出现效率低下,人员混乱,和资源的浪 费等现象,而项目管理则能有效的解决这些问题,不仅能减少资源的浪费情况,还 能够大大的提高工作人员的工作效率。为此,项目管理为众多企业和公司所重视。
(2) 项目管理的特点
普遍性:项目,是一种社会活动,它具有一次性和独立性,而且在人类社会的 各种活动之中普遍存在。甚至可以说,现在人类的各种物质、精神文化的成果,在 最初的时候,都是通过各种项目的方式才得以实现的,当今社会发展所依靠的各种 条件和设施都是通过各种不同的项目活动依次建立和开发出来的。
目的性:项目管理的目的性是指,一个项目所开展的活动,需要满足本项目所 提出的各种有关的各项目标,甚至超越其目标,并且达成项目各方面的潜在的要求。
独特性:项目管理和普遍的企业生产运营管理不同,也不等同于一般的政府和 独特的管理,项目管理是一种不同的管理概念。
集成性:项目管理的集成性强调的是项目管理的一体化。在项目管理中,各专 业和各要素之间的相互联系是密不可分的,管理人员应当做好各部门之间的协调工 作,不能孤立地开展一个专业或部门的工作,应该做到各个方面统筹兼顾,做好部 门之间的集成管理。
创新性:项目管理的创新性包括两层含义,项目管理对象(即每个具体项目) 本身都具有一定的创新性,所以对于项目的管理也包含有很好的创新性。
(3) 项目管理的主要要素
项目环境:意识和标准环境、经济和文化环境以及法律和政治环境这些都包含 在项目环境之内。要想使得项目能够顺利的进行,则充分的了解并认识项目环境是 项目管理的一门必修课程。
资源:为了能够实现预期的项目目标,项目管理则需要将各种资源协调并整合 好。其中这些资源既包含有形资源,也包含无形资源,如项目过程中的人员、资金、 策略和信息等等。总之,资源是项目管理顺利实施的根本保障。
目标:目标是项目管理的指导方向,是衡量并决定项目管理成功与否的基本标 准,没有了目标,则项目管理的执行便毫无意义。只有既满足现实的需求,又能够 完成目标的项目管理才是成功的。
项目组织:一般的项目组织都是柔性组织,这是由于任何的一个项目所具备的 一次性的特点。正是由于项目管理存在着现实需求和目标,所以相应所产生的项目 组织才显得很必要。目标和需求不同,那么所对应的项目组织也是不一样的,项目 组织根据实际情况,将各部门的人员有效的结合起来,让他们协作沟通,如此,才 能更好的去满足项目管理的现实需求以及实现项目管理的目标。
(4)项目管理的基本内容 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间),后来又扩展到质量。最近 十几年间,项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、 5个具体阶段的单独的 学科分支。9 大知识体系包括:
集成管理:在项目分析中,项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调 利用。
范围管理:定义项目的边界,着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、 工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
时间管理:要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道,当项目出现 偏离规划时,如何让它重回规划。
成本管理:要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、 成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理:着重于人员的管理能力,包括冲突的处理、对职员工作动力的 促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理:需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由 三个步骤组成,风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
质量管理:要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如:制作和说明质 量控制图、尽力达到零缺陷等。
采购管理:项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如,应能理解定价合 同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。
沟通管理:要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的 交流。
如下图2-1即为项目管理所包含的基本内容。
 
 
 
2.2项目管理成熟度模型
2.2.1项目管理成熟度模型的产生原因
项目的目标就是能够在计划所规定的时间、成本和质量要求内提交顾客所期望 的成果。项目成功从表面上看表现为时间、成本和质量等相关要求的达成,而从根 本上则与项目管理各方面的能力密切相关。这就要求组织能够提高自身的项目管理 的能力,这种能力包括保证计划的时间和成本是否得当,成果的质量是否令顾客满 意等方面,这就形成了项目确保质量,在合理成本和限定时间内实现顾客满意的运 作过程。因此,需要对项目管理的能力进行测度和评价,一方面可以判断项目成功 的可靠性,另一方面也可以为组织整体管理能力的提高指明方向。
项目管理成熟度模型是随着项目及其管理技术的发展而逐步发展起来的。在项 目管理的初期,项目的基本约束是时间、成本和质量,因而形成了以时间、成本和 质量为核心的项目管理模型。随着项目在非传统领域(如国防或社会基础建设工程 等)中的广泛应用,项目管理理论体系的逐步完善,以及项目管理新的技术方法和 工具的产生,项目管理模型也逐步发展。现代项目管理模型就是伴随着项目管理新 的技术方法和工具的产生,新的技术方法和工具诸如:工作分解结构(WBS)、挣 值技术、现代项目管理方法、项目组合管理、大型项目计划管理等。
随着项目管理领域的进一步拓展,项目管理已经成为组织应对外部环境变化、 提升核心竞争能力的重要方式,项目管理模型则发展到了战略项目管理模型阶段。 随着新经济的产生,组织的外部环境正在发生着深刻的变化,项目管理成熟度模型 也将在这种不断变化不断发展。当前,市场竞争不断加剧,外部环境动荡不安。组 织为了获得更具有优势的核心竞争力,正在不遗余力地努力提高自身的项目管理能 力。组织运用项目管理成熟度模型不仅可以测评项目管理业绩,建立内外部的基准, 明确改进自身能力的方向,同时也可以实施与同行的比较,以便明确建立持续竞争 优势的方向。
2.2.2项目管理成熟度模型的发展演化
目前,关于成熟度问题模型的探讨,在管理界和项目管理领域都非常热门。二 十世纪八十年代,美国卡内基•梅隆大学软件工程研究所(SEI)提出了 CMM模 型,该模型研究的问题针对于软件过程能力,是当时最先提出的成熟度模型之一, 并通过多次修改,成为了具有最广泛影响力的模型[37]。
CMM的演化:
(1)应美国政府的要求,1986年11月,美国启动了 CMM项目研究计划,该 项目基于IBM软件过程研究,其目的是开发新的模型,用以促进软件承包商提供的 软件产品质量。
(2)1987年6月,由CMM项目组提出的初始模型框架问世,同年9月,该 项目组给出了初步成熟度提问单,其中包含101 个问题,此问题单的作用是对软件 承包商的风险的评价;
(3)经过四年的不断改进,SEI于1991推出CMM 1.0版,该版对成熟度框架 和初始问题单做了深层次的优化;
(4)针对CMM 1.0版,约400位软件专业人员,于1992年4月召开了研讨 会,参会人员经过了激烈的讨论,对CMM模型提出了有效的改进意见;
(5)通过吸收软件供应商的评价和企业自我评估的经验,CMM做出了进一步 的修订,CMM 1.1版于1993年问世,并沿用至今;
(6)1994 年《The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process》一书出版,该书由 Bill Curtis、Charles Weber、MarkPaulk、和 Mary Chrissis等人编写,对CMM 1.1版进行了重点介绍;
(7)通过对CMM 1.1的使用情况调研,CMM 2.0版于1997年发布。此版本 增加了草稿A、B和C,但并没有得到有力的推广,在开展CMMI的工作时,就停 止了 CMM 2.0 的工作。
基于CMM的模型:
CMM的问世,对各个国家软件行业的影响是巨大的。通过CMM,软件过程方 面存在的问题得到了有效地解决,这使得各个相关领域也纷纷对CMM模式进行效 仿,自此便有多种不同的模型问世,构成了一系列的CMM族[38]。为了区别这些模 型,我们通常将最原始的CMM模型称为软件CMM或SW-CMM。
SW-CMM模型之后出现的模型有:
(1) P-CMM 人员能力成熟度模型,该模型主要用于人力资源管理,由 Bill Curitis博士研究开发。
(2) SA-CMM 软件获取成熟度模型,软件获取者能力成熟度的高低影响着其 与软件开发者的配合度,该模型能够有效地提高软件获取者的能力成熟度。
(3) IPD-CMM 集成系统产品开发成熟度模型,此模型主要用于对集成系统产 品的管理。
(4) SE-CMM系统工程能力成熟度模型,该模型主要用于系统工程管理。
(5) SSE-CMM系统安全工程能力成熟度模型,该模型作用于系统安全工程管 理。
(6) PMMM项目管理成熟度模型,该模型主要用于项目过程管理。
2.2.3项目管理成熟度模型介绍
所谓项目管理成熟度,是指某一组织(大多为一个企业)所具有的一种能力, 即在一定条件和目标下,高效率、高标准地完成项目的能力。可以说,项目管理成 熟度就是管理过程成熟度。
项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model)是一个全新的理念, 简称PM3或PMMM。它能够评估与改进一个企业的项目管理水平。项目管理过程 是项目管理成熟度模型的基础,它将企业项目管理由混乱到规范的过程分为了五个 等级,各等级逐步提高,其中,前一个等级是后一个等级实现的基础,换言之,一 个组织项目管理成熟度的不断提高就是该组织项目管理水平的不断提高。企业通过 项目管理成熟度的模型可以较为便利地发现项目管理过程中的缺点和薄弱环节,并 针对所发现的问题,有计划有针对性地提出改进策略,使企业项目管理水平得到稳 步改善,从而持续提高企业的项目管理能力。
(1)项目管理成熟度模型的结构
项目管理成熟度是企业对项目管理能力进行度量、评价、改进的一种方法和途 径,它体现了一个组织在项目选择和管理方面上的能力大小和整体水平,与此同时, 项目管理成熟度也是组织增强自身项目管理能力的一种有效的工具和手段。
项目管理成熟度模型包括两个重要的要素,即改进的内容和改进的步骤。运用
该模型的组织需要清楚当前自身所处的状态和改进自身当前状态的路线图。
项目管理成熟度模型由项目管理能力和相应的结果、评估能力的方法和提升能 力的顺序三个基本组成部分组成,如图 2-2。
 
通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度即项目管理过程能力,项目 管理成熟度的衡量标准就是项目管理过程能力。项目管理过程能力的研究可以为企 业提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目最可能的预期结果的方法。
项目管理是一个大过程,它由多个小过程组成。一般情况下包括启动过程、计 划过程、执行过程、控制过程和收尾过程五个基本的管理过程。我们应该运用项目 管理过程的思维,从这五个方面入手建立评价体系,衡量管理能力时也应该考虑这 五个方面,此外还应该考虑综合项目管理能力。
过程理念,是项目管理成熟度模型的核心。一个组织应该通过对组织项目管理 过程的定义、管理、测量、控制和改进(过程管理),遵循一种自下而上、循序渐 进的方式,对项目管理体系逐步的进行建立、改进和完善。项目管理成熟度模型内 部结构如图2-3所示。
 
图 2-3 项目管理成熟度模型的内部结构
 
(2) 项目管理成熟度模型的分类
北欧和澳大利亚等国家是项目管理成熟度模型的起源地,这些国家运用项目管 理成熟度模型对项目型社会区以及项目型社会进行了研究和规划。之后又有多个组 织或个人参考项目管理知识体系和CMM模型,从项目管理的角度出发,依据不同 的标准和依据,提出了各自不同的项目管理成熟度模型,在内容和框架上,这些项 目管理成熟度模型大体分为以下四类:
①项目管理成熟度蛛网模型IPMA-PM3 (国际项目管理协会(IPMA )提出)。 这种模型共有九个指标,这九个指标分别为项目管理、计划管理、项目组管理、项 目型公司中的组织设计、项目型公司中的人事管理、项目管理研究、项目管理教育、 项目管理市场以及项目管理标准[39]。但这些指标是不够全面的,也是不适应我国国 情的。
②组织项目管理成熟度模型 OPM3(Organizational Project Management Maturity Model),OGC-PM3以及KLR-PM3 (美国项目管理学会PMI提出)。这几个模型主 要借鉴了软件CMM模型的体系和结构,他们都有五个等级结构,同时详细地定义 并说明了每一级别的关键过程域。而这些模型也是有不足的,因为它们的评价指标 只单纯的建立在定性分析上。
③项目管理成熟度模型PMS-PM3 (美国项目管理解决方案公司提出)。项目管 理的九大知识体系是该模型的评价指标,这是该模型的一大特点。该模型的等级划 分最初为8个,经过不断优化目前已经减少为5个。该模型不足之处是其指标的设 计不太合理,无法有效的结合项目管理成熟度关键过程域。
④项目管理成熟度模型K-PM3,(PM)2,MF-PM3以及KM-PM3 (美国科兹 纳Harold Kerzner博士提出),这几个模型对成熟度的评测主要通过成熟度评估表来 完成。
(3) 项目管理成熟度模型的等级划分 项目管理成熟度等级是一个组织(企业)的项目管理水平日趋完善的过程中的
几个平台,这些平台具有明确的定义,其所表征的是项目管理过程能力成熟度。因 此,基于项目管理,我们将组织(企业)从混乱到日趋规范,再到优化的项目管理 水平的完善过程有序地分为几个等级,形成一个逐步递增的平台。其中,前一个等 级的项目管理水平都将作为下一个等级的项目管理水平发展的基础,一个组织项目 管理成熟度的不断提高的过程就是该组织项目管理水平的不断提高的过程。因此, 通过研究项目管理成熟度模型而得出的改进方法就是一份不断改进企业项目管理 水平的引导图,这份引导图能够有效地指导企业不断地改进其项目管理中的不足与 缺陷,使企业能够更好地指导在目前的水平上自己做什么以及怎么做[40]。
通过对项目管理成熟度模型的研究,企业能够更好地看到其项目管理中的薄弱 环节,发现并解决项目管理改进进程中出现的几个至关重要的问题,完善自身的项 目管理改进策略,关注并认真地实施一些关键的实践活动,使企业的项目管理水平 得到稳步的改善,从而达到企业项目管理水平的持续增长。
如下图2-4所示,项目管理成熟度模型PM3是一个五级模型,每个成熟度级别 都是一个定义完备的进化阶段,其反映的是企业在项目管理方面所达到的水平。
 
 
图 2-4 PM3 的成熟度等级
等级一:混乱级 处于此阶段的企业,其项目管理是无序的并且呈混乱状态的,其特征为:项目 执行混乱、管理无章;没有明确的时间、费用等计划和项目范围;在项目推进过程 中,项目管理过程总是在不断地调整、变化;起始的计划不能从一而终,没有一个 有效的项目组织;项目最终成功与否主要取决于领导者个人能力的大小,项目的成 功率得不到保障。
等级二:简单级
处在此级别的企业已经建立了一套比较合理的项目管理组织体系,能够初步的 进行项目界定,并且明确了项目所用的时间以及费用,能够利用一些常见的项目管 理工具,借鉴以往的类似的项目中的良好经验,项目完成质量也有了较大的提高。
等级三:规范级 处于该级别的企业的项目管理程度已经逐步迈进规范化,能更加规范有效地组 织项目,对项目管理过程进行了定义与集成,并形成制度,项目的团队成员能够很 好地理解项目管理过程,并将其有效的利用在项目管理的进程中,并且有能力进行 包括项目论证与评估、项目规划、项目控制与变更、项目沟通管理、项目采购与合 同管理以及项目风险管理等全面的项目管理。一个企业处于第三阶段,即规范级时, 就说明该企业在项目管理方面已经基本上成熟了。
等级四:精益级 该级别也称为定量管理级,处于这一级别的企业,能够对其项目质量、时间、 费用目标等指标作出比较精准的度量,换言之该企业已经能够做到项目的量化管 理。达到该级成熟度的企业要度量所有项目的重要活动,且其相应的数据库也已经 建立起来。通过对这些数据的研究,该企业可以对项目管理进程中所出现的问题进 行分析并采取良好的预防措施。
等级五:战略级 项目管理成熟度的最高级是战略级,达到这个级别的企业能够从战略管理的高 度来规划企业的所有项目,已经处于企业项目化管理阶段。通过项目化管理,该企 业能够不断地改进与优化其项目管理。
以下表2-1所示即为各成熟度等级的特征概括。
表 2-1 PM3 的成熟度等级特征概括
等级 1 混乱级 2 简单级 3 规范级 4 精益级 5 战略级
管理差异 无序的管理 标准化管理 规范化过程 管理
项目管理过 量化管理 项目战略 管理
重视项目管 程得到集成 企业项目化 管理;以及项 目管理战略 规划
特征 过程不正规;
个别过程混 理;可以重复 以往成功经 和定义,且制
度形成;很好 量化的理解
并控制了项
乱、不可预测 验;过程可以 地理解和遵 目管理过程
依赖个人 循了项目管
理过程
需主要解决 的问题 项目管理 标准化 培训、测试与 评审;规范项 目管理过程 过程测量、分 析以及量化 分析 项目战略管 理;问题分析 与预防 保持优化
4)项目管理成熟度模型的等级差异
①项目管理过程的可视性
在管理人员眼中,属于不同成熟度等级的项目管理过程的可视性是有本质的区 别的。成熟度等级为1的项目管理过程的特点是无定形,工作人员对其管理活动完 全无从了解,任意性很强,并占主导地位,更谈不上可视性,无法控制,项目质量 也无从把握;成熟度等级为2的项目管理过程中,阶段工作已经被明确的划分出来, 并且阶段的工作产品很清楚,基本的项目管理已经实现。相较于1级阶段,管理者 对管理过程的可视性更高,但不足之处是阶段内的情况还无法了解,管理过程体现 为一些黑盒的连接。成熟度等级为3 的项目管理过程对比等级为2的过程又有所改 善,该级别已经能够看到阶段内部的结构、开展活动的情况以及项目管理过程中的 一些具体的细节。各项目在不同阶段的工作均已按组织的标准实施项目管理过程。 项目管理者对过程的可视性得到较好的改善;等级为4的项目管理过程将工作和控 制进行了量化,工作人员能够从中获取其所需要的数据并根据这些数据做出相应的 决策和预测,做到了心中有数。等级为5的项目管理过程已经达到了可视性的最高 阶段,管理人员可以做出进一步开发、改进和优化过程的决策。这里的可视化不仅 针对于一个项目过程,而且同时适用于多个项目管理过程,项目管理者可以从战略 规划的高度对企业内的所有项目进行规划。
②达到绩效目标的概率
对于不同的成熟度等级,在项目管理的过程中,其达到绩效目标也有一定的差 异。所谓的项目进度、产品质量和产品成本都包含在绩效目标之内。从等级一到等 级五,项目完成的时间逐渐的缩短,并且随着成熟度的提高,多个项目从分散到集 中。对于产品质量和产品成本也有类似的现象。
2.2.4项目管理成熟度模型应用现状及存在问题
目前大约有 30 个成熟度模型。在这些成熟度模型中大部分为商用的,基于保 密等原因,其评估问题和评估方法不公开。目前能够找到的公开调查问卷的模型只 有(PM)2、Kerzner-PMMM、CMM 和 OPM3,其中 Kerzner-PMMM 提供了完整的 方法和评估标准。通过对比这些问卷我们可以发现,这些问题覆盖面很广,问题多, 需要选择的答案也复杂。因为这些模型需要为企业提供非常精确的成熟度状态和详 细的过程改进方法,为了获得精确的结果,这些模型耗时都很长。但是在实际中, 企业可能需要迅速的了解当前的成熟度状态,并不需要太高的精度。于是这些耗时 很长的模型就不太适合了。
通过对(PM)2、Kerzner-PMMM、CMM和OPM3等主要模型的对比分析,发 现在实际应用中的问题,现归纳如下:调查问题复杂;回答调查问卷前需要对调查 对象进行专门的培训;需要对调查对象进行面谈;调查周期长;可选样本数有限; 模型商业化,具体的处理过程不透明。
因为要做详细的成熟度评估,识别组织可能的改进区域,所以这些模型相对复 杂。复杂的调查过程阻碍了企业根据项目管理最佳实践及时获取当前组织项目管理 状态的过程。当高管想要及时得到实施项目管理过程改进的结果时,复杂性不适合 概括的评估。
企业领导者需要经常了解项目管理成熟度过程改进的效果。使用正规的方法耗 时长,费用高,会产生大量的不必要的信息。对企业高管来说,想要了解企业当前 的项目管理成熟度状态,不必使用非常复杂的模型,找专家来评定。使用比较简单 的成熟度模型和处理方法就可以迅速的提供企业项目管理成熟度的大概状况,粗略 了解改进过程的效果,决定是否继续实施改进过程。如果需要进一步的改进的细节, 再去寻求专家帮助,至少可以节省评估的时间和费用。
2.2.5项目管理成熟度模型应用的必然性和紧迫性
项目管理在中国起步较晚,其理论研究和实践水平还处于初级阶段,这与高速 增长的经济建设需求不相适应,也不利于我国组织参与国际竞争。因此我国的各种 组织必须有继承、有发展地运用国外先进理论,才能赶超国际先进水平。而项目管 理成熟度模型是目前项目管理研究领域的前沿成果,其应用对于项目乃至组织的作 用已经得到广泛认同。因此,开发适合于中国国情的项目管理成熟度模型是提高我 国项目管理水平的重要途径。目前,我国的组织面临着新的内外部环境:
(1)由于长期的计划经济影响,大多数组织还未完全摆脱传统观念的束缚。 不少项目业主缺乏明确的利润最大化动机,而许多工程咨询、施工组织也缺乏向管 理要效益的驱动力。不少单位对实施项目管理,建立项目管理体系的认识和经验还 很不足。
(2)建立社会主义市场经济体制一直是我国改革的方向。但在实际运行当中 却存在不少问题,诸如地方保护、产业保护、黑箱操作、受贿行贿等,这在一定程 度削弱了组织的市场竞争压力。导致组织积极主动地推行项目管理,进行资源整合 创新的动力不足。
(3)我国大多数单位及其管理者由于缺乏长远发展目标,导致其创新精神不 足,竞争合作意识不强,组织经营范围雷同,产品层次集中,专业设置相近,整个 产业结构不合理,难以形成 EPC、PMC 等项目承包体系。
(4)我国大多数企事业单位受传统经济体制影响较深,政府的作用力很强。 尽管在当前体制改革经常强调通过市场机制来推动资源配置和组织重组,但行政措 施多于经济措施,行政调配多于市场交易,生产要素流通不畅,资本市场不健全。 这样不仅影响项目本身的资源配置,而且更影响产业内跨地区、跨行业的合并、兼 并和资源重组。
可见,我国推行项目管理成熟度模型的路径选择,既不可能采用发达国家原生 自发、水到渠成、循序渐进的模式,也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步、 照搬照抄的模式。
我国的各种组织从 20 世纪 90 年代开始全面实践项目管理理论,无论从理论 上还是实践上都是刚刚起步,而对于项目管理成熟度模型的研究更是本世纪以来的 事情。当前,我国的项目管理实践主要是依靠国外的理论作指导,由于我国的实际 情况与国外有着非常巨大的差异,而国外的先进理论在我国这样一个社会主义的发 展中国家来说却难以发挥其应有的作用,导致项目管理运作的效率普遍不高,难以 实现以顾客为导向的项目管理,项目管理开发呈现表面化等问题。因此,我国的项 目管理实践迫切需要开发符合中国项目管理实际的理论作为指导。
2.3 项目综合评价的理论及方法
2.3.1综合评价理论的发展
多指标综合评价方法,是把被评价事物或对象的多个指标的信息整合起来,得 到一个综合指标,并根据这一综合指标来反映被评价事物或对象的整体情况,并进 行纵向和横向的比较。综合评价方法既有综合性,又有全面性。
随着科技的进步和现代技术的发展,多指标综合评价在许多领域的相关知识不 断的渗入,有关多属性综合评价方面的研究也不断深入,多指标综合评价方法也在 不断的丰富[41]。主要表现在以下方面:
一是评价问题也不是单一的,相应的评价指标也是多种多样的,而有些指标无 法实现定量分析,这就产生了模糊数学在综合评价中的应用。模糊综合评价方法特 别适用于对定性或主观指标进行评价。
二是灰色系统理论、信息熵理论等在综合评价中的成功应用,产生了灰色关联 度评价法、熵权法等评价方法。
三是多元统计解决了指标间的信息重复问题,如因子分析法、主成分分析法、 聚类分析法等方法能很好的为解决综合评价问题而提供合适的定量分析。
四是多目标决策法在综合评价中的应用,如AHP、功效系数法等,针对评价对 象或问题的多样性和评价的决策作用,开阔了评价方法的思路。
五是空间统计学和多维标度分析的发展,促进了目标综合计价方法的深入应 用,提高了统计分析的综合能力。
六是智能算法的发展及其在综合评价中的应用。它是利用自然界中的自然现象 或生物体的机理原理开发的智能方法。早期的进化计算、连接主义、模拟退火算法 作为经典智能方法学派。目前在经典智能算法的理论和应用基础上,智能算法已逐 渐发展出更多的研究领域,如蚁群算法理论及其应用、人工免疫系统理论及其应用、 支持向量积等,表明了生物智能的应用越来越广泛,智能算法已朝着多极化发展, 研究学派越来越多,研究方法越来越丰富[42]。
2.3.2综合评价的意义
综合评价是一种跨学科跨领域的综合方法,对各方面具有很重要的意义。现从 以下几个方面来阐述其意义[43]:
(1) 综合评价的统计学意义 综合评价的基础就是对评价对象的属性进行各方面的统计分析,因此可以认为
综合评价也是一种统计分析,如同指数分析、回归分析、时间序列分析等统计分析 一样,都是统计方法体系中的一个重要分支。
(2) 综合评价的系统论意义 系统是由相互联系、相互依存、相互制约的若干组成部分组合在一起构成的具
有一定的运动规律和特定功能的有机整体。系统论作为一种方法论,它所强调的将 客体当作一个整体系统进行考察,研究一切系统的模式、原理和规律的科学。综合 评价是一种运用系统论思想来解决实际问题的评价方法,在其评价过程中始终依据 系统论思想。如构建并优化综合评价指标体系、协调评价工作的各个步骤和各个环 节等。
(3) 综合评价的决策论意义 综合评价方法也可以应用于决策,能够为科学决策提供一定的数据或基础信
息。作为一种定量管理工具,虽然多指标综合评价与多目标决策并不相同,但综合 评价同样也可以运用到很多的决策领域过程中,如企业战略规划、制订企业风险规 避原则、确定区域经济发展战略等。所以,综合评价同时也是决策科学的重要内容。
此外,综合评价方法目前的发展趋势也正说明了其系统论意义和决策意义。学 者专家除了从现代统计学方法中研发合适的统计评价方法外,更多的是从诸多的系 统科学、决策科学中寻找综合评价方法和思想。目前来看,许多统计学方法,如 DEA方法、AHP分析法、模糊数据、灰色系统理论、BP人工神网络、粒子群算法、 遗传算法等都不断被应用到综合评价中[44]。因此,综合评价已逐渐发展成为一门综 合性学科。
2.3.3综合评价的具体步骤
一般的,对一个问题进行综合评价一般包括 5个步骤,即明确评价对象、建立 评价指标体系、单指标数据预处理、确定指标权重系数、集结模型综合评价[45]。
(1) 明确评价对象 要进行评价,就首先要明确评价对象,即要评价谁。同一类被评价对象的个数
要大于 1,如果评价对象只有一个,好与不好就只有它自己,那么也就没有评价或 判断的必要了。
(2) 建立评价指标体系 选取合适的评价指标,建立合理有效的指标体系是综合评价的关键。每个评价
指标都要从不同的角度体现系统所具有的某种特征,指标体系的构建要遵循全面性 原则、系统性原则、科学性原则、功能性原则和可操作性原则。根据构建原则将评 价对象的总目标进一步分解成不同的子目标层和准则层,然后利用定量分析与定性 分析相结合的方法筛选出具体的评价指标,进而得到综合评价的指标体系,即能够 体现评价对象系统本质的递阶层次评价指标体系。
(3) 单指标数据预处理 一般说来,指标体系中可能含有“极大型”指标、“极小型”指标,即有的指
标我们期望它们的值越大越好,比如利润、产值等,而有的指标我们希望它们的值 越小越好,如成本、能耗等。对于不同类型的指标我们要进行一致化的处理。
在对各指标进行评价时,各指标间可能由于量纲及量级的不同而存在着不可公 度性,因此为了尽可能真实的反映实际情况,排除各指标由于量纲不同而带来的影 响,需要对指标进行无量纲化处理。无量纲化方法主要有标准化处理法、极值处理 法、线性比例法、归一化处理法、向量规范法和功效系数法。
(4) 确定指标权重系数 某一指标的权重反映了这一指标在综合指标体系所占的重要程度,是指标对总
评价目标的贡献程度,由于各指标之间的相对重要程度的不同,也就导致了各指标 的权重系数也应当不同。如何确定指标的权重系数是综合评价的核心问题,权重确 定方法主要分为三大类:基于“差异驱动”原理的赋权法、基于“功能驱动”原理 的赋权法、综合集成赋权法[46]。具体见表2-2。
表 2-2 赋权方法归类表
原理 类型 方法 特点
差异驱动 整体差异型 拉开档次法、TOPSIS法 突出方案可辨识度,或 方案的自由竞争性原则
局部差异型 极差法、熵值法 突出指标的可辨识性 原则
功能驱动 指标偏好型 集值迭代法、特征值法、
G1法、G2法 直接表达评价者的主观 信息
方案偏好型 基于方案偏好的赋权法、基于方案 偏好强度的赋权法 突出评价者的直觉判断 能力
5) 集结模型综合评价
在经过指标值的无量纲化处理和指标权重系数的确定这一系列准备工作之后, 接下来要做的是选择合适的评价方法,通过一定的数学模型将各评价指标合成一个 整体的综合评价值。即构造集结模型也就是综合评价函数,实现各个子系统的有机 结合,从而可以从总体的角度对评价对象系统进行定量的综合评价,而不只是从某 一个单一的侧面来评价。综合评价的方法很多,要根据评价对象的属性的不同,选 择适合的评价模型,然后将无量纲化处理后的指标值输入相应的评价模型,得出最 终的综合评价结果。
2.4本章小结
本章中对项目管理成熟度模型的相关理论综述是下文进行深层次研究的理论 基础,对评价体系的构建与应用都具有非常重要的指导作用。本章以项目管理为基 础,对项目和项目管理的概念,以及项目管理成熟度模型 PM3 的概念、分类、结 构以及等级划分进行了详细的介绍和梳理,并阐述了项目综合评价方法的理论发 展、意义和程序步骤,全方位的阐述了关于项目管理成熟度模型及其评价的相关理 论。为后面更加科学、系统地对项目管理成熟度模型评价体系的研究工作奠定了理 论基础。
第3 章 项目管理成熟度模型评价指标体系的构建
就目前情况来看,大多数国外的项目管理成熟度模型只进行了定性分析,它们 要么没有结合定量的项目管理成熟度评价指标体系,要么项目管理成熟度模型在指 标体系设计上不完善,需要进一步修改,不能精确地评估组织的项目管理水平。量 化评估对一个组织的项目化运作中的项目过程管理尤为重要,本章构建了一套项目 管理成熟度评价体系,这套体系是符合我国国情的,本体系运用一套改进的 AHP 法来确定各指标权重,在对项目管理成熟度进行量化评估时运用了模糊评估法,其 优点是能够降低单一专家评估法的主观性,使组织的项目管理成熟度更能客观地反 应事实,使评价更加的全面、合理,操作更加的简便、直观。
3.1评价指标体系的建立
3.1.1评价指标体系的构建原则
就一般情况而言,想要评价一个研究对象,就需要建立相应的一个评价指标体 系。建立评价指标体系的第一步就是界定所要研究对象的基本概念与其评价标准, 然后以定性分析为基础,对所要研究的对象的相关指标作出选择,构建出预选的指 标集合。
项目管理成熟度评价指标体系是一个有机的整体,其内部的各个指标之间是相 互联系的,这些指标能够灵敏地反映项目管理成熟度的状况和存在的问题。我们以 过程管理角度为基础,建立一个较为通用的成熟度评价体系,其遵循的主要原则如 下[47]:
(1)科学性原则
科学性原则即所评价的对象要有科学规范性,各项指标的概念解释要严谨、科 学,有精确的内涵和外延,计算范围要明确,不能模糊不清;所评价对象的本质特 征能够通过指标体系全面、合理地反映出来,这里的反映并不是指标之间简单地组 合,而是反映其内在联系和项目的整体效果以及各项指标的可定量程度;为了增加 指标体系的有效性,所建立的指标体系应该广泛地征求专家的意见,尽可能的增加 其客观性,减少评价人员的主观性;在建立指标体系时,必须以先进、科学、能够 良好地反映所评价对象的客观实际情况的理论体系做指导,以达到无论采取何种评 价方法和评价模型,指标体系都能够良好地描述所评价对象的客观实际情况。
(2)系统性原则
在构建指标体系时,应该对研究对象的各种因素的相关性、整体性和目标性以 及指标间应具备有序性进行考虑,从而构成一个完备的指标体系,因为成熟度是内 部因素与外部环境相互联系、相互作用下的行为表现。系统性原则要求我们在建立 指标时从整体的角度出发,使其指标数量和指标体系的结构形式能够完整、全面地 反应评价对象。指标体系的系统结构由若干同质指标组成,属于不同类型的指标不 能相互合并,主要指标和伴随指标也不能并列。
(3) 系统优化原则
为了使评价便于实施,系统优化原则要求在建立指标体系时首先要简便,避免 指标体系过于庞杂,但同时指标也不能过少,从而忽略了一些重要的因素,反映不 出研究对象的内在本质。要在尽可能简洁的基础上构建一个合理的指标体系,不能 包罗万象,也不能顾此失彼,从而使指标体系有最优的整体功能。其次要统筹兼顾 整体与局部、当前与长远、定性与定量等方面的关系。
(4) 动态性原则
评价指标体系能够在一定程度上反映一个企业在项目管理中的动态变化,所以 在测评管理状况时应该从发展变化的角度考虑。
(5)相对独立性原则
评价指标的独立性,顾名思义,指的是指标体系中各项指标之间应该保持相互 独立,避免交叉重叠。如果指标体系中的各项指标有交叉和重叠,被评价对象的同 一种属性就会通过多个指标反映,这大大加深了评价的难度,也会造成评价内容的 重复,降低了评价的可行性。且重复计算的指标加大了这一属性的权重,造成了评 价不准确,会影响整个评价体系的科学严谨。在建立指标时,应尽量减少各指标间 的相关性,尽量减少指标间的重叠区域。
(6)可比性和可测性原则
可比性原则指的是指标体系反映的对象必须是评估对象的共同属性,比较不同 指标的大小时需要将其转化为同一单位。为了增加指标间的可比性,应该采用国际 上通用的概念来设计评价指标体系,尽量剔除不确定的因素,排除特定条件和环境 等外界因素的影响,通过一定方法将不可比因素转化为可比因素,使整体的评价结 果具有可比性,评价指标的可信度和其可比性大小是成正比的。
(7)灵活性原则
针对不同的项目管理过程,难免需要对指标体系中的指标进行修整、添加或删 除,这就要求我们所建立的评价指标体系具有一定的可修改性,以便以后针对某一 特定的情况,对指标体系做出一定的调整。
(8)定性分析与定量分析相结合的原则
为了对研究对象做出综合评价,单纯的定性是不够的,我们需要将定性的东西 定量化,以便做出比较。项目管理成熟度评价指标体系的设计与构建是一个系统工 程,如图 3-1。
 
图 3-1 指标体系的设计流程图
(9)实用性原则
实用性原则要求指标体系必须含义明确、数据规范、繁简适中、计算简便易行。 评价指标中的评分标准应该适当,既不能要求过高,也不能要求过低,应该符合被 研究对象的客观实际情况。同时,为了使用时更方便,设计的指标体系应该具体并 且可测量,指标规定的要素需要有足够多的可利用的信息和将其量化的方法。
与此同时,实用性还要求设立的指标有重点、有层次,可以直接度量量化指标, 能够有效地量化定性指标,从而达到节省时间、费用、人力、物力的效果。
(10)目标导向原则 目标导向原则指的是指标体系中的各个指标需要保持一致,以目标中心为依据 的基本原则能够通过所设计的指标反映出来。
3.1.2评价指标选取的基本思路
项目管理成熟度的主要衡量标准是项目管理过程能力,所谓项目管理过程能 力,指的是一个组织通过遵循一个项目管理过程,能够实现怎样的预期效果。对项 目管理过程能力的研究可以使一个组织对完成本项目与下一个项目的结果进行预 测。
项目管理是一个大过程,由多个基本过程组成,这些基本过程有:启动过程、 计划过程、执行过程、控制过程以及收尾过程。在建立项目管理评价体系时,这五 大过程是我们必须考虑的。此外还应该考虑综合项目管理能力,包括企业项目化管 理能力、项目管理学习与提高的能力、项目管理工具与方法的使用程度等等。
因此,该指标体系的一级指标总共有六个,它们分别为:项目启动过程能力、 项目计划过程能力、项目执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾过程能力和 项目综合管理能力。在每个一级指标下还有与之相应的、结合中国项目管理知识体 系的二、三级指标。
综上所述,对项目管理成熟度模型指标体系的构建,除了应该对相关文献资料、 研究成果进行搜集整理以外,还应在初步选定的基础上,进行解释筛选,剔除不重 要因素,咨询专家意见和相关专业部门,合并重复指标,剔除不必要指标,从而最 终完成项目管理成熟度评价指标体系的构建。
3.2项目管理成熟度评价指标体系的构建
3.2.1评价指标体系的确定
根据以上评价指标选取的基本思路,以项目管理五个过程能力和项目综合管理 能力为一级指标,再细分一级指标,可建立如表 3-1所示的项目管理成熟度评价指 标体系。
表 3-1 项目管理成熟度的评价指标体系
目标层 准则层 指标层
市场需求预测能力 U11
项目需求分析能力 U12
项目启动过程能力 U1 项目可行性研究水平 U13 项目评估通过率 U14 方案策划能力 U15 项目目标界定能力 U21 费用规划能力 U22
项目计划过程能力 U2 资源规划能力 U23
进度规划能力 U24
风险规划能力 U25 项目团队的合作能力 U31 项目团队的效率 U32 项目信息的共享程度 U33
项目实施过程能力 U3 处理冲突的能力 U34 项目协调能力 U35 项目合同管理能力 U36 项目跟踪能力 U37 项目按计划执行能力 U38 项目过程控制能力 U41 项目费用控制能力 U42 项目资源控制能力 U43
 
 
 
 
项目控制过程能力 U4 项目进度控制能力 U44 范围变更控制能力 U45 风险评估能力 U46 风险识别能力 U47
 
 
风险控制能力 U48 项目费用决算通过率 U51 项目管理的成功率 U52 项目按时完工率 U53 客户满意度 U54 项目后评价能力 U55 项目管理经验积累程度 U56 项目管理各过程的衔接能力 U61 对项目管理的重视程度 U62 对项目管理的认识水平 U63 对项目管理工具的重视程度 U64 使用项目管理方法的频率 U65 多项目管理水平 U66 项目管理所占的比重 U67 项目管理战略规划能力 U68
3.2.2指标解释
项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程
和项目综合管理能力的具体含义如下:
项目启动过程:确认一个项目并开始付诸行动。项目启动时需要分析项目需求, 制定项目建议书,研究其可行性,并对项目进行评估和选择,在给定成本、限定进 度的前提下保证项目的可修改性、可理解性、有效性、可维护性、可靠性、可适应 性、可追踪性、可操作性、可重用性和可移植性,使开发出的产品满足客户的需要。
项目计划过程:为了要实现项目启动阶段提出的目标制定计划。项目计划包括 总计划和阶段计划,每个阶段计划都应紧紧围绕总计划,项目的每个阶段终止时开 始下个阶段计划。项目计划制定完成后,每个阶段的实际工作都应以这个计划作为 工作指南,而且将项目计划与实际执行紧密结合。
项目实施过程:为完成项目计划所需要执行的各项工作,其主要内容为组织和 协调人力、物力以及其他各种资源。项目实施时应该做到:1、项目组成员之间应 工作责任分明,每个人各尽其职,保证项目的顺利开展;2、通过专门的训练,加 强项目组成员的学习能力,提高各成员间的合作效率;3、进行项目合同管理,促 使项目目标圆满完成。
项目控制过程:指标测量、监控项目的进程。为了确保项目的顺利实施,在项 目实施的过程中要严格按照项目计划、里程碑事件,对项目过程进行监控和测量, 找出不足和问题,并采取措施及时纠正。监控的主要项目包括项目过程控制、项目 费用控制、项目资源控制、项目风险、项目进度控制等。
项目收尾过程:为了确保项目的启动过程顺利的进行,需要尽快的接收项目阶 段成果或者项目的成果。评价总结整个项目的良好经验,并应用于下个相似的项目 中。
项目综合管理能力:在一个企业中,项目综合管理能力意思是指项目管理的实 际使用能力,其涵盖的内容大致有:项目管理各过程的衔接能力,对项目管理的重 视程度,对项目管理的认识水平,对项目管理工具的重视程度,使用项目管理方法 的频率,多项目管理水平,项目管理所占的比重以及项目管理战略规划能力等等。 很显然,项目的完成率一定会因为企业对项目管理使用程度的逐渐提高而相应的升 高。
3.3项目管理成熟度模型的评价方法
3.3.1模糊评价方法
最近这些年,项目评价方法的发展十分迅速,根据相关的不完全统计,各种各 样的评价方法已经达到了数百种,常用的方法也有几十种之多。
在这些评价方法中,既有一些定量的方法,也有一些定性的方法。其中,定性 的方法有专家评分法、通讯评议法、会议评判法等。定量的方法则有神经网络(Neural Networks, NNs)、数量化理论(Quantification Theory)、数据包络分析法(Data Envelopment Analysis, DEA)、模糊综合评判法(Fuzzy Comprehensive Evaluation, FCE)、灰色关联综合评价法(Gray Relative Comprehensive Evaluation)等等。
多级别、多因素的比较复杂问题的评价需要用到模糊评价法,当一个需要评价 的对象很复杂的情况下,不可能也没必要对其进行精确的描述,且每个对象的设立 没有明确的界限,必须依靠专家的判断对一些因素进行确定的时候,模糊评价法就 为这样的系统控制或预测提供了工具。模糊评价最早由我国学者汪培庄提出,它是 模糊数学的一种具体的应用方法,主要分为两个步骤,第一步是单独评判每个因素, 第二步是对所有因素进行综合评价。模糊评价法用到的评价模型比较简单,容易掌 握,而且对多因素、多层次的复杂问题评价效果较好,其他的数学分支和模型难以 替代。模糊综合评价有诸多优点的原因在于其评判是逐对进行的,被评对象所处对 象集合不能影响其评价,对被评对象有唯一的评价值。模糊综合评价模型的运用十 分广泛,模糊综合评判的应用模型在很多方面都能取得良好的效果[48]。
模糊评价方法的特征主要体现为以下几点:1、模糊评价法采用比较的方法, 不直接依赖于某一项特定指标,也不过分地依赖于绝对指标,这样可以避免在其他 的评价方法中,由于所选择的指标不合理或不够准确而带来的评价偏差。 2、虽然 模糊综合评价体系中的指标重要程度是通过加权实现的,但其允许在权数选择上有 一定的出入,而同时不至于改变最终的评价结果,并在技术处理上避免了累计误差 的影响,这增加了评价的准确性。 3、模糊评价中确立了算子的选择和隶属函数关 系,有机的联系了各项参与评价的非量化指标,使评价结果能够更好地反映出评价 对象的整体特征和一般趋势。
由于项目管理成熟度会受到很多种的因素影响,而且它还具有多重属性,所以 在项目管理成熟度的评价过程中,我们需要把各种相关的因素都综合考虑在内,并 对其做出总评价,即综合判断。项目管理成熟度评价所涉及的因素众多,若不将定 量分子作为评价的考量,只一味的依靠评价主体所作的定性分析和逻辑判断,评价 起来是十分困难的。同时,由于影响项目管理成熟度的因素的大小有着很模糊的不 分明性,不能对其进行统一明确的限定,所以进行精确地综合评价不是一件很容易 的事。所以,我们欲将这种模糊的概念运用相关的数量方法进行描绘,也可以使评 价更加的准确有效,即可达到模糊综合评判的效果。
我们现假设两个有限的论域:
其中,U = {Xi,X2,…,x”}表示因素集,是指在综合评价的过程中,多种因素所 构成的集合;另外,V = {必,",…』”}则表示评语集或者评判集,这个集合是由多 种决断所构成的。
通常情况下,在因素集U中,每个因素对所评判对象的影响并不是一致的,因 此,因素集U上的一个模糊向量则作为因素的权重分配,我们把它记作:
A = {ai,a2,…,a”} e F(U)
上式中,在因素集U中,第i个因素的权重表示为a,,并且工at = 1。
除了上述的因素集外, m 个评语也不是很绝对的否定或者肯定。所以,在综合 以后的评判,我们可以把它看做是评判集V上的模糊集合,记作:
B = {b1, b2,…,bm } e F (V)
上式中,在评判集V中,第j个评语所占的级别或者地位由b}来表示,也就是 说,b代表的是◎对B的隶属度,即有,B(vj) = b。
若有一个模糊关系R = (j „Xm,表示从U到V的,则我们就可以通过这个模糊 关系R得到一个模糊变换,Tr。所以,则得到了下面的模糊综合评判模型:
(1)因素集:U = {x1,x2,…,xn};
(2)评判集:V = {丿1』2,…,Pm };
( 3)建立模糊变换:
Tr : F (U) T F (V)
A T A - R
上式中,从U到V的模糊关系矩阵表示为R,同时,由上面的分析可知,
R = (r,j ) ””m。
 
综上可知,我们得到了一个模糊综合评价的数学模型,且这个数学模型是由
(UVR)所组成的,把上面的权重向量A = a,a2,…,an} g F(U)输到里面,则 B = {b1,b2,…,bm} g F(V)就是我们获得的综合评判。也就是下面的等式:
 
且上式中,bj = v(ak ar„.), j = 1,2,…,m。若bk = max{b1,b2,…,bm},那么最
i =1
终的决策结果bk即为综合评判的结果。
当面临一些比较复杂的系统结构时,则越来越多的因素和问题就需要考虑在 内。首先,因为因素需要归一化处理,各个因素的权重都比较小,然后再由 Zadeh 算子进行综合评价,所以即便是已经确定了权数的分配,也经常有无价值的现象出 现;其次,由于大量的因素存在,我们很难准确的对权数的分配做出确定。为此, 运用多级模糊综合评判的模型就显得十分重要。为了使得问题稍微简单化,可以先 将参加评判的专家进行分类,同时根据上面介绍的模糊综合评价模型的详细步骤, 我们给出每一类参加评价的人员对所评价对象的模糊矩阵,并由此算出每一类参加 评价的人员对被评价对象的评价结果,而且从不同的角度,根据二次加权的方法理 论来考虑评判人员的影响。与此同时,我们根据各种指标或者因素的不同情况,对 其进行层次上的处理,首先对处于较低层次的各个因素进行综合评判,然后通过得 出来的评判结果,再对高一个层次的各个因素进行综合评判。由此一来,从低层次 到多层次进行逐层的综合评判,并且每一个层次的单因素的综合评判都是低一层的 多因素的评判[49]。接下来我们对多级模糊综合评价的步骤进行说明(以二级的模糊 综合评价为例):
(1)首先将因素集U进行划分,划分成n个子因素集X1,X2,…,Xn,并且令 U = X1 o X2 o Xn,对Vi丰j,都有Xi c X. =0,其中Xi包含k个评价因素, 且它为第i个子因素集。也就是说:
X, = {X”X、2,…,Xik },i = 1,2,...,n,且因素总个数为k + k2 + …+ kn。
(2)我们将每一个子集X, = {X,1, X,2,…,X,ki },i = 1,2,…,n进行单层次的综合 评价,且R,是子集X, = {Xn,X,2,…,Xk }到评判集V的模糊矩阵。又有子因素集X, 内各个因素的权重是A,,则B, = A, -R, = (b,1,b,2,..・,bj即为子因素集X,的单层次综 合评价的结果,且在上层的综合评价结果中,总因素集U和评判集V的模糊矩阵R 内的第 行的元素让 B 来表示。
 
(3)对上面的总因素集U = {X1,X2,…,Xn},根据单层次的综合评价方法再进
行综合评价,则我们就可以得到多层次的综合评价结果B,R是总因素集U到评判 集V的模糊矩阵,且A是总因素集U内各个因素的权重,则有:
 
3.3.2项目管理成熟度的模糊综合评价
根据以上对多级模糊综合评判的介绍,将其应用到本文对项目管理成熟度的模 糊综合评价上来。由上面章节所构建的指标体系可知,项目管理成熟度模型具有三 层结构的指标评价体系,对此我们将第一级的评价表示为指标层对准则层的评价, 将第二级的评价表示为准则层对目标层的评价,这样一来,我们则可以构建出一个 具有三层二级的模糊综合评判的数学模型。
第一步:指标集
总的指标:项目管理成熟度U
一级指标:
U = {项目启动过程能力U1,项目计划过程能力U2,项目实施过程能力U3,
项目控制过程能力U4,项目收尾过程能力U5,项目综合管理能力U6};
二级指标:
U1 = {市场需求预测能力U11,项目需求分析能力U12,
项目可行性研究水平U13,项目评估通过率^4,方案策划能力U15};
U2 = {项目目标界定能力U21,费用规划能力U22,资源规划能力U23, 进度规划能力U 24,风险规划能力U 25 };
U3 = {项目团队的合作能力U31,项目团队的效率U32,
项目信息的共享程度U33,处理冲突的能力U34,
项目协调能力U35,项目合同管理能力U36,
项目跟踪能力U37,项目按计划执行能力U38 };
U4 = {项目过程控制能力U41,项目费用控制能力U42,
项目资源控制能力U43,项目进度控制能力U44,
项目变更控制能力U45,风险评估能力U46,
风险识别能力U47,风险控制能力U48 };
U5 = {项目费用决算通过率U51,项目管理的成功率U52,
项目按时完工率U53,客户满意度U 54,
项目后评价能力U55,项目管理经验积累程度U56};
U 6 = {项目管理各过程的衔接能力乞1,对项目管理的重视程度乞2, 对项目管理的认识水平U63,对项目管理工具的重视程度U64, 使用项目管理方法的频率U65,多项目管理水平U66, 项目管理所占的比重乞7,项目管理战略规划能力U68 } 第二步:评语集
A = { A(1 混乱级), A(2 简单级), A(3 规范级), A(4 精益级), A(5 战略级)}; 第三步:成熟度等级的量化标准
我们运用定量的方法来对项目管理成熟度进行综合评价,在经过无量纲化的处 理后,上述评价指标体系内的 6 个一级指标进行下面的划分,如表 3-2 所示,
A(1 混乱级): 0-20分; A(2 简单级): 20-40分; A(3 规范级) : 40-60分; A(4 精益级): 60-80分; A(5 战略级): 80-100分,图3-2为成熟度等级的蛛网模型。
表 3-2 成熟度等级的量化标准
成熟度等级 混乱级 简单级 规范级 精益级 战略级
分值 0-20 20-40 40-60 60-80 80-100
指标能力 较差 一般 较好
 
 
项目启动过程能力 项目计划过程能力
 
项目收尾过程能力 项目控制过程能力
图3-2成熟度等级的蛛网模型
第四步:确定指标的评价标准
我们在项目管理的成熟度评价过程中,关于确定指标的评价标准是至关重要的 一个步骤,综合评判是按照评价的标准来进行的,评价的结果与合理、科学的制定 评价标准有着最直接的关系。
在指标的评价标准确定的过程中,我们需要考虑到以下的几个方面:首先是指 标评价标准的定量化,应该将各个等级的范围用具体的数值来标度出来,做到数量 化各个等级,由此一来方便接下来的评价以及判别;其次是指标评价标准的客观性, 在不同行业中,有着不同的项目管理领域,评价的具体问题也不尽相同,为此我们 所确定的指标评价标准应该要和绝大部分行业的项目管理相一致;最后是指标评价 标准的全面性,在项目管理的行业领域中,我们所制定的指标评价标准应该能够把 发展的各个不同的阶段都体现出来,能够反映出由最低水平到最高水平的整体情 况。通过充分的结合中国项目管理的实际情况以及相关体系,得到下面的具体的指 标评价标准:
表 3-3 项目启动过程能力评价指标的评价标准
一级指标 项目启动过程能力U,
二级指标 市场需求预 测能力 项目需求分 项目可行性 项目评估通 析能力 研究水平 过率 方案策划能
 
 
混乱级 未进行市场 需求预测 没有进行需 求分析 未进行初步 的可行性研 究 <20% 未进行方案
策划
简单级 只进行了简 单的市场需 求预测 只进行了简 单的需求分 析 只做了初步 的可行性研 究 > 20%,
<40% 只做了简单 的方案策划
进行了一般 只进行了一 进行了一般 > 40%,
<60% 进行了一般 的方案策划
规范级 的市场需求 预测 般的项目需
求分析 详细的可行 性研究
进行了较为 做了较为详 做了较为详 > 60%,
<80% 做了较为详
精益级 详细的市场 细的项目需 细的可行性 细的方案策
需求预测 求分析 研究
做了非常详 做了非常详 做了非常详 做了很详细 的方案策划
战略级 细的市场需 求预测 细的项目需
求分析 细的可行性 研究 > 80%
 
表3-4项目计划过程能力评价指标的评价标准
一级指标 项目计划过程能力U2
二级指标 项目目标界 定能力 费用规划能
资源规划能
进度规划能
风险规划能
混乱级 项目目标不
能得到明确 的界定 费用规划只 资源规划只 进度规划只 风险规划只
是个人意愿 是个人意愿 是个人意愿 是个人意愿
项目目标界
定不太精确 只进行了简 只进行了简 只进行了简 只进行了简
成 熟 度 等 级 简单级 单的费用规 划 单的资源规 划 单的进度规 划 单的风险规 划
规范级 项目目标界 进行了基本 进行了基本 进行了基本 进行了基本
定基本精确 的费用规划 的资源规划 的进度规划 的风险规划
项目目标界 做了较为详 做了较为详 做了较为详 做了较为详
精益级 定较为精确 细的费用规 细的资源规 细的进度规 细的风险规
且定量化
战略级 项目目标界 做了很详细 做了非常详 细的资源规
做了很详细 做了很详细
定非常精确 的费用规划 的进度规划 的风险规划
 
 
表 3-5 项目实施过程能力评价指标的评价标准
一级指标 二级指标 混乱级 简单级 成熟度等级 规范级 精益级 战略级
项目团队 项目团队 项目团队 项目团队 具有一定 的合作能 力 项目团队 项目团队
的合作能 的合作能 的合作能 的合作能 的合作能
力差 力较差 力较强 力很强
项目团队
的效率 项目团队
的效率低 项目团队
的效率较 低 项目团队 的效率一 般 项目团队
的效率较 高 项目团队
的效率非 常高
项目信息 项目信息 项目信息 项目信息 项目信息 项目信息
 
实 施 过 程 能 力
U3
 
的共享程
度很高
冲突得到
了及时的
处理
项目协调
能力非常
项目合同
得到了很
好的管理
项目跟踪
能力非常
项目按计
划执行能
力非常强
表3-6 项目控制过程能力评价指标的评价标准
一级指标 二级指标
混乱级
成熟度等级
简单级 规范级 精益级
战略级
项目控制过程能力 U
 
项目过程 项目过程
控制能力 控制混乱
项目费用 项目费用
控制能力 控制混乱
项目资源 项目资源
控制能力 控制混乱
项目进度 项目进度
控制能力 控制混乱
范围变更 范围变更 控制能力 控制混乱
风险评估 不进行风
能力 险评估
风险识别 风险识别
能力 能力差
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
风险控制
混乱
风险控制
基本及时
表 3-7 项目收尾过程能力评价指标的评价标准
项 目 收 尾 过 程 能 力 U5
 
一级指标
项 目 综 合 管 理 能 力
 
表 3-8 项目综合管理能力评价指标的评价标准
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
的频率 的频率较 低
多项目管 理水平 不进行多 项目管理 做了一些
简单的多
项目管理
项目管理 所占的比 重 <20% > 20%,
<40%
项目管理 战略规划 能力 不进行项 目管理战 略规划 基本不进 行项目管 理战略规 划
 
的频率一 的频率较 的频率非
常高
协调能力 较差,多项
目管理水
平不太高 能够协调 大多数的 项目,多项
目管理水 平较高 能够协调 所有的项 目,多项目
管理水平 非常高
> 40%,
<60% > 60%,
<80% > 80%
进行一些 将大部分 的项目进 行项目管 理战略规 划 将所有的
基本的项 目管理战 略规划 项目进行
项目管理
战略规划
 
 
 
第五步:评价步骤
通过构建被评价对象的因素集F = {/1,…,f },模糊综合评价构建出合理的评 语集卩={"「•••,um},然后经过一些方法,如专家评估法等等,来生成评判矩阵 R = (rJ,再经由较为合适的模糊算子来进行评价。在M(・,*)(加权平均型的 模糊算子)模型中,各个因素对评价的结果都是有贡献的[50]。
我们将上述的M (・,*)(加权平均型的模糊算子)模型应用到项目管理成熟度 模型中来,对其中的各项指标(因素)进行逐级评价。我们首先是对以上介绍的四 十个二级指标进行评价,假设对U( i = 1,2,3,4,5,6 ,且j = 123,4,5,6,7,8 )的评价用 Ay-来表示,同时构建出模糊矩阵R,( i = 123,4,5,6 ),如下所示:
R1 = (A11, A12 , A13 , A14, A15),
R2 — (A21 , A22 , A23 , A24 , A25),
R3 =(A31, A32, A33, A34 , A35, A36 ,
R —( A , A , A , A , A , A , A , A )T ,
4 41 42 43 44 45 46 47 48
R5 —( A51, A52, A53, A54, A55, A56),
R6 —( A61, A62 , A63, A64 , A65, A66 , A67 , A68)
模糊矩阵R’ (i — 1,2,3,4,5,6 )是相对六个一级指标所对应的模糊评价矩阵,然 后我们赋予二级指标所对应的权重,并用模糊集合(i — 1,2,3,4,5,6 )来表示,我 们假定V — M, - R,,并将V归一化处理之后得到U,,如此一来,我们就获得了六个 对一级指标进行的评价U (i — 1,2,3,4,5,6 )同时根据二级评判结果我们就得到了一 级的评价矩阵:
R = {U 1,U 2,U 3,U 4,U 5,U 6}
紧接着我们再假定模糊集合炉作为六个第一级指标的权重,由此便得到了一级 评判结果:
B = W - R
最后再对B = W - R进行归一化,便求解出项目管理成熟度的最终评判集合E。
3.3.3指标权重的确定
权重也可以称作是加权系数,或者直接称为权数。权重实际上是指标对总的目 标所做的贡献程度,它以某种数量的形式存在,是权衡或者对比被评价对象中的各 个因素相对重要程度的一种量值。权重在一级指标层中,表示对一级指标重要程度 的定量分配,权重在二级指标层中,表示的则是相对各项指标的重要程度。在一个 项目的综合评判过程中,权重的确定起着举足轻重的作用,因为在这个过程中,从 评价目标的角度来看,各个指标都体现着不一样的重要程度。因此,确定完评价的 指标体系以后,由于每个评价指标所体现的重要程度的不同,我们需要赋予每一个 指标不一样的权重系数。一般常见的权重的确定方法有下面的几类[51-53]:模糊聚类 分析法确定指标权重;德尔菲法确定指标权重;灰色关联度法确定指标权重;层次 分析法(AHP)确定指标权重。
目前,层次分析法在一些综合评价模型以及多目标决策模型中使用的比较频 繁,其能够很好的将定性的问题转变成定量化,但是,层次分析法也有一定的缺陷。 比如,在计算过程中,一致性检验过程太繁琐,大大的增加了工作量,同时,由于 专家自身的心理作用的原因,一些时候他们会受到权威专家的影响,造成其知觉的 偏移。另外,在权重的确定过程中,出于人的主观性,有时判断的分歧会比较大, 这个时候,不得不重新调整判断矩阵,甚至有时候,会需要多次的修改和协调,这 在一定的层次上加大了工作量。
为此,我们提出了一种改进的层次分析法(AHP),所谓的改进的AHP法,其 实就是运用数学理论方法,通过矩阵的变换,来进行一致性检验,这样在一定程度 上大大的减轻了专家的工作量,而且计算结果也很准确,余下的工作均通过电脑来 辅助完成,不再通过专家来进行修改和调整。这种改进的层次分析法(AHP)来确 定权重的具体步骤如下。
在介绍这种改进的层次分析法(AHP)之前,我们先对相关的定义以及定理进 行一下介绍,以便于后面的理解和计算。
我们假定以下的三个矩阵:
A = [aij ]n.n,B = [bijh”,C = [Cj ]nXn 盯,且 i j =叨,…,"
定义一:如果ai}=丄,那么我们就把A = [ay. ]nxn称为互反矩阵。
a ji
定义二:如果b. = -b.,那么我们就把B = [by.]nxn称为反对称矩阵。
定义三:如果A = [a. ]nXn是一个互反矩阵,并同时满足a.=坐,那么我们就 a jk
称矩阵A = [a. ]nxn是一致的。
定义四:如果B = [b.]nxn为一个反对称矩阵,并同时满足b. = bk + bk.,那么我 们就称矩阵B = [b.]nXn是传递的。
n n 2
定义五:如果有一传递矩阵C,并满足ZZ(c. - b.)达到最小,那么我们就 i=1. =1
把C称为是B的最优传递矩阵。
定理一:如果B = [b.]„x„为一个反对称矩阵,那么B的最优传递矩阵C中的元 素就应该满足下面的等式:
1n
c = - £(b.- bJk)。
n k =1
定理二:如果A = [a. ]nxn是一个互反矩阵,且B = [lga.. ]nxn,同时C又是B的最 优传递矩阵,则我们称A* = [10c ]”””这个矩阵为A = [a. ]nxn的一个拟优传递矩阵(也 就是近似于最优的传递矩阵,也有可能就是一个最优传递矩阵),而且它们是一致 的。
综上所述,我们可总结为A* = [10勺]”””这个矩阵为A = [a. ]nxn的拟优传递矩阵, 而且同时它是一致的,因此,我们就可以通过A*直接求解出权重值(也就是矩阵A* 的特征值),从而就不用再进行一致性检验。
现在我们假定,对于n个指标,由r个专家来对其进行评判,假设第k位专家 所做的判断矩阵由A(k) = [a.(k}]„,„来表示,且B(k) = [lga.(k)]„x„,“ [^.]„x„用来表 示专家评判的总体标准差,且b.的计算公式表示为:
1 r 1 r
b ={占工耐-1工呼]2 (3-3)
V r —1 i=1 r i=1
通过上面对b.的计算所得到的结果,我们得出下面的两种情况:
第一种:如果b.< 1,则我们可以理解为各个专家的意见比较一致,这个时候 可以用各个专家判断值的算术平均作为专家组的判断值,也就是B = [b.]nxn,且式 中有,
 
1r
bj - r工叫)
l—1
我们由此构造出一致的拟优传递矩阵A* — [10°ci ]”””,与此同时求得A*的最大特 征值所对应的特征向量,并进行归一化得到相应的标准权重向量: W — (W1, W2,…,Wn );
第二种:如果勺> 1,那么表示各个专家的意见并不一致,这个时候则不可以 用各个专家判断值的算术平均作为专家组的判断值,我们选择用最优传递矩阵法来 进行计算。也就是求解出使标准差
nnr
j-工工工也厂b)]2 i—1j —1l —1
达到最小的最优传递矩阵
[by ]nx„,bj -1 ±±^)- bj?]2
i—1l —1
同时令C — [Cj]„x„ — [abij ]”””,其中,a是相邻两级评语的客观重要比率,可以
在1.1〜1.3这个区间内取值,判断矩阵则为矩阵C,并且它是一致的,这样就能依 照上面介绍的第一种情况来求解指标权重。
综上所述,此改进的层次分析法并不需要再进行循环的人工协调,而且拟优传 递矩阵A*本身就是一致的,这样就省掉了再进行一致性检验的繁琐步骤。与此同时, 也在一定层次上大大的减少了由于专家的主观因素所造成的工作量,而且在实际情 况中,可以通过计算机来完成,更加容易进行操作。
3.4本章小结
本章首先明确了项目管理成熟度评价的指标体系构建原则和构建思路,根据指 标体系的构建原则和构建思路,从项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目执 行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾过程能力以及项目综合管理能力六个方 面综合对项目管理成熟度模型OPM3进行了评价分析,并由此构建了一套科学、合 理的评价指标体系,并对各指标进行了解释。同时利用模糊综合评判原理,并充分 的结合中国企业的项目管理成熟度的特征,通过每个评判因素对企业项目管理成熟 度起到的不同的影响程度,构建出一个项目管理成熟度模糊综合评价模型,以确定 企业项目管理成熟度的级别,对企业多级模糊综合评估在组织项目管理成熟度中的 管理成熟度评价值进行量化,为接下来所进行的实证分析的客观性和科学性做好了 铺垫。
第 4 章 项目管理成熟度评价模型应用研究
4.1研究背景及研究对象的选择
4.1.1研究背景
随着改革开放的深化,中国社会的政治、经济与文化环境不断发展,各行各业 都在发生深刻的变化,软件开发项目领域也不例外。一方面,国内的软件开发市场 改革持续深化,竞争形势愈演愈烈;另一方面软件开发市场还受到国际潮流的冲击。
在国内,随着软件开发行业改革的持续发展,软件市场日渐形成,软件开发公 司的数量急剧膨胀,市场供求关系状况发生改变,导致市场竞争愈演愈烈,软件开 发行业的产业化趋势日益明显。软件开发行业的变化具体表现为软件开发公司的数 量急剧膨胀,市场竞争逐步形成以及市场供求关系发生变化等等。此外,软件开发 市场还面临国际潮流的冲击。当今的世界变得愈发难以预测,实际上,我们很难准 确地估测未来会发生什么样的事情,例如我们根本无法预见欧洲之后的情况会是怎 样。在这样一个大背景下,既然未来很难预测,那他们需要做到的,就是确保自己 在变化发生时能够以很快的速度来应对,而不再是像以往那样,可能要做多年或者 数年的规划和计划。这意味着实时数据的重要性,要比几年前重要的多。
软件开发市场环境的变化对中国软件开发领域带来巨大冲击已是不可回避的 现实,处于激烈竞争环境中的中国软件开发目前正面临着巨大的考验。环境的激烈 变化导致软件开发公司实施了大量的项目,项目管理已经成为该行业领域经营的基 本模式。本文的应用研究选择软件开发领域的高科技公司主要是基于上述原因,其 中调查对象的公司运作模式是其被选择的重要原因之一。项目管理已经是软件开发 行业重要的经营方式,其运营组织身处竞争激烈、创新频繁的市场环境中,这种环 境迫使它们运用项目管理,以临时性的、面向“任务”的项目为基本的组织形式, 灵活、快速地应对组织内外出现的新情况、新问题和新技术,处理跨领域解决方案 中的复杂问题,改善资源利用状况,提高运营效率。
4.1.2研究对象概况
本文所评价的对象为北京市的一家公司,该公司于 2002 年成立,并承接各种 的大中型网络、软件开发项目以及系统集成工程,是一家有着较强的研发能力的高 科技公司,该公司还进行定期的员工培训管理,其软件项目的管理成熟度相对较高。 假定我们从国有大中型企业、中介服务机构、政府部门、高等院校以及风险投资公 司中进行专家的选择,他们都是具有丰富的项目管理知识储备以及项目管理实践经 验的专家,同时把项目管理成熟度模型的评判指标制定成专家咨询问卷,让各个专
家通过自身的经验以及理论储备来进行评判。
4.2确定项目管理成熟度各级评价指标的权重
第一步:如下表4-1,表4-2,表4-3,表4-4以及表4-5所示,分别为 5个专 家通过评判,所构建出的对项目管理成熟度评价指标体系中6 个一级指标的判断矩 阵。
表 4-1 第 1 个专家的判断矩阵
M U1 U2 U3 U4 U5 U6
U1 1 1/3 2/3 1/2 1 2/3
U2 3 1 2 3/2 3 2
U3 3/2 1/2 1 3/4 3/2 1
U4 2 2/3 4/3 1 2 4/3
U5 1 1/3 2/3 1/2 1 2/3
U6 3/2 1/2 1 3/4 3/2 1
 
 
表 4-2 第 2 个专家的判断矩阵
M U1 U2 U3 U4 U5 U6
U1 1 1 4/5 2 4/3 2
U2 1 1 4/5 2 4/3 2
U3 5/4 5/4 1 5/2 5/3 5/2
U4 1/2 1/2 2/5 1 2/3 1
U5 3/4 3/4 3/5 3/2 1 3/2
U6 1/2 1/2 2/5 1 2/3 1
 
 
表 4-3 第 3 个专家的判断矩阵
M U1 U2 U3 U4 U5 U6
U1 1 1/3 2/3 1/2 1 2/3
U2 3 1 2 3/2 3 2
U3 3/2 1/2 1 3/4 3/2 1
U4 2 2/3 4/3 1 2 4/3
U5 1 1/3 2/3 1/2 1 2/3
U6 3/2 1/2 1 3/4 3/2 1
 
 
表 4-4 第 4 个专家的判断矩阵
M U1 U2 U3 U4 U5 U6
U1 1 1/2 3/2 3/4 1 3/2
U2 2 1 3 3/2 2 3
U3 2/3 1/3 1 1/2 2/3 1
U4 4/3 2/3 2 1 4/3 2
U5 1 1/2 3/2 3/4 1 3/2
U6 2/3 1/3 1 1/2 2/3 1
 
表 4-5 第 5 个专家的判断矩阵
M U1 U2 U3 U4 U5 U6
U1 1 1/2 3/2 3/4 1 3/2
U2 2 1 3 3/2 2 3
U3 2/3 1/3 1 1/2 2/3 1
U4 4/3 2/3 2 1 4/3 2
U5 1 1/2 3/2 3/4 1 3/2
U6 2/3 1/3 1 1/2 2/3 1
 
第二步:根据第一步所得到的判断矩阵,我们计算出专家评判的总体标准差。 由上一章所计算得到的公式:
1 r 1 r
士尹)-r若硝)]2
通过代入,我们计算出专家评判的总体标准差相对较大,所以我们可以知道这 几位专家所作出的判断矩阵,也存在着相对较大的分歧。
第三步:权重的计算
根据第三章所介绍的改进的层次分析法,然后再结合计算机 Matlab7.1 来实现 编程的计算,由第二步可知,因为几位专家所作出的判断矩阵,存在着相对较大的 分歧,然后根据上面得到的5个判断矩阵,我们需要求解出B = [b.]„x„,以使得 J = ££%.- b『]2能够达到最小值,同时还要求出A*,最终我们求解出A*的
i=1j =1i =1
特征向量为,
p = (0.149, 0.312, 0.161, 0.186, 0.141, 0.135) 并进行归一化得到相应的标准权重向量:
W =(w1 , w2 , w3 , w4 , w5 , w6)=(0.15 , 0.25, 0.16, 0.18, 0.14, 0.12)
根据以上的求解方法,同理我们可以求解出项目启动过程能力U1、项目计划 过程能力U2、项目实施过程能力U3、项目控制过程能力U4、项目收尾过程能力 U5以及项目综合管理能力U6中的所分别对应的二级指标的权重。
①项目启动过程能力 U1 中的五个二级指标所对应的的权重为:
M1 =(0.14, 0.26, 0.26, 0.09, 0.25);
②项目计划过程能力 U2 中的五个二级指标所对应的的权重为:
M2 =(0.22, 0.14, 0.36, 0.14, 0.14);
③项目实施过程能力 U3 中的八个二级指标所对应的的权重为:
M3 =(0.14, 0.12, 0.13, 0.16, 0.19, 0.07, 0.14, 0.15);
④项目控制过程能力 U4 中的八个二级指标所对应的的权重为:
 
M4 —(0.12,0.13,0.13,0.12,0.12,0.13,0.13,0.12);
⑤项目收尾过程能力U5中的六个二级指标所对应的的权重为:
M5 —(0.22,0.23,0.16,0.16,0.07,0.16);
⑥项目综合管理能力U6中的八个二级指标所对应的的权重为:
M6 —(0.23,0.16,0.11,0.16,0.19,0.09,0.04,0.02)。
4.3具体的模糊综合评价过程
第一步:首先我们计算对二级指标Uj的评价,且i — 1,2,3,4,5,6,
j — 1,2,3,4,5,6,7,8;
(1)计算项目启动过程能力U1的评价集
我们先来介绍一下评价集的确定过程,我们以市场需求的预测能力U11为例。 在本次的评价模型研究过程中,经统计,在所抽取的有效问卷里面,对于市场需求 的预测能力U11,在0-20分这一评分值区间的问卷所占的比例为22%,在20-40分 这一评分值区间的问卷所占的比例为42%,在40-60分这一评分值区间的问卷所占 的比例为32%,在60-80分这一评分值区间的问卷所占的比例为3%,在80-100分 这一评分值区间的问卷所占的比例为1%,由此我们可以得到:
市场需求预测能力 U11 的评价集为: A11 —(0.22,0.42,0.32,0.03,0.01);
项目需求分析能力U12的评价集为:A12 — (0.16, 0.23, 0.37, 0.22, 0.02); 项目可行性研究水平U13的评价集为:A13 — (0.13, 0.35, 0.24, 0.15, 0.13); 项目评估通过率U14的评价集为:A14 — (0.07, 0.39, 0.23, 0.17, 0.14); 方案策划能力 U15 的评价集为:A15 — (0.07, 0.30, 0.49, 0.12, 0.02) 根据以上得出的评价集,我们构建出模糊评价矩阵尺:
 
根据上面所得到的,项目启动过程能力 U1 中的五个二级指标所对应的的权重
为:
M1 —(0.14,0.26,0.26,0.09,0.25),那么,
乙—X — (0.1329, 0.3201, 0.3497, 0.1363, 0.052)
然后我们将片进行归一化处理,那么就得到了项目启动过程能力U1的评价集 为:
U1 =(0.1335, 0.3188, 0.3549, 0.1359, 0.0569);
(2)计算项目计划过程能力 U2 的评价集 根据上面对项目启动过程能力评价集的计算,同理我们可以得到,
项目目标界定能力U21的评价集为:力21 =(0.18,0.3,0.28,0.16,0.08);
费用规划能力 U22 的评价集为: A22 = (0.12, 0.41, 0.29, 0.13, 0.05)
资源规划能力 U23 的评价集为: A23 = (0.04, 0.28, 0.48, 0.11 0.09)
进度规划能力 U24 的评价集为: A24 = (0.15, 0.51, 0.19, 0.1, 0.05);
风险规划能力 U25 的评价集为: A25 = (0.1, 0.18, 0.42, 0.19, 0.11)
 
 
根据以上得出的评价集,我们构建出模糊评价矩阵R2:
「0.18 0.3 0.28 0.16 0.08_
0.12 0.41 0.29 0.13 0.05
R2 = ( A21 , A22 , A23 , A24 , A25 ) = 0.04 0.28 0.48 0.11 0.09
0.15 0.51 0.19 0.1 0.05
0.1 0.18 0.42 0.19 0.11
根据上面所得到的,项目计划过程能力 U2 中的五个二级指标所对应的的权重 为:
M2 =(0.22, 0.14, 0.36, 0.14, 0.14),那么,
V2 = M2 -R2 =(0.1011,0.3299,0.3507,0.1241,0.0712)
然后我们将V2进行归一化处理,那么就得到了项目计划过程能力U2的评价集 为:
U2 =(0.1002, 0.3429, 0.3589, 0.1301, 0.0679);
(3)计算项目实施过程能力 U3 的评价集
项目团队的合作能力 U31 的评价集为: A31 =(0.04, 0.3, 0.48, 0.08, 0.1); 项目团队的效率U32的评价集为:血=(0.18,0.42,0.22,0.16,0.02); 项目信息的共享程度U33的评价集为:&3 =(0.12,0.25,0.35,0.2,0.08); 处理冲突的能力U34的评价集为:&4 =(0.22, 0.17,0.34,0.25,0.02); 项目协调能力 U35 的评价集为: A35 =(0.04, 0.18, 0.42, 0.26, 0.1); 项目合同管理能力U36的评价集为:A36 =(0.07,0.06,0.58,0.19,0.1); 项目跟踪能力 U37 的评价集为: A37 =(0.14, 0.24, 0.4, 0.12, 0.1); 项目按计划执行能力 U38 的评价集为: A38 =(0.7, 0.46, 0.2, 0.12, 0.05) 根据以上得出的评价集,我们构建出模糊评价矩阵R3:
 
「0.04 0.3 0.48 0.08 0.1
0.18 0.42 0.22 0.16 0.02
0.12 0.25 0.35 0.2 0.08
R3 —( A31, A32 , A33, A34 , A35 , A36 , A37 , A38 )= 0.22 0.17 0.34 0.25 0.02
0.04 0.18 0.42 0.26 0.1
0.07 0.06 0.58 0.19 0.1
0.14 0.24 0.4 0.12 0.1
0.7 0.46 0.2 0.12 0.05
根据上面所得到的,项目实施过程能力 U3 中的八个二级指标所对应的的权重
 
为:
M3 —(0.14,0.12,0.13,0.16,0.19,0.07,0.14,0.15),那么
V3 — M3 -R3 — (0.1198, 0.3279, 然后我们将V3进行归一化处理,
为:
 
根据以上得出的评价集,我们构建出模糊评价矩阵R4:
 
根据上面所得到的,项目控制过程能力 U4 中的八个二级指标所对应的的权重
为:
M4 = (0.12, 0.13, 0.13, 0.12, 0.12, 0.13, 0.13, 0.12),那么,
V4 = M4 -R4 =(0.0698,0.3901,0.4611,0.1788,0.0502)
然后我们将V4进行归一化处理,那么就得到了项目控制过程能力U4的评价集 为:
U4 =(0.0632, 0.3289, 0.4011, 0.1486, 0.0582);
(5)计算项目收尾过程能力 U5 的评价集
项目费用决算通过率 U51 的评价集为: A51 =(0.15, 0.38, 0.23, 0.11, 0.13);
项目管理的成功率U52的评价集为:A52 =(0.12,0.4,0.28,0.15,0.05); 项目按时完工率 U53 的评价集为: A53 =(0.1, 0.28, 0.45, 0.08, 0.09); 客户满意度 U54 的评价集为: A54 =(0.02, 0.34, 0.29, 0.27, 0.08); 项目后评价能力 U55 的评价集为: A55 =(0.13, 0.15, 0.49, 0.21, 0.02); 项目管理经验积累程度 U56 的评价集为:
A56 =(0.22, 0.4, 0.31, 0.04, 0.03)
根据以上得出的评价集,我们构建出模糊评价矩阵R5:
 
项目收尾过程能力 U5 中的六个二级指标所对应的的权重 为:
0.16, 0.16, 0.07, 0.16),那么,
V5 = M5 -R5 =(0.1099,0.3602,0.3089,0.1613,0.0621)
然后我们将人进行归一化处理,那么就得到了项目收尾过程能力U5的评价集
为:
U5 =(0.1101, 0.3632, 0.3132, 0.1556, 0.0579);
(6)计算项目综合管理能力 U6 的评价集
项目管理各过程的衔接能力 U61 的评价集为:
A61 =(0.2, 0.38, 0.24, 0.09, 0.09);
对项目管理的重视程度U62的评价集为:
 
A62 —(0.18,0.41,0.27,0.1,0.04);
对项目管理的认识水平U63的评价集为:
A63 —(0.1,0.28,0.38,0.14,0.1);
对项目管理工具的重视程度U64的评价集为:
A64 —(0.19,0.36,0.32,0.11,0.02);
使用项目管理方法的频率U65的评价集为:
A65 — (0.22,0.46,0.22,0.06,0.04); 多项目管理水平 U66 的评价集为:
A66 —(0.2,0.26,0.42,0.1,0.02);
项目管理所占的比重U67的评价集为:
A67 —(0.1,0.47,0.23,0.12,0.08); 项目管理战略规划能力 U68 的评价集为:
A68 —
 
根据上面所得到的,项目综合管理能力U6中的八个二级指标所对应的的权重 为:
M6 —(0.23,0.16,0.11,0.16,0.19,0.09,0.04,0.02),那么,
V6 — M6 -R6 — (0.1802, 0.3891, 0.2698, 0.1203, 0.0452)
然后我们将V6进行归一化处理,那么就得到了项目综合管理能力U6的评价集 为:
U6 —(0.1732,0.4001,0.2698,0.1161,0.0408) 第二步:我们对六个一级指标来进行评价 由上面的第一步的计算结果我们获得了六个一级指标的评价集,由此我们就得 到了第一级的模糊评价矩阵为:
 
U4, U5, U6) T
0.3549 0.1359 0.0569
0.3589 0.1301 0.0679
0.3499 0.2001 0.0560
0.4011 0.1486 0.0582
0.3132 0.1556 0.0579
0.2698 0.1161 0.0408
由上文可知,这六个一级指标的权重向量为:
W =(w1,w2,w3,w4,w5,w6)=(0.15, 0.25, 0.16, 0.18, 0.14, 0.12)
由此我们便求解出第一级的评判结果为:
B = W - R =(0.120123,0.329721,0.360341,0.147826,0.063121)
然后我们将B进行归一化处理,那么就得到了这家公司的项目管理成熟度的评 价集为:
E =(0.1102, 0.3288, 0.3603, 0.1386, 0.0621)。
在本次的评价模型研究过程中,经过计算,在所抽取的有效问卷里面,对于这 家公司的项目管理成熟度,评价为混乱级这一级别的问卷所占的比例为 11.02%,评 价为简单级这一级别的问卷所占的比例为 32.88%,评价为规范级这一级别的问卷所 占的比例为 36.03%,评价为精益级这一级别的问卷所占的比例为 13.86%,评价为 战略级这一级别的问卷所占的比例为 6.21%。根据最大隶属度原则,由此我们可以 知道,这家公司的项目管理成熟度等级为规范级,基本达到成熟,说明这家公司在 项目管理方面做得还是比较不错的,但同时离着更卓越的级别仍有一定的差距,所 以该公司应该要进一步的加大力度采取改进措施,以便达到更高的项目管理水平。
同时,我们通过上面具体的综合评价过程,可以看到,项目启动过程能力U1、 项目计划过程能力U2、项目实施过程能力U3以及项目控制过程能力U4被评为了 规范级,而项目收尾过程能力 U5 和项目综合管理能力 U6 则被评为了简单级,这 说明项目收尾过程能力与项目综合管理能力还没有达到规范级的程度,仍然需要不 断的改进和提升,否则会影响到整个项目管理过程的能力。
为此,该公司需要在以下几个方面进行进一步的改进和提升:
(1) 项目启动过程能力虽然达到了规范级,但还没有达到最佳的状态,公司 应该加强对市场需求预测以及项目需求分析的重视,同时,初步的可行性研究做得 不够具体,应该对其进行详细的探讨和研究。
(2) 在项目管理过程中,对于项目计划过程能力,应该进一步精确地界定出 项目目标,这是项目管理能否顺利进行的关键。同时,该公司应该对项目管理过程 的费用、资源、进度以及风险进行更为详细的规划。
(3)在项目管理实施的过程中,在兼顾项目团队效率的同时,还要把重心多 放在项目团队的合作上,然后更为及时的去处理实施过程中所出现的冲突事件,保 证项目按计划顺利执行。
(4)项目控制过程能力虽然也达到了规范级,但是其中项目过程的控制应该 保证做到非常有效且及时,更加全面准确的进行风险识别和风险评估,如此才能确 保项目控制过程能力逐步达到精益级甚至战略级。
(5)项目收尾过程能力较低,处于简单级。主要是项目后评价能力一般,应 该在数据的基础之上,进行详细的项目后评价,这是一项很重要的项目管理工作。 同时,多积累些有关项目管理的经验,这些可以为以后的项目管理工作提供借鉴和 参考。
(6)项目综合管理能力也处于简单级,仍然需要不断地改进,否则根据木桶 原理,会影响到整个项目管理过程的能力。在项目管理过程中,各个过程要有密切 的衔接性,而且要有详细的过程说明文件;要多借鉴项目管理的方法,并且进行应 用;还要协调好所有的相关项目,提高多项目的管理水平。
4.4本章小结
本章以北京市的一家公司的项目管理成熟度为例,并根据前文所构建的项目管 理成熟度模型的评价指标体系,利用改进的层次分析法和多级模糊综合评价模型对 该公司项目管理过程的几个阶段进行了评价研究,得出了该公司的项目管理成熟度 等级为规范级这一结果,同时,根据具体的评价结果,进行了详细的应用分析,提 出了相应的改进措施和对策建议,以更好地保证项目管理的顺利实施。至此,本文 全面完成了项目管理成熟度评价体系的研究工作。
第 5 章 结论与展望
5.1结论
对项目管理成熟度模型进行评价研究,并建立科学、全面、合理的评价指标体 系,对于提高企业的项目管理能力有着非常重要的意义,同时也提供了一个改进和 评判的框架。本文在充分理解和认识项目管理成熟度模型的研究背景及意义和相关 的国内外研究现状的基础上,对项目管理成熟度模型的评价指标体系进行了较为深 入的探究。同时又结合改进的层次分析法和多级模糊综合评价模型,构建出项目管 理成熟度模型的评价指标体系,为进行项目管理成熟度模型的评价提供了一套有效 的评价体系。本文所做的研究工作以及得出的相关结论如下:
(1)本文通过对研究的背景意义和相关的国内外研究现状的深入分析,阐述 了对项目管理成熟度模型评价的必要性,并确定了研究内容、研究方法以及总体框 架,为建立项目管理成熟度模型评价做好了铺垫;
(2)在相关的理论的基础上,并遵循评价指标体系的构建原则,以项目管理 过程能力为基础构建了一套合理的项目管理成熟度的评价指标体系,同时对各个评 价指标进行了解释;
(3)根据所构建的评价指标体系的特点,本文选择了运用改进的层次分析法 和多级模糊综合评价法相结合的评价方法,全面有效地对项目管理成熟度模型进行 了评价,并进行了实证应用研究;
(4)根据本文的研究结果,以及对应用结果的分析,提出了相应的改进措施 和建议,通过对项目管理成熟度模型进行评价研究,其能够为企业的项目管理提供 一个改进和评判的框架,有利于提高项目管理的运营水平。
5.2展望
本文所注重的是一种理论探索,探索的内容围绕于项目组织管理能力评价的指 标体系以及评分标准。同时,为了使指标体系和评分标准能够适用于多种不同的情 况,本文所探索的理论更加注重其广泛使用性。当该理论应用于实际生活中时,本 文所探讨的指标体系和评分标准能够根据所处环境的不同,做出相应的调整和修 改。同时,为了适应更加深入的工作,我们可以通过进一步的研究,对评价指标以 及评价方法做进一步的完善。但值得我们注意的是,目前为止,项目管理成熟度模 型的应用与我国企业实际情况的结合度依旧不高,如何有效的寻找出相应的策略, 使项目管理成熟度模型更好地契合中国企业的实际情况,还需要更多的研究与探 索。
在本文的研究过程中,由于本人水平有限,对该课题的研究难以做到尽善尽美, 有以下几个方面仍需要做进一步的研究。首先指标体系应该要做进一步的完善处 理,在实际应用的过程中,要具体问题具体分析;其次应该更深层次的与中国的实 际发展情况相结合,加强在项目管理成熟度这一领域的研究,从而真正的实现项目 管理成熟度模型研究的意义。
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