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基于DMAIC的HZ公司供应商产品质量 管理改善研究
发布时间：2023-03-09 11:23
第 1 章 绪论
在国家政策的大前提下，结合市场经济的变化，本章结合HZ公司产品特性及 产品供应商质量管理情况对研究背景、意义、方法及后续的研究思路和框架进行 了诠释，为研究工作的必要性提供依据。
1.1研究背景
随着全球气候变化，世界各国对生态、能源等可持续发展问题日益重视。同 时，开发和利用可再生能源已成为世界各国迫在眉睫需要解决的问题。光伏、风 能等可再生能源也得到快速发展，风电行业近年来也飞速发展，随着一段时间的 发展与沉淀，较之行业爆发式增长 “百家争艳” 阶段，现风电整机制造企业数量已 经出现大幅下降，集中度不断提高。目前国内风电主机公司，主要以金风科技、 远景能源、明阳风电、华锐和HZ等公司分列前五名。而行业内几大巨头在长期角 逐过程中，高风速区域基本被各大公司占领，目前剩余区域大部分为低风速地区， 或电网基础设施尚待完善的待开发区。风电整机制造企业要想持续稳定的发展下 去必须考虑抢占低风速区域和海上风电的市场。而风电制造业经过近10年的发展 与运行，行业标准和上网规则的制定和推行也逐步趋于标准化。企业之间的竞争 也逐步从原来单纯的价格战中转移，能够从竞争中一直存活下来的制造厂基本都 具有完善而优秀供应链。这也是风电企业及其产品都在经历着从数量到质量提升 的转变期。此时，风电机组制造商想获得发展，其必经之路是拥有本土优秀的供 应商，并汇成一个强大且高效的供应链管理机制。
HZ 公司为整机设备制造企业，是中国船舶重工集团为适应发展中国绿色能源 需要，同时调动集团地区公司的产业链而于2008年成立的从事风电设备制造的高 新技术企业。中国船舶重工集团是我国最大的造修船集团，拥有国内实力最强、 专业门类最齐全的自主研发与生产体系，具备强大的“机、电、液、控”综合一体化 装备制造能力，形成了从叶片、轮毂、齿轮箱、发电机、控制系统到机座、机架、 塔筒等全系列研发制造能力，是我国唯一拥有较完整的风电装备研发产业链的专 业化集团，为 HZ 公司风电机组研制、新能源开发和工程技术服务，提供了坚实完 备的供应链资源。由于风电行业的特殊性， 90%以上的零部件及其服务均由供应商 提供。虽然目前HZ公司大部分零部件基本可以依靠系统内公司提供，但部分关键 零部件，如轴承、控制系统的二级零部件等，还是需要从国外进口。另外风电制 造行业在经历几年粗放式发展，管理模式及标准趋于规范，业主对产品的质量要 求越来越高，维权意识、产品质保及零部件资质的要求逐渐增强。业主对风电制 造商的选择也越来越专业和理性。另风电制造作为国内的新兴行业，其核心技术 与发达国家相比相对较弱。初期国内风电机组装机运行几年后，质量问题引起的 返修、零部件更换等不良情况日益增加。HZ公司2019年陆上风场运行2年后， 60%的齿轮箱或主轴出现返厂维修或更换的情况，每年经济损失多达6亿左右。在 这发展与竞争并存的情况下，为提高企业竞争力，减少经济损失，在风电产业链 中，风电整机制造业和供应商应该由原来的价格竞争关系转变为合作关系，一起 携手进步。
综上，供应商产品质量的状态决定了公司发展的前景，特别像HZ公司这种产 品质量全部依赖于供应商产品质量的，供应商产品质量管理更是整个企业关注的 关键环节。因此，企业要在市场竞争中获得一席之地，必须将供应商质量管理列 为重要研究对象。
1.2研究意义
质量是一个企业快速发展的关键、要想提高企业产品质量、增强企业竞争力 企业必须从生产的效益方面去提升质量。 HZ 公司产品质量依赖于供应商质量管 理，因此研究改善有供应商产品质量管理，可有效的改善HZ公司产品质量状态。 同时，可改善公司和供应商的关系，也可达到彼此资源共享的互利模式，也是共 同提高双方在供应链中的优势地位的方法之一。风电机组制造业属于典型的供应 链产业，风电整机企业的生死存亡取决于各零部件供应商的产品状态。风电机组 由主轴、轮毂、偏航齿轮箱、偏航变桨系统、发电机、信息系统等众多大部件组 成。每种零部件并非来自同一个行业，而是由不同行业或领域提供的产品，其工 艺不同，生产线不同，专业要求不同。风电机组制造企业无法实现所有零部件自 己制造。行业内风电机组制造企业一般根据机组整体设计要求，制定零部件采购 标准，根据采购标准实施采购。而主机厂只需要最后进行组装成套交付即可。因 此，其零部件质量几乎代表了整机质量，为保证整机质量必须从供应商质量管理 入手，改善供应商质量管理，从而达到改善整机质量的目的。 DMAIC 是六西格玛 管理方法中的一个质量改善工具包，其通过对现场数据的测量、分析来达到消除 问题的目的。通过用DMAIC改善研究供应商产品质量问题，了解其生产现状及其 管控情况。同时，根据分析结果制定有效的质量管理模式，对供应商质量进行管 控和改善，从而改善供应商产品质量。
本文通过DMAIC方法改善HZ公司供应商产品质量管理存在的问题，以此有 效提高HZ公司供应商产品质量，降低其运营成本、提高HZ公司及其供应商的财 务收益，并拓展了风电制造业提高产品质量的研究方法，同时可能为其他企业或 其他行业产品质量管理提供了新方向，也可供业内企业借鉴。
1.3研究方法
本文基于六西格玛管理方法、供应商质量管理等理论知识，以 HZ 公司整机交 付中心供应商质量管理为突破口，重点研究关重零部件供应商质量管理的改善。 通过分析原有供应商质量管理模式的不足以及基于六西格玛的方法改善模式的优 势，介绍六西格玛改进模式的引入、实施及效果，并对六西格玛管理方法在HZ公 司整机交付中心供应商质量管理实践工作进行归纳总结。针对此研究本文主要采 用了文献研究法、案例研究法、归纳总结法。
（1） 文献研究法：查阅相关文献资料，阅读与质量管理、六西格玛管理相关 的书籍或案例材料，为 HZ 公司供应商产品质量管理改善研究提供理论基础。
（2） 案例研究法：对 DMAIC 在 HZ 公司零部件供应商的产品质量问题改善 实施的情况进行分析。以此案例为契机，固化改善方法并优化制度以便在其他供 应商推广实施。
（3） 归纳总结法：将 DMAIC 在 HZ 公司实施改善的结果进行归纳总结，为 后续制度化及在行业内推广提供依据。
1.4研究思路与框架
1.4.1研究思路
本文通过六西格玛方法、供应商质量管理的理论知识，重点从HZ公司整机交 付中心供应商质量管理的现状及问题分析、基于六西格玛方法的改善研究、改善 效果分析、等方面对HZ公司整机交付中心供应商质量管理进行充足的论证研究， 从而获得此项目是改善结果的，如图 1.1。
图 1.1 研究思路
1.4.2研究框架
本文研究共有六章，第一章绪论对研究背景、研究意义、研究方法及研究思 路进行了阐述。第二章国内外研究现状及相关理论基础，主要对后续需要用到或 需要关注的概念进行了诠释和探讨。第三章和第四章主要是提出问题，并分析问 题，最后提出解决方案。其中解决方案是基于DMAIC设计的改善策略，将该方案 纳入 HZ 公司整机交付中心供应商产品生产现场进行实施。其具体研究内容,该方 案主要从供应商产品质量管理流程、组织、职能等方面进行重新设计。然后根据 新的流程对现场问题进行改善，最后，制定有效的措施、构建有效的保障系统确 保方案的实施。第五章通过第四章的改善结果对实施效果进行分析，分别从质量 改善效果、供应商满意度及经济效益等方面进行分析。第六章对结论进行了归纳 总结，并对后续发展进行了展望。如图 1.2。
图 1.2 研究框架
1.5可能的创新点
本文对供应商产品质量管理可能创新之处体现在采用DMAIC对供应商产品
质量管理改善进行研究，并以齿轮箱缺陷为案例，为行业内其他公司提供了创新 的案例以供参考。
第 2 章 国内外研究现状及相关理论基础
根据前期对研究思路及研究方法的论述及研究方向的确定，本章对国内外研 究现状进行了阐述和分析，并对研究相关的理论进行了梳理和解释，为后续研究 提供了理论基础及研究素材。
2.1国内外研究现状
本文是基于DMAIC改进方法对HZ公司供应商产品质量管理进行改善研究， 该改进方法是六西格玛管理方法中的一个持续改进流程也是一个多功能改进工具 包。六西格玛源自于质量管理，是质量管理不断发展优化过程中延伸出来的一个 管理方法，现国内外许多学者对此已进行了深入的研究，也根据研究结果提出了 不同的观念。
2.1.1国外研究现状
供应商质量管理［1］，最先发展是从国外开始的。供应商质量管理前期主要依 托于质量管理的各种方法，是质量管理［2］的范畴。供应商质量管理实务发展是由 供应商管理衍生而来，并结合质量管理理论逐步完善丰富起来的产物［3］。该概念 研究的先驱是Robinson和Ma山otra［4］,在他们的理念里供应商质量管理是对其业务 流程和相关组织进行有效的协调和调整，以期顾客满意，为企业带来一定的创造 价值。同时，提出衡量、分析、服务、过程和持续改进产品都在供应商质量管理 领域内。Dickon.G.W［5］认为对一个企业进行选择时，质量的界定属于“极其重要” 的部分，所以在对供应商进行第三方评价时，我们需要高度重视并给予高度关注。 Werber［6］在基于其他学者关于质量的文献中，对供应商选择的进行了总结归纳， 提出了自己的观念其认为供应商选择最重要的三个因素是产品质量、产品成本和 产品交货期，并提出了评价系统和供应商的概念。Chin［7］在不断研究产品质量管 理过程中，设计出了供应商管理与评价系统，制定了供应商质量评价先关准则和 关键因素。Lee和Wang［8］首次在供应链管理中融入了全面质量管理的元素，同时 在供应商质量管理中插入供应链的优化等。JamesL.Bossert［9］在《供应商管理手册》 中对质量管理在供应商管理中的关键性进行了识别，并指出供应商质量管理的重 要性。
DMAIC源自于六西格玛，而六西格玛是在费根堡姆的一些理论的引导下衍生 形成，经过几年的实践和酝酿，摩托罗拉在1987年全面推行DMAIC，点燃了 DMAIC的火种［10］。DMAIC是一个逻辑严密的过程循环，依据数据进行管理，并 充分运用定量分析和统计思想［11］，其旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意 的管理方法［12］,从查阅文献上来看，目前国外学者对六西格玛方法的研究已较为成 熟， 国外许多知名企业也成功推行了六西格玛管理。 Mikel J.Harry 和 Richard Schroeder［13］对质量管理概念长期研究过程中，基于PDCA提出了新六西格玛改进 流程，也就是本文改善项目的改进工具DMAIC，其主要用于消除生产过程或产品 的缺陷。K.Linderman［14］等学者认为六西格玛的本质是通过测量、分析、统计等手 段对问题根因进行改进，通过不断改进循环以减少产品质量缺陷率和顾客投诉的 方法。通用电气CEO杰克•维尔奇(Jack Welch)［15］在公司全面实施六西格玛模式 并取得辉煌业绩之后。杰克•维尔奇认为当一个公司能够有效的运行六西格玛，并 通过 DMAIC 改进活动不断消除差异，那么公司的产品、交易、服务将会是零缺陷。 Jim Billos［16］ 认为随着全球经济的发展，行业内竞争日益加剧，且各企业根据发展 需要不断将规模进行扩大，产品质量受到极大地挑战，此时急需要一种全新的管 理模式来解决出现的问题。管理模式也由质量检验阶段到现代企业发展的探索阶 段，再到全面质量管理。随着各种管理模式的标准化，六西格玛方法论也逐渐扩 广开来。Todd Clichy［17］认为六西格玛可以提高企业可测量的经济收益。谢尔•麦格 纳森［18］认为六西格玛中的改进流程DMAIC提供了明确的方法进行流程改进和创 新，有效的防止了错误和缺陷的发生。朱兰［19］ 认为六西格玛具有明确的趋向，运 用 DMAIC 或 DFSS 进行流程设计和改善， 对各项目实施改进并达到目的。 Breyfogle［20］认为六西格玛不是单纯的质量计划，而是一种策略性的公司活动。六 西格玛是创造供应商与客户双赢的局面，而不是为改善而改善。戴明(William Edwards Deming) ［21］的品质经营理念中，也就是所谓的 14项管理原则中曾提出技 术者及检验人员等必须接受统计的质量管理方法，这为六西格玛中的统计质量控 制理论的形成和推广做出了重大贡献。Ronald D・Snee和Roger W・Hoerl［22］认为设 计流程是工厂和企业创建品牌产品的基础，其发挥效应最大的应该是从工厂的车 间开始。Burghall R,Grant et al［23］认为DMAIC改进流程余PDCA循环程序类似， 其中对方案的目标进行规划、制定实施方案，并通过方案实施及结果衡量其有效 性，并总结方案将其固化，同时评估是否能够继续下一个循环。
2.1.2国内研究现状
国内学者对供应商质量管理也有所研究，但国内质量管理起步较晚，受到中 国传统手工业的影响，国内企业产品质量大多靠经验和感觉。到了 80年代，国内 企业开始参照国外制定相应的标准。全面质量管理［24］的工作方法和相关理念也从 《工业企业全面质量管理方法》颁布后，在国内得到了推动和发展。郎志正教授［25］ 与1979年引入质量管理方法及经验，让国内企业初步接触到国外质量管理的思想 和理念。80年代张公绪［26］开辟了质量诊断的新未来，走出了一条新航线，他提出 的“两种质量诊断论”对传统的统计质量控制理论是一种新的突破。刘源张教授［27］ 认为企业需要全过程、全员参与质量管理工作。罗汉成［28］ 认为供应商质量管理是 一个完整体系，要从源头到售后整个流程，对供应商进行全方位管理，同时需要 以预防为主，前期对风险的识别。陈春明［29］认为在全球竞争不断激烈的情况下， 企业要想发展，供应商的选择和管理应该从其的综合实力、服务水平、合作紧密 程度等方面进行处理，而传统以价格为评选标准的管理模式已经不适宜目前的发 展趋势。刘治宏［30］认为企业的质量要想提高需要企业和供应商沟通合作，因为供 应商质量水平在一定程度上就代表了企业的产品质量水平。龙勇、李军峰［31］认为 质量管理对企业绩效的提升存在显著的影响，并对该观念进行了研究。冯振杰［32］ 认为从宏观角度来研究供应商分类、零部件分类和产品质量先期策划等策略对供 应商进行质量管理有利于减少风险。
DMAIC与国内企业来说是舶来品，但国内学者对其开展了大量的研究工作， 并形成许多行之有效的文献供企业参照借鉴。石贵龙［33］认为企业在实施 DMAIC 时要注意其优点、缺点的分析和实施中注意的问题。韩俊仙［34］认为使用 DMAIC 应因地制宜，把握几个关键因素结合团队特性，持续提升企业文化。曹旭光［35］认 为供应商质量管理主要包括QSA （供应商质量体系审核）、QPA （供应商质量过程 审核）、QFA （供应商产品质量不良审核）。何桢［36］等人总结了国外知名企业成功 运用DMAIC的经验，并结果中国企业的实际情况，认为国内应加强DMAIC在供 应链上的推进。周海琳［37］认为供应链质量管理中，DMAIC的应用在某些地方会受 到一定的制约。如数据收集和整合需要比较前沿的信息系统。另外数据统计及分 析对人员素质要求较高。对于一些规模较小、人力资源薄弱的供应商其发挥的功 效受到一定的限制。所以企业需要引导供应商，有计划的逐步实施六西格玛方法。 艾运勤［38］认为基于 DMAIC 的供应商质量管理的核心思想是对企业生产过程进行 界定、测量，用统计技术对现场数据进行收集、分析，然后对过程进行改善和控 制。徐龙泽［39］认为将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理 中，是企业明确目标，基于目标对供应商产品质量问题进行改善，确保改善的合 理性和有效性。陈超华［40］认为DMAIC不仅是技术方法的引导也是一种质量管理模 式，将其引入供应商质量管理中，对于一些总装企业来说更好地控制了产品质量， 提高了企业竞争力。乔向东［41］在改进输电线路的抗冰项目中引进六西格玛方法， 并通成功应用该方法而将其推广到电力系统，丰富了国内DMAIC的实践领域。张 阳等［42］将六西格玛的管理理论导入电商物流服务质量改进项目中，并将DMAIC 改进流程运用到提升电商物流服务质量中，这是一个非制造业对供应商质量改进 的成功案列。此案例将DMAIC从制造业推广到了非制造业。胡雯［43］将DMAIC应 用在弹簧产品质量改进研究中，深入剖析和实践其在产品质量控制中的有效性， 并认为 DMAIC 对生产管理具有创新性。
2.1.3国内外研究现状述评
综上，国外学者不管是对供应商质量管理还是DMAIC的研究都较早，并已经 趋于成熟，并形成了非常完善的质量管理流程和体系。我国对于供应商管理的研 究较晚，国内学者对其的理解和研究，基本都是从翻译外国书籍或标准开始的。 针对供应商产品和服务的质量管理，需要建立一套按照界定、测量、分析、改进、 控制等活动严格落实质量管理。将此方法运用到供应商产品质量管理中，将逐步 完善产品的不足，消除缺陷并使顾客满意。
2.2相关理论基础
每个理论都有自己的发展的规律和过程，并非脱离事物发展规律的天外飞仙。 要对HZ公司供应商质量管理进行改善研究，需要对相关管理原理进行了解分析， 也需要对一些质量管理理论知识的发展及含义进行深入了解，为后续研究提供理 论依据。
2.2.1质量管理理论
（1）质量管理：质量管理［44］是一套普遍性的方法，企业、机构等组织可以用 这套方法来确保所有产品、服务和过程满足利益相关者需要，从而实现优异的结 果。首先我们要明确什么是质量，质量是一组固有特性满足需求的能力。其次确 定组织、指挥和控制包含什么，他们通常包含了职责、权限的确认。而质量管理 则是确保产品符合要求。随着质量管理方法的不断发展，现质量管理成为了管理 整个组织的方式已成为了诸多战略的驱动力。许多企业为寻求突破对质量管理有 进行了新的诠释，将六西格玛等纳入到质量管理中，并将六西格玛相关工具扩展 到业务流程以及供应链中。
（2）六西格玛管理方法：20 世纪七八十年代初期，因日本质量水平显著提高， 威胁到其他企业的发展，摩托罗拉经过多年研究而全面推行六西格玛，从而点燃 了六西格玛的火种［45］ 。它从已降低缺陷和减少变异发展成为一个领导力管理程 序，它解决了管理人员的诸多难题。并在不断发展和优化过程中，形成了一套切 实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡［46］。它是一套系统的、 集成的业务改进方法体系，旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理方 法［50］。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的六西格玛管理模 式,并对现有过程进行过程界定（define）＞测量（measure）、分析（analyze）、改进 （improve）＞控制（control） 简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业,
从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到顾客满意，增强组织竞争 力。六西格玛管理水平一3.4DPMO不仅仅是组织的目标或指标，而是获取竞争 优势的战略、一种持续改进的活动、科学解决问题的方法体系，也是一种管理文 化。从统计角度去探寻管理含义如下表 2.1。
表 2.1 六西格玛水平管理含义
西格玛水平 百万机会缺陷数 含义
1.0 691462.5 企业发展和生产存在严重的资源浪费
2.0 308537.5 企业发展模式粗放，生产成本高
3.0 66807.2 一般的管理，缺乏足够的市场竞争力
4.0 6209.7 意味着较好的管理和企业内部运营能力
5.0 232.6 优秀的管理，很强的竞争力和忠诚的客户
6.0 3.4 意味着企业卓越的管理，强大的综合实力
数据来源：公开数据整理
六西格玛并不是“全新的”，六西格玛的一些理念起源于那些最新的管理思想突 破，很多重点其实是基于常识，亦是常识就是感觉中最不寻常的部分。从“工具” 的 角度来说，六西格玛放之四海皆适用，因为他本质就是一个工具包。目前的商业 现状是很多公司、领导者、产品甚至某个行业都可以“名噪一时”然后逐步淡出人们 的事业。即便像IBM、福特、苹果等强大的集团也会经历濒临倒闭，然后涅槃重 生这样的循环。就像驾驭着财富的车轮，顾客的口味、金融状态、技术、经济危 机以及市场经济的竞争状态都在快速变化。在这种高风险的环境下，那些要求取 得绝对优势，阻挡车轮转动或者预测下一次变革的呼声越来越高。这种情况产生 的热门解决方案就想随之产生的新公司一样多。六西格玛似乎可以看作另一种“热 门解决方案”，而其解决方案离不开其改进流程 DMAIC。
（3）DMAIC改进活动：DMAIC是六西格玛管理方法的一个改进流程，一个 类似于PDCA的过程循环，其依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思 想［47］。追求的的是打破旧习惯、有真正变化的结果和创新的问题解决方案，以适 应持续改进的需要。其本质是一个闭环系统，在这个闭环系统里面，外部信息和 内部信息指引管理者怎样纠偏，确保企业保持正确的方向并成功的实施掌控，以 此帮助企业降低业务的摇摆不定，同时保证企业在追求业绩和成功的曲折路上顺 利前行。它强调以顾客（外部和内部）为关注焦点、以数据的语言来描述产品和 过程绩效、面向过程通过减少过程的变异或缺陷实现降低风险和成本与缩短周期 等目的。同时，它也是一个有针对性解决问题的改进流程，针对某个问题建立项 目团队，专项跟进并彻底消除问题的根本原因，在改进过程中，保持流程基本结 构完整的前提下解决问题。其改进模式基于PDCA循环，但其更侧重于运用的流 程改进和流程设计或再设计中。DMAIC实施过程分为五个阶段，每个阶段的类容 及其工具如下表 2.2。
表 2.2 DMAIC 阶段内容以及工具
阶段 要点 工作内容 常用工具
界定D 明确问题 通过识别顾客关键需求及问题点，然后 制定计划及项目范、并确定关键质量特 性 头脑风暴、树图、流程图、因果图、平
衡记分卡、质量功能展开、SIOPC、CTQ
测量M 确定基准 对过程进行测量和评估，制定目标和绩 效衡量标准，识别影响过程输出的输 入，验证测量系统的有效性并确认基线 排列图、因果图、散布图、测量系统分 析、FMEA、过程能力指数、直方图、 趋势图
分析A 确定要因 根据数据确定过程的关键影响因素，提
出改进方案 头脑风暴、因果图、FMEA、方差分析、
回归分析、作业时间分析
改进I 清除要因 制订削弱和清除关键输入的方案，让过
程的缺陷或变异降至最低 试验设计、目视管理、过程改进、 5W1H
提问技术、 FMEA
控制C 保持成果 对改进成果进行固化，修订文件等 控制计划、SPC控制图、过程文件控制
DMAIC 是六西格玛管理方法的重要部分其涉及内容多，全面实施所需费用
高，存在的风险大，而且大家对改善结果的失误或则有效性性宽容度低。分阶段、 分项目地推进使得企业能够对改善项目的各种要素进行评估。 HZ 公司将此方法运 用到供应商产品质量管理中，需要对供应商的质量管理情况进行了分析，并对各 阶段所要关注的点进行明确，如改进过程中所要关注的问题和机遇是什么，目的 是什么，研究的范围及读物或影响的对象是谁。每个阶段具体要做些什么，以下 对各阶段进行进行详细阐述。
(1)Define 界定阶段：界定阶段是六西格玛 MDAIC 方法的第一个步骤，是 这个改进循环系统的开始。六西格玛项目是从界定阶段开始的，在初选项目时对 欲解决的问题往往仅有比较宏观的考虑。项目团队需要通过界定阶段的工作，明 确问题及目标，并对顾客需求的分析将改进项目界定在合理范围或边界。
(2)Measure 测量阶段：测量阶段是 DMAIC 过程的第二阶段，是界定阶段 的后续活动，也是连接分析阶段的桥梁。测量是项目一切行动的依据和支撑，是 以事实和数据驱动管理的具体体现。测量阶段需要收集基础数据并据基础数据评 估测量方法，并对测量系统的有效性进行验证。
(3)Analyze分析阶段：分析阶段是DMAIC各个阶段中最难以预测的阶段。 项目团队使用何种方法在很大程度上取决于所涉及问题与数据的特点。在这个阶 段， DMAIC 团队应详细研究资料，增强对过程和问题的理解，进而识别问题的原 因，使用各种分析步骤来寻找“问题根源”同时制定改进措施。
(4)Improve 改善阶段：通过开展界定、测量、分析三个阶段的项目工作， 项目已经取得一定回报，对要解决的问题及问题的根本原因等有了比较准确的了 解，从而奠定了从根本解决这些问题的基础。所以该阶段需要知道哪些可能的行 动和想法将会有助于解决问题的根本原因并达到项目的目标。并形成针对根本原 因的最佳解决方案，并验证这些方案是有效的。
(5)Control控制阶段：控制阶段我们首先考虑的是如何对通过DMAIC改进 方法对供应商产品质量管理进行改善所获得的成果加以巩固。DMAIC主要以项目 进行实施，其结果很容易被破坏，一个单独的团队无法保持他们所付出的各种努 力，那么这个结果就会随时间逐渐在大家视线里消失。所以该过程的关键点就是 将成果固化，并形成长期影响同时加以保持，避免回到过去的习惯和程序中。
2.2.2供应商管理理论
供应商质量管理［48］就是通过对供应商在特定的绩效范围内，符合或超过现有 和未来客户期望或需求能力的管理。它是针对供应商采取一系列质量管理活动， 包括策划、控制、监控和改进的质量管理活动。其目的是达到对供应商多方位管 理的作用。供应商质量管理重点在于对供应链全过程实施质量管理，供应商是供 应链的初始环节，供应商的质量极大地影响到整个供应链的质量。重点关注供应 商质量管理这个环节，将范围集中在企业与供应商之间，比供应链质量的范围要 小很多。供应链管理是站在战略业务模式层面的，同时也包括整体系统的规划； 供应商管理是站在执行层面的，是总体规划中对供应商一端的管理；供应商质量 管理是站在操作层面的，是面向产品和质量保证系统的操作。
供应商质量管理的发展是随着质量管理理论及供应商管理的发展逐步完善丰 富起来的，是两者相结合的产物[49] 。在现今社会化大生产时代，供应商质量问题 不再是要求供应商自行解决、现在需要的是供求双方解决或则整个供应链上的各 级供应商集思广益，提出有效、经济、适用的解决办法。从传统的非合作性竞争 走向合作性竞争，合作与竞争并存时当今企业关系发展的一个趋势[50] ，也是必然 结果。而供应商质量管理的核心就是对供应商在生产过程质量进行有效的管理， 加强对其生产过程的监控[51] 。为确保供应商提供的零部件或其他原材料符合公司 产品既定的质量标准或顾客需求，供应商质量管理就需要采取措施进行控制和改 善了。
第 3 章 HZ 公司供应商产品质量管理现状及问题分析
对于一个企业质量问题似乎成了常态，改进也是每天都在发生的事情。前面 对质量管理、供应商管理等的理论进行了讨论，我们也意识到了质量对一个企业 的重要性。要想企业跟随时代的步伐不停前行，我们需要突破旧得观念，对现有 问题进行分析，并向新的、更高的管理水平动态移动。本章主要对HZ公司自身情 况及供应商产品质量管理的现状和存在问题进行了分析。
3.1HZ公司简介
HZ公司成立于2004年1月9 日，隶属于中国船舶集团有限公司，是专业从 事风电装备研制及其系统总成、新能源投资开发建设和风电场工程技术服务的现 代化高新技术企业。HZ公司秉承高起点技术引进和消化吸收、高标准自主研发和 集成创新、掌握关键核心技术和自主知识产权的开发理念，以国家海上风力发电 工程技术研究中心和国家企业技术中心为依托，以雄厚的科研实力相继研制出 H82-H120-2.XMW系列以及H136-H160-3.XMW系列双馈机组，引领长叶片技术 发展，其中H111-2MW位列全球机型成交量第八，3.XMW和120米轮毂高度钢 混塔筒，为分散式和低风速开发提供更多选择；5MW高速永磁海上风电机组实现 批量生产，H171型机组创下同期全球同类型风轮直径最大记录；HZ公司开展了 海上8MW、10MW级风电机组、海上浮动式发电技术研制；建成LIGA大数据中 心，大力推进智能化运维、无人值守，致力于打造智慧风机、智慧风场。
HZ 公司形成了“南北布局、海陆并举、国内外市场并进”的发展格局，先后在 重庆市、内蒙古锡林浩特、新疆哈密、江苏如东、山西晋城、大连庄河、山东鄄 城、浙江象山等地成立了八大总装维护基地，成立了重庆HZ工程技术公司，专业 从事工程技术服务、 EPC 总包；成立了新能源投资公司，专业从事新能源投资开 发，从而构建了三大业务板块，能够提供风电场开发全生命周期一站式整体解决 方案。未来，在“海纳百川，装备天下”的追路上，HZ公司致力于成为“技术领先、 服务一流”的新能源整体解决方案提供者。
3.1.1公司组织结构
HZ 公司总部职能单位位于重庆，制造厂区主要分布在内蒙、新疆及云南等地 区，为方便产品交付，特成立了整机交付中心，其下属单位包含了生产管理室、
供应商管理室、现场工艺室、质量管理室、采购室、新疆公司、内蒙公司、云南 公司、江苏公司、大连公司等子公司，将产品从采购原材料到交付整合成一条管 理链，其他职能部门配合支持，公司具体组织架构见图 3.1。
图 3.1 公司组织框架
3.1.2公司战略及文化
HZ 公司坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向，致力于为人类提 供清洁能源，为新能源产业发展服务，为天下装备风机，带领新能源装备发展。 诚信严谨铸就精品质量，良心担当装备天下风电：诚信和良心是质量文化的出发 点和落脚点，做事先做人，产品质量既是人品。人品决定态度，态度决定行为， 行为决定质量的结果。公司秉承军工系统严谨的质量作风，始终把质量放在发展 第一位，牢固确立“树一台风机，立一个标杆，建一座风场，成一个示范”的品牌理 念，积极实施顾客引领、品质保障、文化助力三要素的品牌提升战略，按照“建设 体系化、管理精细化、控制标准化、信息数字化、监督常态化”五化管理模式，开 展质量管理工作，铸就精良产品。敢于担当，提出“责任风电，品质先行”的质量理 念。始终坚持规范、标准、积极、严谨的工作态度，提供零缺陷的产品和高水平 的专业服务，让客户放心购买，称心使用，创造装备天下的宏伟事业。
3.2供应商产品质量管理现状及存在问题
3.2.1供应商产品质量管理的现状分析
风电设备的各种关键和非关键零部件，其设计复杂、生产加工工序有其专业 性，风电设备公司零部件均是通过外购外协获得。因此公司对供应商的依赖程度 高，供应商的质量对公司提供的产品和服务直接影响了最终产品的质量和服务。 风电设备是新兴行业，其零部件配套供应商规模不大，或则以前生产其他机械零 部件的厂家因市场需要而转行生产风电机组零部件。风电零部件不管从设计还是 生产对国内企业来说都是陌生的，相关质量人才及其专业技术人员方面相对欠缺。 这也导致在风电行业内，由于供应商质量水平欠缺，其产品缺陷较多，最终导致 总装成品质量问题频发。根据HZ公司风场信息反馈，由于供应商产品质量问题造 成的业主投诉或则整机质量问题的比例高达80%。尽管供应商愿意及时补充备件， 解决由此造成的问题，但风机吊装位置均在偏远位置如内蒙、新疆、甘肃等地， 且零部件体积庞大、重量较重，运输和吊装成本较大；风机停运、零部件的运输、 吊装及人工费用，及业主满意度等损失对HZ公司都是相当惊人的损耗。另风电机 组的零部件全部依靠外协或外购获得，其管理难度相当大。目前HZ公司零部件供 应商均由整机交付中心进行统一管理沟通，而HZ公司整机交付中心从购买、生产、 检验及交付等多个科室构成，其中供应商实物质量由质量管理科室负责，其对供 应商管理的具体模式如下图3.2。
图 3.2 HZ 公司整机交付中心供应商管理模式
由图3.2可知，HZ公司对于供应商的质量管理方式，目前主要有供应商驻厂 监造，定期巡查等。驻厂监造主要是分派人员到供应商现场对其质量体系进行评 估，根据供应商绩效状况，针对性的现场审核，对关重过程进行随机抽查及交付 前对产品进行最终检验。定期巡查，是巡查组人员根据巡查计划，到各供应商现 场进行随机抽查，并出具巡查报告。因供应商供货能力及质量管理能力不同， HZ 公司整机交付中心为方便管理将其分为以下几类：
(1)A类供应商：HZ公司体制内供应商，即船舶旗下兄弟单位或地区公司， 这类的供应商有较完善的质量管理体系，在自己所提供产品的领域里已经处于领 先或主导地位，质量控制能力强。
(2)B类供应商：合格供应商，不在HZ公司体制内，与HZ公司管理体系 和管理能力不在同一水平。其在质量管理体系欠规范、管理能力水平较弱。但是 这一类公司对大客户比较重视，服务及配合较好，产品价格比较有竞争力，售后 服务到位，想成为HZ公司的长期合作单位。
(3)C类供应商：属于HZ公司合格供应商目录里的备选单位，日常订单量 少,作为应急物资的备选单位。该类供应商列入HZ公司供应商整改名单中，一年 内未整改符合要求的，将剔除合格供应商目录。
(4)特殊供应商：因业务需要，有业主指定的一些关键物料的供应商。这类 供应商的质量体系情况因 HZ 公司无选择权，质量管控能力参差不齐。
由于风电行业政策改变，零部件供应商的竞争加剧，原本的格局已经改变， 在这种情况下，公司选择供应商的衡量标准已不再是只有供货量和价格作为参考 标准。需要对供应商的资质、质量保证等进行多方评价。而现有的供应商评价标 准已经不适应公司产品的发展。目前风电行业正处于抢装潮时期，整个产业链处 于卖方市场，供应商占优势主导地位，零部件交付基本靠抢货，对供应商质量管 理的考核淡化，导致零部件损失占质量成本比重较高。另外由于风机零部件体积 较大且重，其运输成本高，生产过程但凡出现缺陷需要报废，其成本高达几亿。 为减少返修率各个供应商均尽量配合 HZ 公司对质量管理能力、体系建设、交付能 力等进行改善，以减少产品质量问题带来的损失和风险，但质量问题依然存在。 从图3.3可以看出，HZ公司在解决供应商质量问题时，其主要是通过供方去分析 原因并提供整改措施，供方用到的分析方法主要是 8D 报告。
图 3.3 缺陷产品质量解决流程
8D报告是从汽车行业引用而来，它是一个准备步骤和8个问题分析、解决步
骤组成，这些步骤用来客观的确定、定义和解决问题并防止相似问题的再发生。 其中的临时措施只是纠正的动作，其目的在于解决目前问题，防止问题的继续扩 大影响下一个流程。该措施只是产品质量问题的围堵，对整个供应商质量管理体 系来讲，其起到的作用也是相当有限的，而且8D其根本就是一个解决问题是事后 的。但现实生产中，产品问题的预防和持续的改进才能给企业带来更多的经济效 益。虽然在质量体系管理中或则过程控制中也有提到持续改进理念，但是相对比 较空洞和缺乏可行性，并未真正提出一个行之有效的持续改进方法。另HZ公司的 供应商提供的产品种类相差较大，处于不同的行业，且企业性质也千差万别，各 自管理水平差距也很大。部分产品为同一行业的供应商，由于地域、人员素质、 管理者理念、行业经验等差异，而导致质量水平的不同，这也导致了 HZ公司供应 商质量管理的难度。但也有其优势的地方，由于HZ公司隶属的船舶公司旗下有许 多此类较为成熟的零部件生产企业，体制内企业之间HZ公司能够有足够的议价能 力，其管理能力及其配套设施能够满足HZ公司产品大部分需求，同时这类供应商 均可伴随HZ公司一起成长。其次，HZ公司质量管理部门与供应商签订了质量协 议，对其产品质量管控部门的组织结构、管控能力、体系运行等情况有权进行评 价并要求其按照HZ公司要求进行整改。同时安排人员到供应商生产现场进行监督 指导，因产品工序较多，许多工序无法同时进行监控，部分工序缺陷无法及时发 现。而现场人员缺乏管理经验，大多数为操作工，无发现问题的能力，不擅长运 用先进工具方法，不了解质量改进流程。另外供应商产品质量管理水平有限，产 品出现质量问题，没有解决问题的机制，而是任由现场人员采用掩盖和内部消化 的方法，没有有效的工具去找出根部原因并消除问题。在对问题分析时较肤浅， 没有科学的分析方法和工具。导致产品质量、售后服务质量停滞不前，相同的问 题重复发生。 HZ 公司每年风机订单量相对较多，虽抢装潮时期各供应商的订单量 饱和，但HZ公司在各供应商业务量中占比相对较大，其在价值链上处于有利地位, 供应商考虑自身公司发展的需求均有进行持续改进的意愿。同时，在一定程度上 供应商可按照HZ公司管理模式进行改进。即HZ公司可从质量体系、质量策划、 质量控制、质量改进等环节对供应商提供改进已经，并要求其执行。
3.2.2供应商产品质量管理存在的问题
综上所述，HZ公司产品自身特点导致其产品质量完全依赖于供应商产品质 量，其产品质量的提升需要供应商质量管理得到逐步加强来实现。目前，虽然供 应商积极配合HZ公司进行质量管理的持续改进，但在供应商质量管理这一块，还 是有些许问题不能得到及时解决，也没有具体的解决方案，困扰着HZ公司质量管 理团队。具体问题有以下几点：
(1)供应商产品质量管理水平参差不齐，流程不清晰。HZ公司产品零部件 较多，且来自不同生产领域或行业，不同行业或不同性质的企业对产品质量管理 要求不同，其管理水平也各不相同。供应商产品质量管理水平的不同导致提供的 产品质量良莠不齐，且无法提供统一的改进方案，从而造成改善结果不理想。
(2)供应商产品质量管理组织结构不完善。部分供应商产品质量管理体系不 健全，组织结构系统性不强；负责质量管理的人员处于每天忙于“救火”的状态，没 有完善的组织结构对解决问题进行配合。产品质量管理问题时需要生产、质量、 人资、财务、技术等多个部门进行配合完成，组织架构的不完善和不合理，将无 法有效的纠正和整改问题，产品质量管理混乱。
(3)供应商产品质量管理职责不明确。生产反映的质量问题常常悬而未决或 则难以界定责任，对于没有明确规定具体归口部门的问题，或则一个职责出现多 个部门负责，问题发生后各个部门互相推责，无部门牵头解决。
(4)供应商产品质量管理无统一的管理或改善工具。供应商虽有持续改善的 想法，但因人员素质等原因导致其缺乏支持改善的有效工具方法。供应商质量管 理工作只是为了管理而管理，一切管理浮于纸面，无目标、不具体、不能量化。 供应商提供的产品掺杂缺陷产品，由于装机期限的限制，出现不合格品供应商不 予处理，或则部分产品考虑系统内供应商业绩而未买原厂家零部件，而是购买分 包出来的产品，导致售后服务差。
3.3供应商产品质量管理解决途径分析
3.3.1供应商产品质量管理的解决途径
由上几章可知， HZ 公司想要在行业内取得相应的地位，但想要继续发展壮大 并在这个激烈竞争环境中生存，其供应商质量管理还需要很大程度的进行改进， 且改进之路任重道远。质量个管理的改进方法多种，结合HZ公司的实际情况及供 应商目前存在问题，以下几种解决途径具有可执行性：
(1)坚持以顾客为导向，基于顾客要求，深入了解供应商质量管理流程并对 其进行梳理。
(2)根据零部件设计特点，对供应商质量管理组织架构进行改进，充分发挥 HZ 公司对供应商质量管理改善的主导作用。
（3） 针对供应商产品质量缺陷追溯性差、责任不明确等情况，对其管理职能 进行设计和优化，提高现场生产质量。
（4） 对几个关重零部件供应商制定质量管理目标，主导其推行和使用有效可 行的管理方法和工具。
HZ公司为大型总装企业，其在推行IS09000的同时，也引进了 TS16949的部 分内容及工具。六西格玛中的 DMAIC 流程管理也是其重点使用的方法，六西格玛 DMAIC管理方法在HZ公司内部推行已久，内部质量管理已对六西格玛DMAIC 管理方法有了深刻的理解并积累了大量的实践经验。为保证全员参与质量管理， 公司多次邀请第三方公司对六西格玛及DMAIC管理流程进行培训与讲解，进一步 培养了六西格玛管理的专业人才。HZ公司在运用六西格玛的DMAIC进行改进产 品质量问题方面已经比较成熟，如将此方法推广到关重零部件供应商处，对HZ公 司产品质量影响比较明显。在建立DMAIC系统过程中，就可以对当前众多的参差 不齐的供应商运用 DMAIC 的方法进行梳理并管控，使供应商控制在一定数量之 内，并使零部件合格率控制在合格率范围内，提升供应商质量管理能力。
3.3.2使用DMAIC管理方法的原因
从前面对HZ公司整机交付中心供应商质量管理现状及问题分析来看，HZ公 司整机交付中心的供应商质量管理业绩参差不齐，目标不明确、不一致，管理方 法各自为政，陈旧的质量管理模式流于表面，没有很好地方法论将不用的环节有 机整合起来，也没有有效的工具和方法来支持供应商的质量持续改进。
针对这些问题，在结合DMAIC的特点，利用DMAIC方法来建立一套行之有 效的改善方案，毋庸置疑是一个很好地选择。首先，DMAIC是一个成熟的改进循 环，此方法改进的目的在于满足顾客要求，因此我们可以从客户的需求追入手， 将供应商质量管理的各个环节有机的串联起来，形成一个系统性的流程。其次， DMAIC 是一个循环改进过程也是一个各种质量管理或改进的工具包，在改进阶段 会从中找到或则选择合适的工作工具或测量工具来有效支撑流程的改善和质量提 高。然后， DMAIC 方法的精髓在于“减少变异、改善质量、消除浪费”，也叫做零 缺陷的要求，通过DMAIC方法，还可以帮助供应商减少过程中的浪费、提高产品 质量、节约成本，以达到双赢的效果。
另外，HZ公司整机交付中心在总装现场推行DMAIC多年已久，并将此方法 整合在质量体系中，形成体系文件在公司内运行。HZ公司整机交付中心质量管理 部门的现场专业人员、对外质量工程师均已接受DMAIC专业知识的培训，并通过 相关考核，同时在持续改善方面已积累了足够的经验和心得，面对负责的质量管 理改善问题处理起来也是游刃有余，所以讲DMAIC方法推广到供应商处，已具备 了条件。
通过将DMAIC方法应用到HZ公司整机交付中心供应商的质量管理改善流程 中，遵循 DMAIC 改进循环，通过准确了解并全面理解顾客需求制定改进目标，界 定改进关键点，对改进关键点数据进行收集和测量找出关键因素，对问题的根本 原因进行分析了解并通过头脑风暴提出多种解决方案，确定最终方案并实施有效 的改进活动，对改进项目最终结果进行总结并文件化，从而稳步提高供应商的质 量水平，达到双方互惠互利，合作双赢的效果，并进一步巩固HZ公司与供应商的 合作关系，以期共同成长和发展。
因此,DMAIC方法是HZ公司供应商质量管理改善工作可以使用的最佳方法, 同时实施该方法的组织基础在HZ公司也具备且完善。
第 4 章 基于 DMAIC 的 HZ 公司供应商产品质量
管理改善方案设计
结合HZ公司供应商质量管理目前出现的问题，本章基于DMAIC质量管理方 法针对 HZ 公司供应商质量管理改善方案进行分析，为公司产品质量提升提供相应 方案支持。
4.1供应商产品质量管理改善方案策划
HZ 公司对零部件供应商质量管理板块有绝对话语权，供应商质量管理的组织 机构及其职责等的改变在不影响其经济收益的情况下，可按照HZ公司的要求进行 调整。另因前期在对供应商产品质量管理现状及问题进行分析时发现，供应商质 量管理在流程、组织及职责设计上均有不足之处，不利于 DMAIC 在产品缺陷改善 项目中有效的实施。根据质量改进理念，消除一切问题均需从根因上实施改善活 动，因此HZ公司在基于DMAIC方法对供应商管理流程、组织和职责进行了重新 设计，待流程、组织和职责设计完成，再对产品问题进行立项改善，并将改善结 果进行固化。以此方案逐步导入DMAIC方法，持续的改进产品质量，以期达成产 品、服务等零缺陷。
4.1.1供应商产品质量管理流程设计
在DMAIC管理中，非常关注流程设计。DMAIC这几个字母概括了提高业绩 的方法过程，D（Define）为定义，A（Analyze）分析，M（Measure）测量，I （Improve） 改进，C（Control）控制。根据该过程先对HZ公司供应商产品质量流程进行了解, 对出现问题的工作流程及其周围的工作流程进行梳理。确定流程所涉及的业务活 动的范围或程度，并将新流程的关键输出项及输出项的要求进行识别。制定新流 程应该满足的新标准，并确认在测量阶段对新流程进行测试、完善并实施切换的 方法。再根据了解的情况快速建立流程图，以确保新流程的正确实施。为适合于 现如今业务环境要求，需要分阶段对流程进行重新设计，因此HZ公司整机交付中 心根据产品特点将DMAIC和流程设计进行结合，将供应商产品质量管理流程设计 建立在 DMAIC 理论基础之上。
流程设计和 DMAIC 的改进项目一样，设定方向并确定项目的限制因素，但流 程设计的精神又有所不同，尽管流程设计工作也是分析并解决问题，但其意义更 深远，设计并为组织的关键活动带来一种新的工作方式。在流程设计前，向供应 商提出了声明，表示此次改善活动将是一项具有挑战的工作，通过宣贯相关信息， 带动大家的热情及改善项目的决意，然后按照DMAIC对流程设计。
（1）流程定义阶段：项目领导或过程负责人需要根据公司发展趋势、企业战 略规划及顾客需求等相关资料，确定改进方向和目标，并将改进计划下发至改进 小组中的工程师（DMAIC推进小组）及相关支持部门，为改进工作的实施提供有 效的依据。即定义阶段需要对顾客需求进行去确定，需求的确定也是流程存在的 理由。只有在确定了顾客的需求，才能更好地制定流程改善设计的范围和目标。
（2） 流程测量阶段：项目领导对流程现状进行调查分析，该流程设计的测量 阶段与改进项目的测量阶段有所不同，流程设计的目的并不是寻找根本原因，对 当前流程的了解程度只要能够确保新的流程能够实现明显的绩效改善就足矣。一 如既往，在决定开展测量活动时，需要确保目的明确并对项目整体目标的实现有 价值。流程设计的测量阶段需要进行标杆分析及了解外部标准，通过参照标准和 对标标杆企业的管理流程有助于确立公司绩效表现与其他类似流程之间进行比较 重点。
（3） 流程分析阶段：项目领导根据改进人员的基础数据测量和外单位对标情 况进行分析，一旦团队决定对流程进行重新设计，根本原因分析就不再重要了。 取而代之的目标则是运用新的工作流程、步骤、技术等创造一个全新的流程，以 满足顾客要求。该阶段主要是对流程价值的分析，识别分析增值活动、辅助增值 活动及非增值活动。确定现流程执行过程的偏差，当前状态是创建一个基线，重 点是改善现状分析，从客户，市场，技术，管理，标杆，并调整组织方向。
（4） 流程改善阶段：该阶段试图突破公认的行为模式、打破疑虑、确认新的 工作流程及作业程序，进而建立一套经济实用、不出问题、无需返工，并在绩效 表现方面取得重大成就的全新工作方式，还有一个额外的挑战来自于这样一个事 实：那些从事日常工作的员工对公司现有的流程都已经习惯了。鉴于这些常见疑 虑的存在以及对多种人格特质的需求，流程设计需要遵循最佳途径即随着活动的 进展，交替使用创造性与分析力在增加细节与设计改良之间进行轮换，在改善期 间更多的工作则是对流程进行测试、改善并确保万无一失，最终则是对流程进行 全面执行的实施阶段。另改善的结果表现在一个新的未来状态的过程。这里的假 设是，最初的当前状态的流程是足够好的运用技术，可以获得重大的改进，但这 样会增加执行过程的量（时间、精力）。通过我们在上一步的现状分析过程得出这 样的结果，可能会需要花费更多的努力，因此，需要重新设计当前状态的执行过 程或可能创造新的未来状态过程来完全取代目前状态的执行过程。此外，你必须 确保你能在组织变革的成功实施新流程。
(5)流程控制阶段：该阶段的目标是以尽量减少偏离预期的行为和结果。在 这一阶段，收集和分析度量数据，确保统一的过程中，不仅从偏差的角度，而且 还要确保执行过程能促进组织发展和注重客户价值。
下图4.1是从HZ公司整机交付中心众多供应商中选取某一供应商作为案列进 行的流程设计。
图 4.1 质量管理流程设计
4.1.2供应商产品质量管理组织设计
供应商产品质量管理不是单一一个部门的事情，许多工作需要有各个部门或 团队共同来完成，其需要各种不同技能和人才。所以需要一个团队或组织，HZ公 司针对供应商及具体情况为其设计了以下质量管理组织结构，如图 4.2。
图 4.2 质量管理组织设计
由上图可知供应商的总经理—作为高层领导对成功推行六西格玛管理并获得 丰硕成果给予高度认同、支持参与和卓越领导。其需要设置改进活动中的各种角 色和基本架构，选择具体的项目并分配资源。定期审核各个项目的进度并提供想 法和帮助以避免项目重叠。帮助量化改进活动对公司财务效益所产生的影响，对 工作进度进行评估并找出其中的优势与不足，在团队遇到障碍时充当障碍清楚人， 并将经验教训运用到个人的管理风格中。副总经理…发起和支持DMAIC在现场质 量管理的项目，以战略视角对质量管理项目进行全面的部署，并负责对改进项目 进行监督。必要时倡导者需要对项目的方向或范围的改变给予指导或批评，为项 目设定大致目标并予以保持。为项目寻找并争取资源，在领导团队面前充当项目 团队的拥护者，但在项目中倡导者更多的强调其管理和监督作用。项目负责人一 般需要协助领导者开展各项活动，包括沟通、项目选择以及项目审核，并需要为 团队配齐各种关键角色，还包括协助获得外部咨询及培训的支持。日常工作中需 要拟定并实施培训计划，包括课程的选择、时间的安排以及后勤组织工作。确保 整个组织所采用方法的一致性，同时帮助每个团体对培训、结构体系以及流程做 出调整。负责人还需要对整体影响进行评估，既包括项目本身所产生的影响，也 包括文化层面的影响。工程师一般为黑带，一般作为DMAIC项目的技术骨干，是 团队的核心力量。工程师可决定项目每个步骤步骤需要完成的任务，为团队提供 有效的工具，并在项目完成后向最高管理层提供项目报告。供应商管理或质量人 员一般为绿带，他们会接受DMAIC管理方法培训，并将DMAIC管理的新概念和 工具带到企业的日常活动中去。
4.1.3供应商产品质量管理职能设计
在对供应商产品质量管理流程及组织架构梳理后，在新的流程及组织架构运 行期间，其管理职能也有相应变化，需要对供应商产品质量管理职能进行重新设 计，以达到改善效果。DMAIC管理方法中最被推崇的各种特征之一就是创建一支 由黑带、黑带大师、绿带和黄带组成的持续改进专家队伍。尽管各种“带”很重要， 但是仅靠他们无法确保公司能够达成既定的改善愿景或成果。与如何选择并部署 各种“带”的重要性一样，同样也必须对其他各个关键角色加以考虑。一旦着手开始 推行DMAIC管理方法，其中一项关键任务就是为组织确定各种合适的角色并明确 相应的职能。这些决定应该是由多种不同的因素所驱动的，包括公司实施DMAIC 的目标、实施计划、预算以及员工和资源现状。HZ公司针对供应商目前状况，确 定了以下质量管理职能表，如下表 4.1。
表 4.1 质量管理职能表
执行主体 职能明细 权利明细
总经理 1、 负责制定企业战略规划，并向员工下发规划信息；
2、 组织制定企业质量管理发展总目标，为企业质量发展提供指导 方向；
3、 根据企业性质及业务发展规划需要，确定在质量管理部门成立 基于 DMAIC 管理方法的质量管理改善项目小组；
4、 挑选并组织相关人员成立基于 DMAIC 管理方法的质量管理改 善项目小组；
5、 对质量管理结构设置工作提出指导意见；
6、 负责对质量这能设置工作进行指导、管理；
7、 选择具体项目及分配资源。 战略规划的制定、资
源分配权
副总/倡导者 1、 根据企业战略规划内容及企业生产发展目标，设计质量管理工
作岗及DMAIC活动中的各种角色和基本框架；
2、 根据质量管理工作岗确定质量管理的任务目标；3、负责质量管 理基本规章制度的审批；
4、 负责审批优化前及优化后的质量改进方案，并提出指导意见；
5、 定期审核项目的进度并提供想法和帮助。 质量改进方案的审 批权、规章制度的审 批权
质量负责人/资
深黑带 1、 负责根据质量管理工作岗位及质量管理绩效目标等，确定质量 管理工作内容；
2、 根据质量管理的工作内容、范围目标等，确定质量管理业务流 程和业务方向；
3、 对质量改进方案与质量改进报告进行初步审核，修改、完善后， 报副总经理审批；
4、 对质量的改进工作进行监督，并提出指导意见； 质量改进方案的审
核权
质量改进人员/
工程师/黑带 1、 负责编制质量改进方案，上报质量管理主管审批，并接受其指 导意见；
2、 分析质量现状，明确质量问题，并制定质量改进策略；
3、 分析质量问题，确定解决对策，并指导相关部门完成质量改进 工作；
4、 对质量改进效果进行评估，并出具评估报告；
5、 负责根据质量改进实施情况信息，编制质量改进报告；
6、 在质量负责人的指导下，收集企业生产发展规划的各项资料， 并对收集到资料进行分类和汇总；
7、 拟定控制计划草案，交质量管理负责人进行审核和修订，并对 计划进行试行，反馈计划试行中发现的各类问题；
8、 建立健全质量管理各项工作的管理台账，保证基础数据的完整。 企业质量资料的收 集分析权、改进内容 的确定权、方案的制 定权
支持部门/黄带 1、 提供质量管理部门提供质量分析的外部资料，如政府政策、外 部标准等；
2、 为质量部门提供人力资源；
3、 为改善项目提供资金支持。
4.2基于DMAIC方法的方案实施过程
因HZ公司整机交付中心有众多供应商，大范围推广DMAIC的质量管理改善 方案，推行难且无法实现预期效果。因此HZ公司整机交付中心决定在供应商里面 小范围推行。现选取其关重零部件齿轮箱供应商为例，立项对该改善模式进行研 究。齿轮箱为风电机组关重零部件，在风轮转速低无法达到发电要求转速的情况 下，起到增速的作用。齿轮箱在整个风电机组运转中，常年处于高速运转状态， 因此对其产品质量要求极为苛刻，他也是风电机组问题较多零部件之一，爆箱、 漏油为其常见问题，具体问题统计见图 4.3。
图 4.3 齿轮箱问题统计图
2020年风场齿轮箱因漏油问题导致其他零部件腐蚀失效，整体更换齿轮箱 43 台，发电机更换 36 台。这不可接受的不良率大大的冲击了生产计划和生产成本。 鉴于此情况， HZ 公司整机交付中心联合齿轮箱供应商进行立项改进。先对供应商 质量部门人员进行DMAIC管理方法知识进行培训宣贯，选择经过培训的自身黑带 和黑带人员开始实施DMAIC改进项目和策划推广。并通过公司文件要求供应商的 高层领导参与和配合改进项目，因为高层领导是DMAIC获得成功的关键要素。供 应商的质量分管副总作为改进项目的倡导者，确保方法的推行能够获得高层管理 者的认同和支持。质量副总可以从公司整体层面对DMAIC的实施进行战略部署， 目标设置及过程监控。HZ公司整机交付中心在齿轮箱供应商质量高改善项目的具 体实施过程下文详细进行了介绍。
4.2.1Define-界定阶段
界定阶段，首先明确在供应商质量管理流程中的顾客，倾听顾客的声音并确 定顾客的关键需求并识别需求改进的产品和过程，将改进项目界定在合理的范围 内；将顾客关键需求选定为CTQ,将其设定为项目改进的关键问题，并细化到团 队可以把握的层次便于项目工作的开展。同时，需要针对CTQ选择适当的测量指 标，以便确定标准、定义缺陷。另外应选择对经营成本影响大的事项进行改善， 在宏观的层面上把握项目范围，审视项目需要关注的流程，以宏观视角将包括在 项目工作中的相关过程识别出来。输出项目立项表，在项目立项表中表述项目的 范围，阐明项目的使命，陈述问题和机会，明确项目的目标和预期收益，并且帮 助团队沟通分工及计划。
根据HZ公司零部件关键程度及其质量缺陷情况，选定齿轮箱供应商质量管理 为研究项目。对齿轮箱质量问题进行分析，找出其主要质量问题。在齿轮箱质量 问题中，漏油和爆箱占了所有质量问题的 80%，而漏油问题占了60%左右，因此 该问题成了改进的首选对象，该项目的改进对供应商质量目标的发成起到关键作 用。DMAIC强调以顾客需求为导向，因此在项目的D阶段，识别顾客需求，将顾 客需求的关键过程进行识别，即对集油瓶的装配和机加工过程进行进一步识别。 项目团队对关键过程的基本结构有了清晰的认识。项目的定义阶段除了对关键过 程的分析，也需要形成项目的一些最基本构架，如项目名称、项目目标、项目开 始时间、项目结束时间、项目团队等。
表 4.2 质量管理改善项目进度计划
计划 4/5 5/5 6/5 7/5 8/5 9/5 延迟
实际 4/5 5/5 6/5 7/5 8/5 9/5 稍微延迟
差值 0 0 0 0 0 0 按期
表 4.3 齿轮箱漏油问题项目改进基本框架
项目边界 南天门风场齿轮箱漏油问题改善
项目开始 2020 年 3 月 5 日
项目结束 2020 年 9 月 5 日
地点 HZ公司整机交付中心齿轮箱供应商C区
倡导者 何**
项目负责人 李**、欧阳**
黑带 陈**
团队成员 张**、宋**、周**、冯**、何**、陶**、曾**、徐**
问题描述 南天门风场机组运行 2年后，齿轮箱出现大批量漏油情况，导致电机及其他零部件 腐蚀失效，零部件平均更换率高达 60%
目标 改善集油瓶漏油情况，目标是在 2020年 12月抢装潮完毕之前，不良率降到 500PPM 以下。
项目阶段 D
取得成绩 1、 PPM 降至 500PPM
2、 交付率提高
3、 过程优化并实施控制计划（CP）
项目概述 齿轮箱漏油情况与其集油瓶角度，齿轮箱转速等原因相关，齿轮箱上零部件复杂， 要去了解集油瓶漏油的真因困难度极大，且优化过程较复杂。经HZ公司整机交付中 心人员与齿轮箱供应商质量人员共同努力，积极配合，最终取得了并超出了预期目 标，问题得到改善。
机会 通过改进齿轮箱供应商的质量管理业绩，HZ公司整机交付中心实现高效的产能输出 和更低的生产成本。
不良率衡量 DPPM =全部不良漏油集油瓶/全部集油瓶数量*1000000
财务盈利 项目节省-预测
4.2.2Measure-测量阶段
测量阶段是项目工作的关键环节，是以事实和数据驱动管理的具体体现，当 项目团队从过程中抽样并获取样本数据后，需要对数据分布的情况有基本的了解。 在测量阶段乃至DMAIC整个实施阶段，需要不断跟数据打交道，整理统计数据， 需要不断依据数据做出决策，需要处理形形色色的数据。这个阶段需要大量的工 具和方法帮助项目团队完成数据测量工作。比如各种过程分析工具以及过程能力 分析方法等。为了确保测量数据准备可靠，项目还需要对测量系统的能力做出评 估。测量是一个关键的过度阶段，它是对问题进行验证或完善并开始寻找产生问 题的根本原因的过程。一个项目需要建立流程的标杆，确立改进的目标，在确定 目标前，需对基础数据进行统计分析，了解其质量水平。但是在对什么进行测量 往往很难选择，一方面是由于可供选择的太多，另一方面则是由于采集数据所面 临的的挑战。每个项目需要仔细的选择将要测量的失误。有时根本不可能对我们 想要测量的事物进行测量，因此，利用能够收集到的数据尤为重要。收据数据并 对问题清单进行分析，确保每个问题有数据可查，能够追溯到人。每个过程节点 有输入、输出、角色和技术数据，如表 4.4。
表 4.4 齿轮箱漏油问题数据统计
内容 1月 2月 3月 备注
齿轮箱使用集油瓶总数量 600 500 1000
集油瓶漏油不良数量 35 32 68
月 PPM 58333 64000 68000
累计 PPM 58333 60909 64285
在测量阶段为了使项目团队对准备改善的过程达成统一的认识，需要通过过 程分析对产生的问题或缺陷进行定位，识别不增值步骤，以便加以改进。过程分 析中一般会用到因果图与因果矩阵也叫鱼骨图，是揭示过程输出缺陷问题与其潜 在的原因之间关系的图表，也是表达和分析其因果关系的重要工具，为了了解集 油瓶漏油的主要原因即根因，需要手机集油瓶漏油信息的组成情况，我们采取鱼 骨图分析方法对集油瓶漏油问题进行了分析，如图 4.5，最终发现集油瓶漏油的主 要原因是放置角度与转速不匹配。
图 4.5 齿轮箱漏油问题鱼骨分析图
DMAIC 是一套基于数据的过程绩效改进方法。项目工作的每一个阶段都离不 开数据，都需要对数据进行分析和基于数据做出决策。从这个角度来看，数据本 身的质量在很大程度上决定了项目的成败。数据是测量的结果，而测量过程中的 输入有人、机、料、法、环，而输出就是测量结果。这个由人、量具、测量方法 等构成的测量系统就是关键影响因素之一，现实工作中许多问题也是有测量系统 造成的。因此，在开始测量并收集数据之前，必须对测量系统做出评价，对测量 系统的问题进行分析和纠正，以保证测量数据的质量。
量具重复性和再现性扌艮告
结果：
R.= 0.0073 X= 8.1211 RP= 0.1533 %EV= 8.94%
Ruclr= 0.0189 Xuclr= 8.129 %R&R= 9.79% %PV= 99.52%
R-lclr= 0 XLclr= 8.1 14 %A.V= 4.00%
评价人变差为 |设备变差为|
2。重复性和再现性希 9.79% , 此结果小于10%,可接受。
3o 零件变差希 99.52% , 是过程变差的主要原因
测量系统的再现性和重复性，是测量系统分析的重要内容。重复性是指在尽 可能相同的测量条件下，对同一测量对象进行多次重复测量所产生的的波动，其 主要反映测量系统本身的波动。再现性是指不同的操作者在使用相同的量具对相 同的零件进行多次测量而产生的波动。再现性主要是度量不同操作者在测量过程 中所产生的波动。执行测量系统重复性及再现性分析以验证检验员和调试人员的 稳定性。我们需要确认不同测试着和检验者是否运用同样的标准识别不良，同时 也确认测量系统的再现性是否有显著的偏差。对现场检验者进行定性型重复性和 再现性进行确认，基于标准化模式筛选有效值 90%，现场检验者的检验技能是可 以接受的。对集油瓶角度测试。调试者执行定性的测量系统重复性和再现性分析， 基于标准模式筛选有效值80%，测试着的分数是可以接受的，如图 4.6 重复性及再 现性验证报告。
4.2.3Analyze-分析阶段
分析阶段是DMAIC项目流程中最不可预测的阶段。我们所应用的工具及其使 用顺序在很大程度上取决于问题与流程本身，以及我们处理问题的方式。此阶段， 我们需要增强对问题和流程的理解，通过前面测量的数据，去识别问题的原因。 类似于侦探故事，参与者可以试着预测接下来会发生的事情，但是结果却常常会 出乎预料。所以我们需要通过采用某些方法，如逻辑分析法、观察法、访谈法、 失效模式等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它 们之间是否存在因果关系。这个阶段最主要的目标是了解现状并找到差距，根据 目前现状，制定一个目标，即齿轮箱缺陷率PPM小于等于500。为了进一步探索 造成产品质量缺陷的主要原因，公司主要运用了潜在失效模式与效应分析方法（全 称：Failure mode and efects analysis,简称FMEA）方法。该方法关于产品的一种风 险分析工具。在 DMAIC 项目中，常用该方法对产品的输入和影响因素进行分析， 虚招对输入影响较大的因素。FMEA方法需要识别产品过程的功能和要求，分析 失效模式及后果的时候，需要项目团队，特别是对产品过程或产品工艺技术比较 熟悉的专家或技术人员，他们的建议或想法往往比较实用也比较接近实际。 FMEA 过程并非是一个一次性的过程，因项目小组对过程识别的程度不同，所得结果也 有所不同，因此随着项目的进展，团队会多次组织FMEA会议，回顾和更新分析 结果。该项目中，我们对齿轮箱漏油问题中的，集油瓶高度、角度、集油量等的 装配制作过程进行FMEA分析，确定了最主要的造成失效的因素，如下表4.5FMEA
分析。
表 4.5 FMEA 分析
输入因子 潜在失效
模式 潜在失效
影响 严重
度 潜在失效原
因 频度 当前控制措
施 可探 测度 风险 指数
集油瓶角 度 角度与转 速不匹配 集油失效 9 角度偏差 l6 固定角度 l0 l440
齿轮间距 间距偏差 集油失效 9 加工 2 测量 7 l26
集油瓶 损坏 报废 9 加工 l 目视检查 3 27
修整 尺寸超差 集油失效 9 调试 l 目视检查 6 54
齿轮尺寸
加工 尺寸超差 集油失效 8 加工 2 测量 5 80
根据上表，对其质量问题的原因基本明确，现需根据原因制定改进措施。关 于集油瓶漏油不良因素中的其中之一，集油瓶为塑料材质，在风机中高速运转且 气温不稳定的情况下易变形或脱落从而导致集油瓶角度与齿轮和其连接的轴承转 速不匹配，因此过剩油脂无法按照设计的轨道进入集油瓶，从而出现齿轮箱过剩 油脂流向其他零部件，并致使零部件腐蚀或打滑而失效。针对此情况，临时补救 措施可更换因运转时间过长导致集油瓶变形而改变角度的集油瓶，纠正措施可采 取将塑料集油瓶更换为固定角度且不变形的集油槽。该措施因涉及齿轮箱本体形 状的改变，需进行前期设计和试运行。齿轮间距偏差导致的集油失败，主要原因 是放置集油瓶的齿轮非一体成型，是后期补加工完成的加工程序，在加工过程中， 因其模具的不成熟（现场工人自制模具），员工习惯的不同，导致集油位置出现偏 差而致使集油失败。纠正措施，应杜绝工人自制模具在现场使用，所有涉及尺寸 工艺的模具均应通过研究院或工艺部门设计验证后，投入现场使用。工艺室应结 合轴承与齿轮箱运转轨迹设计符合要求的齿轮模具。
针对集油瓶脱落或错位的问题，经分析在不改变工艺固定集油槽的情况下， 关键影响因素是夹具的夹紧力。为了确定夹紧力的调整是否对集油瓶脱落有显著 影响，进行了双样本t检验。即原假设H0:ul=u2，备择假设Hl:ul^u2，用u1-u2 服从t分布的性质构造t统计量，如果t值高于95%概率的临界t值，则认为在95% 置信度的情况下拒绝原假设，从而接受备择假设，认为两个样本的均值有显著区 别 。现选择50个样品用在原夹紧力的状态下做疲劳试验，选择50个样品在新的 夹紧力情况下做疲劳试验，通过软件分析计算，P值接近于0,因此得出结论夹具 夹紧力对集油瓶脱落有显著影响，在不固定设计集油槽的情况下可听过调整夹具 的夹紧力来解决质量问题。
以上是根据齿轮箱供应商的情况选择的分析模式，其他零部件供应商可根据 产品特性的不同，选择不同的工具，如鱼骨图、质量功能展开（QFD）等工具， 确保分析更加严谨和高效。
4.2.4Improve-改进阶段
DMAIC 的前三个阶段已经分析出大量的根部原因和整改措施，却没有立即开 展改善活动，考虑整改方案或措施交到，供应商是否有足够的资源和人力去实施 每个改善行动方案，另外前面的原因分析是根据初步数据分析得出，还需要经过 验证和挑选。在项目改进阶段，找出能够使大家所付出的努力产生最大化效益的 方法很重要。如果解决方案还能够帮助纠正其他问题，只要风险水平可以接受， 就应该加以充分利用。很多情况下，只需要投入某种程度上更大的创造性并拓宽 视角，项目团队就可以使项目取得更大的成就。因此团队应拟订几个可供选择的 改进方案，通过讨论并多方面征求意见，如头脑风暴等方法，从中挑选出最理想 的改进方案付诸实施。其目的在于形成针对根本原因的最佳解决方案。实施6o改 进，可通过多因子以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性 较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。DMAIC的改善 主要集中在改进阶段，在实施改进前需要对主要影响因素进行优化，可将关系的 输出变量设置为Y1、丫2…Y“也叫响应变量。当项目问题需要同时考虑多项指标, 可通过多因子试验设计来解决。另将影响响应变量的那些变量称作因子，并设定 X1、X2、X3…为可控因子作为输入变量。同时假设不可因子即噪音因子U1、U2…Um. 在假设试验中，如果因子A的效应依赖于因子B所处的水平或状态，表示A与B 之间有交互作用。具体情况如下：
A的主效应=人处于高水平时Y的平均值-A处于低水平时Y的平均值 AB交互效应=（B处于高水平时A的效应-B处于低水平时A的效应）/2 BA交互效应=（A处于高水平时B的效应-A处于低水平时B的效应）/2 Y=/（X1,X2,X3 Xk）+g
以上公式，X表示可控因子，Y表示响应变量，£表示除了可控因子外的其他 因素造成的误差。通过集成因子设计图来表示因子之间的交互效应的影响，如图 4.7。其判断依据为若两个因子之间存在显著的交互作用，那么需要用主效应的大 小作为该因子是否重要的判断依据。当一个因子主效应很小，只要某个包含它的
交互作用效应显著，就可判定为该因子对试验结果的作用显著。
Ul U2 。。。。。。 Um
在前期对齿轮箱漏油问题进行了分析，发现了 3 个因子很重要，一个是油瓶 夹具的夹紧力、齿轮间距、齿轮尺寸。对每个因子设定高低两个水平， 3 个因子按 二水平全面搭配8组，具体如下表4.6正交表：
表 4.6 正交表
A B C
1 -1 -1 -1
2 1 -1 -1
3 -1 1 -1
4 1 1 -1
5 -1 -1 1
6 1 -1 1
7 -1 1 1
8 1 1 1
表中为-1的，取低水平值进行试验，为1的取高水平进行试验，共计8次试 验。另将正交试验的代码表列在表中2、3、4列，分别记为Ac、Bc和Cc,把各 因子所取的真实值列在紧接着的3列表中，将8次试验结果获得的纯度Y (%)记 录在最后一列，如下表4.7所示正交试验：
表 4.7 正交试验
Ac Bc Cc A B C Y
1 -1 -1 -1 4.6 2.5 2 94.53
2 1 -1 -1 5 2.5 2 97.17
3 -1 1 -1 4.6 2.7 2 93.84
4 1 1 -1 5 2.7 2 95.85
5 -1 -1 1 4.6 2.5 3 94.59
6 1 -1 -1 5 2.5 3 97.50
7 -1 1 1 4.6 2.7 3 94.17
Ac Bc Cc A B C Y
8 1 1 1 5 2.7 3 96.54
M- 377.13 383.79 381.39
M+ 387.06 380.40 382.80
效应 2.4825 -0.8475 0.3525
从上表中很容易得到各因子的主效应。首先讨论因子A，将Ac这列中对应-1 的各次试验（即第1、3、5、7各次）响应变量Y的总和计算出来，填入M-行（即 M-=94.53+93.84+94.59…）。同样将Ac这列中对应的+1的各次试验（即第2、4、6、 8各次）响应变量Y的总和计算出来，填入M+行。因此可以得到，在A处于高水 平时的平均值为387.06/4=96.765，在A处于低水平时的平均值为377.13/4=94.2825， 从而得出A因子的主效应为2.4825，以此而论可得出B因子的主效应为-0.8475, C因子的主效应为0.3525。
通过分析得出夹紧力影响因素较大，可通过更改夹紧力来改善质量问题，较 之前提出更改齿轮箱设计，增加集油槽更经济高效。综合评估改进方案可选用更 改夹紧力的方式来解决油瓶漏油问题。经过方案评估后，为了保证方案实施的成 功，首先要制定实施计划，其次有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进 行验证。通过对局部试验运行效果分析，从而为进行全面推广奠定基础，有利于 全面推广的顺利进行。在改进方案推广过程中，应在供应商内部广泛宣传方案， 以取得管理层及员工的广泛认同，进一步减少改进的阻力，为方案的实施创造有 利环境。
4.2.5Control-控制阶段
控制阶段是DMAIC的最后一个阶段但同时也是另一个循环的开始，当该项目 顺利完成后，项目团队该如何完美收尾，让该成果不是“虎头蛇尾”。为了保持改进 成果，并把DMAIC的概念和方法融入日常的跨职能部门管理方式中，需要改进流 程的所属权及管理确定相应的职责，全公司贯彻执行项目正在执行的各种评价与 措施，实施闭环监控达到完美收官。具体操作方式可以选择与负责流程管理的人 员一起工作，向其推销解决方案并与他一起承担项目对流程带来改变的责任。对 各种改变和新的方法进行记录，并形成文件。定期对文件进行维护，并实施测量 监督，确保文件动态更新。现场指定《控制计划》将采取的纠正措施固化在文件 中，以便后续持续改进。现针对齿轮箱问题对控制过程进行详细说明。
通过前面的过程改进取得一定成效，为将改进成果继续维持下去，应将改进 成果文件化。文件化过程也需要一定的规范和纪律，业内部分企业因作业程序文 件执行缺乏明确的规范和纪律，导致过程控制无章可循，过程控制也成了一句空 话。同样的管理模式在不同的企业往往产生不同的结果，其原因在于企业的执行 力不同。员工是否严格按照文件、制度、标准去工作是衡量企业执行力的一个重 要当面。为保证员工能够严格执行制度，需要员工理解监督、控制和改进的原因 和益处。因此在DMAIC基础培训时，应确保员工充分意识到履行岗位职责的必要 性。在对意识形态进行规范后，要有完善的执行文件，所以应将已经改进的过程 详细记录在册，并形成操作规范及固定程序，将所有新措施文件化。一个良好的 过程控制计划有利于对过程实施的有效监督和控制，其从原材料供应商的质量管 理控制到生产过程中的关重工序的控制，其中包含了产品特性，重要参数，验证 测量等重要内容，如下表4.8关于齿轮箱生产过程的控制计划。
表 4.8 齿轮箱控制计划
产品名称 2.0MW 齿轮箱 参考标准 TS16949 供方联系人
供方工程师 供方 DMAIC 推进 供方倡导者
HZ 工程师 HZ 公司 DMAIC 推进 HZ 倡导者
配置清单 零部件名称 供应商/规格 控制方案 备注
关重零部件 内齿圈 清平/2.0MW 1、 关键零部件重点监控；
2、 装配工艺细化，流程图
示分解
集油瓶 清平/2.0MW
行星轮 清平/2.0MW
序
号 生产
流程 生产 设备 控制项目（特
性） 标准参数 控制方法 频次记录 纠正措施
1 验证 / 化学成分、机 械性能 齿圈材料 ♦
C:0.38-0.45；行星轮材
料・Si:0.17-0.37 供方提供报 告与标准确 认 ， 一 月 抽 检委外一次 检测 1 份/批； 1 次 /1 月 委 外，化学成 份报告
2 热处
理 淬火
炉 1.芯部硬度
2.表面硬度
3.硬化层深 1、 芯部硬度：0-42HRC
2、 表面硬度：一太：
HRA78-82；
3、 零部件硬化层
0.5-0.7mm； 检查热处理 渗碳随炉样 件 1 次 /批，出
具《金相检 验报告单》
3 集油
瓶 夹具 测试 仪 1、夹具夹紧力
2、集油瓶角度
3、齿轮间距 1、 夹紧力：3.4-3.6
2、 角度：90
3、 间距：2.5-2.7 检测夹紧 力 、 集 油 瓶 角度和齿轮 间距 1 次 /批 1 、更改夹
紧力参数；
2、设计集
油槽。
备注：1、定期或不定期进行工艺文件执行情况检查，对未按照要求的按照公司的质量管理条例进行相应的处罚，并责成相关
单位、人员按照要求进行整改，不断优化工艺的可操作性和先进性。
2、 本控制计划在实施过程中，如工艺、参数及配置需要优化，须提交 HZ 公司整机交付中心评审后方可实施，同时更新本控 制计划。
3、 属关重工序（包括特殊过程）、关重参数，分别在“控制项目”和“标准参数”中用“★（关重工序）”、“♦（关重参数/尺寸）” 表示。
4、 产品控制计划的编制应将过去发生的不合格作为输入，在控制计划中给予明确项目并作重点控制。
在 DMAIC 的实施过程中，控制阶段需要将结果标准化，在标准文件中设置控 制点，并量化控制点的质量特性，以便监督人员确认控制点是否有效。同时，对 过程关键变量进行控制，明确测量哪个上游的过程变量会与改进紧密相连，持续 测量这个过程将可以预测中下游的结果。只有控制了过程的所有关键变量，才可 以确保过程的输出能够满足要求。另外关键输入测量也是控制过程中需要关注的， 在控制阶段需要花一段时间来建立对一系列变量进行测量的测量链，任何负责改 进过程的人都可以在固定的基础上用记分卡来监督。最后在确认最佳测量项后， 利用控制图对关键测量项的稳定性进行监控。同时在生产过程中增加《控制计划》 对产品特性、数据、输出、输入、责任人进行识别。《控制文件》作为动态文件根 据产品问题清单进行动态更新，以确保项目的改进持续有效。
DMAIC 管理方法实施不能游离于企业文化之外， DMAIC 真正的精神是在对 完美、对零缺陷的不断追求中不断创新。如何将DMAIC的精神融入供应商质量管 理中或员工日常工作习惯中，建立和完善公司的质量文化是后续十分重要的一项 工作。目前HZ公司整机交付中心只是将DMAIC管理方法导入部分关键零件供应 商当中，要想不断改善供应商质量管理，让产品实物质量水平得到显著提高，需 要将DMAIC精神融入每个供应商企业文化之中。并且DMAIC管理方法具有重复 性，要不断对以往的假定和匆忙而过的部分进行修正和补充。
4.3供应商产品质量管理改善方案实施保障体系
如果要想将供应商质量管理改善方案执行下去，离不开领导的支持，一项工 作的开展需要大量的人力、财力做支撑，这就需要得到关键领导的认可，并给予 合理的资源分配。同时，合适的人力资源及与之匹配的人员能力提升和制度保障 及高效的信息系统都是方案实施成功的保障。为了保证改善方案的落地和实施到 位， HZ 公司整机交付中心根据供应商情况制定了一系列保障措施，以便能够保证 改善方案能够达到预期的目的和效果，具体的保障措施主要包括：
4.3.1质量文化保障
一个公司的存在与发展都离不开公司文化的熏陶。无论是高层领导或是一线 员工，都应该具备良好的质量意识。目前HZ公司许多供应商因公司文化对质量文 化建设的忽视，导致员工没有很强的质量意识，大多停留在交付、订单等比较浅 表的层面。对质量的理解也比较片面，认为质量就是生产合格的产品，而忽视了 产品的售后服务、责任意识、危机意识等。甚至有些供应商的高层领导，认为质 量是不增值部门，只是为了应付客户检查或达到客户招投标的标准而成立的，导 致质量管理部门在公司地位不够，工作开展难度大。为了加强供应商员工的质量 意识，HZ公司在与供应商交谈时，要求其在公司建立质量文化，这样才能引起高 层的充分正视，也使其明白质量管理意识的必要性和重要性。具体从以下方面进 行质量文化建设：
（1）构建质量文化体系：目前大部分供应商的质量文化建设都不算完善，打 造一套合理的质量文化体系有助于员工随时能将质量放在第一位，也是使命感和 责任感的加持。质量文化的构建可以通过对质量文化的宣传、形成质量文化报告 并建立一套完整的质量管理标准体系在全公司推行。如开展质量文化宣传月活动， 要求每个部门参加该活动，让质量文化渗透到每个员工骨髓中。将质量问题进行 汇总并形成报告，每月作为质量文化报告向领导及各部门汇报。
(2)提升公司质量管理意识：首先，要求供应商高层将质量放在生产运营的 第一位，在制定战略决策或则其他计划时，应该将质量问题考虑在内。其次，高 层应将质量意识传递给中层干部，中层管理人员的意识形态直接影响着公司的质 量情况，因为他是公司实际实施者的管理人员，他即代表了权威也是最直接的实 施者。可以安排管理人员到行业内优秀企业参观学习，并形成对标报告，以加深 印象并识别出需要提升的关键点。最后，中层管理人员在对自身质量管理意识的 提升过程中，也要以身示范，将质量意识传递给一线员工。一线员工意识形态的 传递与管理人员不同，他们可能需要物质上的一些激励和日常工作的一些习惯的 支配。因此可以在一线员工经常接触的地方设置质量宣传栏，张贴标语、增加质 量光荣榜等方式来潜移默化的影响质量管理意识。另外还可以通过奖励惩罚并行 的方式来提升一线员工的质量管理意识。
4.3.2人力资源保障
公司唯一真正的资源是人，人是第一位的，管理就是充分开发人力资源，任 何工作都必须要人，并且是合适的人才行。同样，为使基于DMAIC的供应商产品 质量管理改善方案的有效实施，必须要有足够的人力资源保障。现场影响产品质 量的五大因素“人、机、料、法、环”其中人为本，人也是异常波动的主要因素，质 量管理改善方案需要足够且符合要求的人员来实施，具体保障措施包括以下几种： ( 1 )人员投入
一个项目不管前期策划有多精准、个人能力有多卓越超群，但是如果没有一 个团队的支持也是无法将工作开展下去的，针对此情况HZ公司对供应商质量改善 组的人员配置进行了确定，具体如下表4.9。
表 4.9 质量管理改善组人员配置
项目角色 带位/专业能力 数量 职能
领导委员会 质量委员会 1-2 人 改善项目资源分配
实施负责人 督导、流程所有者 1人 改善活动一致性指导
指导人员 DMAIC 主管、黑带大师 1人 提供专家建议
团队负责人 黑带或绿带 1人 对改善项目结果负责
团队成员 团队成员或绿带 8人 改善项目的执行者
流程所有者 支持者或督导 / 跨部门提供支持
( 2)人员培训
开展有效的六西格玛培训及资格认证程序，注重六西格玛黑带和绿带这类中 坚骨干力量的培训。设定资格认证标准，绿带资格应累计参加六西格玛培训 100 学时以上，并参加六西格玛绿带资格考核获得资格证书，两年内完成至少 1 个绿 带项目。黑带资格应参加六西格玛培训 200 学时以上，并参加六西格玛黑带资格 考核获得资格证书，两年内完成至少 1 个黑带项目。除了以上硬性要求的专业人 员知识培训外，各供应商应根据公司自身产品需要进行专门的人员培训设计。培 训内容应包含但不限于产品知识培训、管理技巧和业务知识等。另外质量管理不 是一个部门的问题，应在在不同部门安排不同类型的质量意识培训，人资应该量 体裁衣进行分类培训，而非打包一起培训。
( 3)人才引进与培养
针对供应商质量管理部门缺少DMAIC专业人员的问题，从外部公司招聘相应 专业人员到目前改善项目团队中，对其进行企业文化的培训，即可将其原本很好 地工作经验运用到实际的工作中，极大地提升了供应商质量管理团队的实力。另 完善供应商质量管理部门的组织架构，增加相应地DMAIC管理人员的岗位，将现 场检验与质量管理职责分开，使质量管理工作细化，职责更加明确。同时对各个 岗位的职责和要求进行明确和完善，极大的提高了质量人员的工作活力和工作效 率。另外目前HZ公司及其供应商的设计大部分来自国外，无自己的设计，因此研 发人员对质量的把控和了解不足，经常出现设计优化图纸在现场不适用，质量控 制无法实施等情况。因此需要人力通过制定研发管理型人才的培养及与质量管理 人员素质的整合。
( 4)完善绩效考核
将改进成果纳入绩效考核中，以增加改进项目团队的积极性。变相通过物质 或荣誉奖励给予改进项目的肯定。首先，要对绩效考核进行评定，在新增加考核 项目的同时对原有条款进行评估，将不完善的条款进行补充，对于僵尸条款或无 效条款就行修订或剔除。增加质量考核条款的权重，以此促进员工对质量的重视。 然后，对考核标准进行改善，将质量考核标准量化，并建立淘汰制，对连续两年 未达到考核标准的最后两位人员实施淘汰或转岗。
4.3.3组织体系保障
DMAIC 管理方法的开展和执行，要想达到预期的要求，需要一个组织一个团 队，所以组织保障对项目开展有着举足轻重的关系。HZ公司原组织架构中，整机 交付中心负责质量管理，同时质量管理和供应链管理分为两个课时，日常工作中 信息传递不顺畅，导致供应商产品质量管理工作不及时和顺利。两个科室的分离 导致评审信息与现场实物质量信息分离，问题原因分析及整改措施会因此而偏离。 其中领导重视是非常重要的要求之一。另外无高层领导参与到质量管理项目中， 如果没有领导的支持，就可能导致许多工作，尤其是跨部门的沟通协调、资源分 配上出现问题，而无法达到预期效果的出现，为此HZ公司将组织架构进行了改造 方便配合供应商产品质量管理改善项目的实施，如图 4.8。
图 4.8 改善后的组织架构
从上图可知在HZ公司对组织架构改善，将高层领导纳入了改善项目中，为 该项目提供了强大的组织保障，也将财务、人资等相关部门加入改善体系中，为 项目的资源提供了保障，同时也要求供应商的领导加入该改善活动中，便于项目
在供方能够有效实施，具体要求如下：
（1） 将改善项目列为公司级别的战略项目，为顺利完成改善，由公司总经理 组织专题会议，会议内容为项目的进度及问题协调，许多跨部门沟通协调或难以 处理的问题都在会上进行沟通确定，为整个项目的顺利实施提供了很大的支持。
（2） 为保证项目的实施和落地，项目主成员尽量安排相关部门的负责人参与 到改善项目团队中，保证跨部门的协调及各方面的资源能够有效的调配，同时也 使改善工作可以顺利的实施到位。
4.3.4信息化建设保障
要将改善项目持续推进，需要一个良好的沟通平台及质量管理信息平台。因 此 HZ 公司推行了信息化建设，分别从信息化平台、标准统一、信息系统设备的引 入等方便面入手。
（1） 首先建立了质量管理信息平台，以0A或ERP为载体搭建质量管理和交 流平台，结合六西格玛管理成果展示和工作经验总结，对员工及供应商进行六西 格玛管理知识的宣贯，逐步构建有企业特色的六西格玛文化体系。同时质量管理 平台中各供应商制定专人负责HZ公司产品的质量，而不是由业务人员对接，提高 效率便于问题沟通一步到位。同时定期在质量平台上与供应商召开专题质量会议， 双方在会议中沟通解决近期的质量问题。同时，随着风电行业的发展，整机制造 业需要构建新的、具备竞争力的管理体系。以前系统分散，集成度不高，供应链 衔接度不高，三级供方失控等情况。立足HZ公司发展前景，需要让流程体系规范; 实现面向供应商业务链纵向互联互通，提高管理效率及工作透明度，实现精细化 管理，积累可供分析的成本数据，帮助企业获得成本竞争优势。建立供应商质量 管理平台可确保信息安全、及时、准确的传递至供应商，同时打通内部壁垒。
（2） HZ 公司与供应商建立统一的质量标准，以便后续沟通中，所用术语与 标准一致。如在改善前有的供应商使用汽车行业的标准TS16949,有的单纯用 TS090001。为便于管理，HZ公司将标准进行了统一，在TSO90001标准的大体框 架下引用六西格玛DMAIC流程改进工具，固化《控制计划》格式，作为改进项目 的主要沟通文件。
（3） 引入先进质量管理信息化设备，在现有的信息设备的基础上对其进行评 估，对落后或缺失的部门进行系统升级，增加信息沟通模块。另外对落后的信息 化设备进行逐步淘汰。制定质量管理信息设备的维护制度及使用规范，如何先进 的设备都需要有效的维护，因此需要对现有维护制度进行评估，对不足或不完善 的制度进行修订完善，避免设备的维护不及时，导致质量管理信息的失效。
（4）制定信息化设备的操作规范及进行人员培训。每种设备都有自己的操作 规范，公司的性质也会影响设备的使用权限。HZ公司部分供应商含有军用产品， 部分信息涉密，在使用信息设备时，将会设置保密权限，避免信息的流失。另外 信息设备的更新日新月异，需要有相应的培训机制，让操作者能够正常使用信息 平台，避免因操作不当导致信息传递错漏。
第 5 章 HZ 公司供应商产品质量管理改善效果分析
5.1产品质量改善效果分析
HZ 公司整机交付中心基于六西格玛管理对供应商零部件质量管理方法进行 改善，针对目前供应商提供产品的质量问题进行深入分析。同时将相关方对指标 的内涵、流程等统一认识，将不同零部件、不同供应商的标准统一，流程一致， 提高了效率，也减少了差异因素的干扰。产品质量水平逐步提高，主要表现为产 品不良率逐步下降，因某些供应商原体系的不完善，改善进度推进较慢，改进幅 度较小，如齿轮箱爆箱问题，其影响因素角度，涉及生产线路及工艺流程的大幅 更改，不良率下降趋势较缓慢。齿轮箱漏油情况得到相应的改善，由原来不良率 降到了 500PPM。其中包括优化齿轮箱油瓶尺寸，装置弧度等。每年减少报废及索 赔金额将近千万人民币。质量故障的减少，同时也增加了生产效率，有原来每年 2000台齿轮箱的生产量，增加到每年4000台。其他关重零部件供应商也相继引入 DMAIC 管理方法进行质量管理改善，其生产绩效指标均有出现较大的改善趋势， 不同零部件、不同生产线针对过程不良、设备故障、生产效率和能源等方面进行 了 DMAIC 管理方法改进，均取得显著效果。
供应商生产过程质量管理水平的提高，生产效率等方面有了很大改进，进而 使得供应商生产能力也有提高， HZ 公司整机交付中心的交付能力得到改善。同时 HZ 公司针对供应商的索赔单减少，也增加了供应商的满意度，加深了合作的和谐 度，HZ公司收到自己客户投诉也逐渐减少。另DMAIC管理方法不仅解决了供应 商产品质量问题，同时员工素养也在工作中得到了提高，
5.2客户满意度分析
HZ 公司整机交付中心的客户有集团体制内的，即集团旗下子公司，也有非体 制内客户。但供应商所关注的内容大致相同，如订单量，少退换货，少质量索赔 等。将六西格玛管理模式引入供应商管理改善中去，现满意度逐步提高，投诉减 少，质量索赔金额降低，较改善前平均降低 20%。对于客户具体投诉点，累计到 一定程度成立项目，进行专项改善，问题得以解决，这方面的问题将得以消失。 多个项目进行改善最终结果显示客户满意度逐步提升，如下图5.1是2020年实施
改善后的供应商投诉逐渐减少的趋势图。
5.3公司——供应商企业经济效益分析
经济指标是一个公司的重要绩效指标，六西格玛改进中的经济性就是实现经 济效益的最好诠释。在进行改进的过程中，质量问题有效持续的改进，成本也会 随之降低，同时相关方的满意度得到提高，促进产品采购订单的增加，从为带动 公司整体业绩。在进行供应商经济效益分析时，可从多维度进行分析。最直接最 直观的经济效益是通过货币进行分析，如产品质量索赔、缺陷成本、生产效率的 增加、生产成本、管理费用的降低等；以上是可量化可计算的直接经济效益，另 外还有一部分是潜在的经济效益，如满意度的提升，投诉频次降低，员工素养的 提升等，这些指标无法量化，确是企业长期发展的基础及重要影响因素。六西格 玛管理模式不仅是一种解决问题的技术方法，也是工作哲学，它的本质就是不断 改进，趋近于“完美”。在运用该管理模式中，其要求一切用数据说话，量化一切模 糊的问题或事项，潜移默化的改变着员工的工作习惯及思维模式。另外六西格玛 工作模式就是一个团队项目，需要通过跨部门合作完成项目，这也打破了传统工 作模式，真正做到打破部门界限，实现良好合作。这种模式为公司培养了具备团 队管理能力、统计能力的综合性人才，同时也形成了学习型性组织。
在 HZ 公司整机交付中心供应商质量管理改进项目中，暂时是针对关重零部件 的供应商开展的改进项目，并非对所有供应商实施了质量管理改进活动，但 DMAIC 管理模式理念和意识会向非关重零部件供应商进行贯彻。部分非关重零部 件供应商也按照这种模式进行比较浅显的改进，虽不算完美但也能在一定程度减 少质量缺陷，节约质量成本。总体来说六西格玛管理模式在供应商管理改善中为 公司及供应商带来了显著的经济收益。该收益可以通过索赔金额得到很好地诠释， 具体索赔数据如下表 5.1。
表 5.1HZ 公司 2018 年-2020 年部分零部件索赔情况
零部件名称 2018 年索赔 2019 年索赔 2020 年索赔 备注
齿轮箱 1.8 亿 2.2 亿 0.0007 亿
主轴承 0.7 亿 1.3 亿 0.001 亿
发电机 1.2亿 1.4 亿 0.0002 亿
合计 3.7亿 4.9 亿 0.0019 亿
第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
在全球经济化条件下，企业想在竞争的洪流中增强竞争力，质量是关键，而 质量的关键又在于供应商质量管理的能力。传统的质量管理往往流于形式，缺乏 真正的有效性和效果，在面对如今的企业发展中，已逐步暴露出了诸多的缺陷和 不足，如管理层缺乏对过程改进重要性和意义的认识，未能对产品质量提供有效 有意义的支持；传统职能型组织结构封闭的特点限制了跨部门的改进活动，没有 人愿意承担跨部门职责；传统管理办法缺乏系统的管理及统计方法，很难找出问 题的根本原因，改进效果缺乏实际效果，多流于形式。另供应商在整个供应链中 的重要性也逐步显现，六西格玛的管理模式作为传统质量管理的继承和发展，其 在供应商质量管理方法和工具及统计系统上做出了创新，为现代企业发展及供应 商管理模式引出一个新的发展方向。HZ公司从成立以来就继承了集团重视质量的 优良传统，在任何的工作环节都是质量为先。但由于HZ公司为整机装配公司，没 有自己的零部件生产工厂，有属新兴行业，成立时间短，对于供应商的质量管理 处于偏弱情况。HZ公司依赖于集团公司一个非常良好的平台和品牌形象，但是想 要获得市场的认可，质量依旧是第一位，而供应商的质量又是重中之重。HZ公司 必须要做好供应商的质量管理工作，提高供应商的水平，才能迅速占领市场，赢 得先机，获得稳定发展空间。
本文基于六西格玛管理模式，以HZ公司齿轮箱供应商质量管理改善研究为例 进行了讨论研究，该实例也证明了成功的推行六西格玛的DMAIC管理方法有助于 供应商进一步提高管理水平，即增加了产品合格率和提高了生产效率，同时达到 降低企业质量管理成本和生产成本，并有效的提升了客户满意度等，具体得出以 下结论：
首先，六西格玛管理方法在其数据统计及分析上对供应商质量管理问题有独 特的优势。同时也证实了六西格玛方法除在汽车行业适用外，其在风电行业有具 可行性。其次，理论结合实践，针对六西格玛管理方法的特点及其相关管理工具， 并选取HZ公司整机交付中心齿轮箱供应商进行改善研究，并严格按照DMAIC模 式对问题进行分析改善。通过此案例再次论证六西格玛管理方法在供应商管理改 善领域的可行性和有效性。然后，利用DMAIC的工具统计数据，对齿轮箱问题进 行分析，将主要问题进行立项研究，把六西格玛管理方法引入齿轮箱漏油问题改 进中。通过对齿轮箱油瓶位置、装油量及角度进行优化设计，从而得出结论：在 保证油量和齿轮箱转速的情况下避免漏油，需调整油瓶角度，并根据转速调整装 油量。最后，为了更好让DMAIC在HZ公司及其关键零部件供应商有效且持续的 实施下去， HZ 公司提出并建立了一系列保障措施，从质量文化的建设增强质量意 识到人力资源的配备、完善和强化，在到对质量信息化建设的构建与强化，为后 续工作的开展奠定了坚实的基础。
本文结合HZ公司供应商产品质量管理的具体情况，提出了基于DMAIC的改 善方法对质量管理进行了改进，并制定相关改进方案，虽然结果证明其具有可行 性，但也有不足之处。一方面，对于整机制造企业，提升供应商质量管理水平并 建立有效的文化支撑是非常必要的，如何在供应商原质量管理方法的基础上引入 六西格玛管理方法，如何将六西格玛管理方法在各供应商进行宣贯落实，如何系 统化的逐步提高基于六西格玛管理方法的质量管理文化，是需要深入研究的课题， 另一方面，国大部分制造业质量管理大部分基于 ISO9001 开展质量管理工作，如 何让六西格玛管理方法融入其中，并真正有效持续运转，需要研究一套系统性的 方法，而不是简单的培训或则认证考试。国内外文化的差异及语言翻译的差异及 译者个人习惯的问题，导致DMAIC方法部分观点无法与国内管理理念进行完美融 合。最后，本文基于六西格玛管理办法对HZ公司齿轮箱供应商质量管理进行改善 研究，前期研究比较粗浅，另外收产品性质的影响数据统计稍显不足，导致部分 工具无法正常开展。虽有以上不足，但还是为HZ公司供应商产品质量管理开辟了 一条新的道路，并且在这条道路上越走越顺。
6.2展望
本文基于六西格玛管理办法中的DMAIC改进流程对HZ公司齿轮箱供应商质 量管理进行改善研究，该项目证明了 DMAIC 在风电行业的运行是具有可行性的， 也让我们对 DMAIC 有了新的期望，也使后续研究有了新的方向，在未来的研究中 也做出了一些展望，具体如下：
(1)本文基于六西格玛管理方法进行供应商质量管理改善时，因为资源和时 间的限制，只采用了局部实施的方式，在以后的研究过程中，将其转入全面导入 实施。这是一个战略性的导入，需要未来进行深入的探讨和研究,。
(2)目前国内DMAIC在汽车行业运用得较多，部分大型企业也局部使用， 如格力、长安等大型制造业，但该方法并未在制造业普及使用。未来我们需要研 究该方法如何在不同行业、不同领域、不同公司的运用。让DMAIC管理方法带领 企业与时俱进，逐步趋发展。
（3）在信息发展的世道，数据已经成为了生活中必不可少的东西。大数据的 发展也在告诉我们数据、客户才是企业的未来。如何挖掘有效的数据，并从数据 中得到有价值的信息。这些不正是DMAIC强调和研究的重点吗？ DMAIC改进流 程结合如今强大的数据和信息分析能力，将会走得更远，也得到了新的扩展。以 后 DMAIC 所需要的数据不再是通过生产现场、人工数据、售后调查等方式得到， 而是通过计算机的辅助完成，这样也进一步提高了 DMAIC的改进效率及增加了改 进方案的可行性。
综上所述，本文六西格玛管理方法中 DMAIC 管理流程，在未来发展的路上还 有很长的一段路需要走。在未来将DMAIC引入到各个领域的路上，除了运用它现 有的优势去解决问题，也需要通过后续新的管理思想去不断的完善和改进，突破 到一个新的进阶，为企业的发展和强大铺上一条平顺道路。
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