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Y 电力公司一线员工绩效考核体系优 化研究

发布时间:2022-11-22 10:53
目录
1 绪 论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 1
1.2主要研究内容 2
1.3研究方法与技术路线 3
1.3.1研究方法 3
1.3.2技术路线 4
2理论基础与国内外研究综述 5
2.1相关概念 5
2.1.1绩效 5
2.1.2绩效管理 5
2.1.3绩效考核 5
2.1.4绩效考核体系 5
2.2绩效考核的主要方法 6
2.2.1目标管理法 6
2.2.2平衡计分卡法 7
2.2.3关键绩效指标法 8
2.2.4三种方法的区别 10
2.3国内外研究综述 10
2.3.1国外研究综述 10
2.3.2国内研究综述 12
2.3.3文献评述 13
3Y 电力公司绩效考核体系现状 15
3.1Y 电力公司概况 15
3.1.1Y 电力公司简介 15
3.1.2Y 电力公司人员结构 15
3.2Y 电力公司绩效考核体系现状 16
V
3.2.1考核的组织与分工 16
3.2.2绩效考核方法 17
3.2.3考核流程及内容 17
3.2.4绩效考核结果运用 18
4Y 电力公司一线员工绩效考核体系问题分析 19
4.1Y 电力公司一线员工绩效考核体系调查及分析 19
4.1.1问卷调查实施 19
4.1.2调查结果统计 19
4.1.3调查结果分析 21
4.2Y 电力公司一线员工绩效考核体系存在的问题分析 27
4.2.1考核周期不合理 27
4.2.2指标设置不科学 27
4.2.3沟通机制不完善 28
4.3Y 电力公司一线员工绩效考核体系存在问题的原因分析 28
4.3.1宣传培训不够,绩效考核认识不足 28
4.3.2重视程度不高,绩效考核制度不健全 28
4.3.3沟通环节缺失,考核结果反馈不及时 29
5Y 电力公司一线员工绩效考核体系优化方案 31
5.1Y 电力公司一线员工绩效考核体系优化原则及思路 31
5.1.1优化原则 31
5.1.2优化思路 31
5.2Y 电力公司一线员工绩效考核体系优化设计 33
5.2.1绩效考核内容分类 33
5.2.2绩效考核指标设计 34
5.2.3考核结果评价 38
5.2.4考核结果应用 40
5.3Y 电力公司一线员工绩效考核实施保障 41
5.3.1宣传推广 41
5.3.2专项培训 41
5.3.3过程监管 42
5.3.4信息共享 43
6结论与展望 45
6.1研究结论 45
VI
6.2展望 46
致 谢 47
参考文献 49
附录1: Y电力公司一线员工绩效考核体系满意度调查问卷 51
附录 2:个人简历、在学期间发表的学术论文及取得的研究成果 53
VII
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
随着全球市场经济一体化的实现,竞争范围正在以前所未有的速度扩大,竞争的 激烈程度也是空前加剧,电力企业也不可避免地处于市场经济环境中,激烈的市场竞 争无疑加大了企业生存难度,企业保持长久发展的原动力是什么?人力资源作为现代 企业的一种战略性资源,已经成为影响企业发展的重要因素。企业之间的竞争不只是 表现在如何更好地挖掘人才、留住人才上,还表现在如何加强管理、提升实力上。因 此,随着企业管理理论的进一步完善,管理者观念的不断更新,以及管理者素质的逐 步提升,企业的管理者逐渐注意到强化人力资源管理和推动企业发展之间的密切关系。
绩效管理作为人力资源管理的重中之重,越来越多决策者聚焦于此。员工的绩效 管理逐步成为人力资源管理的重心,因为无论员工有多么丰富的知识,多么高超的技 能,多么端正的工作态度,不能干出业绩就没有说服力,企业也无法由此获得更多的 效益。对于如今的公司来讲,为了能够提升自身的生存实力,往往都会从管理制度出 发,通过建立更加完善的、系统的管理制度来提高绩效,通过建立健全更加完善的方 案来对员工一定时间内的工作业绩进行相应的考查,同时这也是公司实施例如薪资增 减等奖惩制度的依据。能够让整体工作处于一种“多劳多得”的环境下,既能为公司在 管理过程当中营造更加公平公正的氛围,又能促使员工在考核结果的驱动下,向着管 理者所要求的目标努力,进而保证战略规划的有效实施。
目前,我国电力公司的人力资源管理越来越受到重视,电力企业的人力资源管理 正由粗放的人事管理向精细化的指标体系设计过渡。随着各职能部门管理的精益化, 一线员工数量占电力企业从业人员的比重逐渐提高,一线员工承担的职责也有所改变。 作为电力公司的组织细胞,一线员工工作的积极性、稳定性和执行力度,深深地影响 着电力公司的全面发展,决定了公司能否良好运转,并进一步影响着公司的核心竞争 力。然而,由于电力系统的历史沉疴,受国有体制的限制,员工更迭速度非常缓慢, 社会各阶层均呼吁着要打破电力行业市场垄断,电力公司一线员工的绩效问题急需解 决。因此,电力企业当务之急是对一线员工的绩效考核体系进行优化并发掘基层工作 者的潜能。
1.1.2研究意义
对于如今的整个电力行业来讲,其创新能力与发展速度直接关系到国民经济的发
1 展,关系到全国人民生活水平的提高。而作为企业的基层载体,一线工作是企业开展 所有生产经营活动的基础,是所有工作的原始发力点。作为企业的基本单元,一线员 工工作绩效的高低,工作质量的优劣将直接影响整个企业的发展,关系到企业是否能 够实现改革目标和战略目标。因此,对一线员工绩效考核体系进行优化研究具有一定 的理论意义和实践意义。
①理论意义。
近年来,虽然国内学术界对企业绩效管理的探索不断深入,但针对电网企业一线 员工绩效考核的研究却偏少,尤其对员工绩效考核体系执行过程中出现的问题没有给 予足够的关注。本文从个例着眼,将研究切入点放在企业现行员工绩效考核体系的改 进上,进一步丰富与深化了人力资源管理领域的相关理论研究,为其他学者研究电力 行业绩效考核体系提供理论参考,具有一定的理论意义。
②实践意义。
在国家深化电力体制改革、公司制成功落地的背景下,基层电力企业原有的绩效 考核体系己难以适应日新月异的市场化新格局。Y电力公司为更好地实现对辖区用户 的供电服务,基层部门与班组的职能、业务也将进行大整合,势必对员工绩效考核提 出新的需求。由此需要对一线员工绩效考核体系进行优化研究。本文的研究成果还可 以酌情应用到其他区县级电网企业内部,从而帮助电网企业优化绩效考核,提升市场 竞争力,该研究具有较强的现实意义和可操作性。
1.2主要研究内容
本文在研究过程当中的主要对象是以Y电力公司一线生产部门为主,运用绩效 考核相关理论方法,深入分析Y电力公司现有的绩效考核体系,找出Y电力公司在 绩效考核工作中可能存在的问题,针对问题提出改进意见,最后设计出与Y电力公 司管理体系相适应的绩效考核体系。
第一章为绪论。阐述了研究的背景、意义、研究内容、研究方法与技术路线。 第二章为理论基础与国内外研究综述。展示本文所研究的绩效考核体系相关概念、 绩效考核方法,并对国内外研究现状进行分析,为本文的研究提供理论支撑。
第三章为Y电力公司绩效考核体系现状。陈述Y电力公司的基本情况、人员结 构、现行绩效考核体系及其落实情况
第四章为Y电力公司一线员工绩效考核体系问题分析。通过问卷调查和深度访 谈,对Y电力公司生产部门绩效考核体系现状进行分析,发现问题剖析原因。
第五章为Y电力公司一线员工绩效考核体系优化方案。提出Y电力公司一线员 工绩效考核体系改进方案制定的原则及思路,优化设计考核指标和权重。
2
第六章为结论与展望。对本文的研究结果进行总结并展望。
1.3研究方法与技术路线
1.3.1研究方法
①文献研究法 做研究工作需要阅读大量的已有资料,通过阅读能快速获取研究所需理论知识, 开阔研究思路。前人的研究成果将会为本文在进行人力资源绩效考核研究时提供重要 的数据及理论依据。
②问卷调查法
为了解Y电力公司生产部门绩效考核体系满意度,本文通过发放问卷的方式, 收集关于Y电力公司生产部门绩效考核方案、流程、内容、指标相关的第一手资料, 通过问卷结果的统计汇总,客观分析Y电力公司生产部门现行绩效考核现状,为其 绩效考核体系的优化研究打下基础。
③访谈法
与Y电力公司相关管理人员就目前绩效考核制度存在的问题及期望达到的目标 进行访谈,对关键绩效考核指标的设置进行定性考察,与专家访谈相结合,进一步收 集相关资料并进行指标体系优化。
④案例分析法
本文以Y电力公司为研究对象,运用绩效管理相关理论对其生产部门绩效考核 体系进行深入的分析,从多角度解析 Y 电力公司绩效考核体系存在的问题,从问题 入手,找寻解决办法与方案,最终验证Y电力公司一线部门内部员工绩效考核体系 优化方案的可行性。
1.3.2技术路线
相关理论研究
企业绩效考核现状分析
企业现状 企业存在问题 原因分析
绩效考核体系优化设计
 
图 1.1 技术路线
2理论基础与国内外研究综述
2.1相关概念
2.1.1绩效
对于当今社会提到的绩效来讲,它是指一个公司内部团队之间在特定时间内完成 的工作行为及工作量的一个汇总,目的在于根据过去工作当中的能力与素质表现来进 一步完善相应制度,以求在新的制度要求下,员工能在同样的工作时间内取得更好的 工作成效[1]。
2.1.2绩效管理
绩效管理是在对相关绩效进行管理的过程当中,对团队绩效进行识别,并持续保 持所取得的工作成果与组织战略目标相一致的过程[2]。绩效管理的目的是实现企业发 展战略,保持竞争优势,是管理组织绩效的一种体系,也是为了激发个体潜能、实现 工作目标、监督和指导员工有效工作的一套方法[3]。
2.1.3绩效考核
绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方 法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩进行评估, 通过这种形式将员工在工作过程当中履行职责的情况以及完成工作的状况汇总成一 个结果,然后反馈给相应员工的过程[4],并运用评估结果对员工此后的工作行为实施 正面引导。绩效考核既注重工作完成量,又注重工作完成的效果和效率,是管理中一 种系统的工程手段。
2.1.4绩效考核体系
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指 标组成的评价系统,是实施绩效考核工作的基础[]。绩效考核体系是组织内部团队及 个人有关考核事项的说明,由绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考 核者等方面组成。构建绩效考核体系就是明确由谁负责、对谁、在哪些方面进行考核、 多长时间进行一次考核等方面的制度规定。
绩效考核体系是企业绩效考核的一部分,相较于绩效考核更精细,更具有实操性, 一般是指绩效考核制度的建立以及绩效考核管理。在实际工作中,绩效考核体系需要 与具体的工作岗位和内容紧密的结合,需要从实际操作的结果为出发点来建立。
2.2绩效考核的主要方法
2.2.1目标管理法
2.2.1.1目标管理法的内涵
目标管理(Management by Objectives, MBO),管理大师彼得德鲁克在1954年 提出目标管理的思想,提出“目标管理与自我控制”的主张[6]。该思想认为要先有了目 标才能明确工作任务,所以要把企业的使命和任务转化为员工的工作目标 。目标管 理的过程:组织目标由上级、下级共同制定;制定原则应与员工成果相关,规定员工 职责范围;据此评价单位和员工的成绩[7]。
2.2.1.2目标管理法的优缺点
表 2.1 目标管理法的优缺点
优点 缺点
①有利于避免考核重点不突出的情况;
②能够提高员工参与绩效考核的积极性;
③有助于改进组织结构的职责分工;
④有利于克服考核的不公平性;
⑤有利于克服主观色彩较浓的现象。 没有在不同部门,不同员工之间设立统一目 标,因此难以对不同员工和不同部门之间的 工作绩效横向比较。
 
2.2.1.3目标管理法的实施步骤
目标管理法的具体实施步骤有四步(见图 2.1):
k A •先确定被考核人员需要达到的任务水平,这一步骤是以公司目标层层传递而得 到的。通过计划过程可以明确达到的结果,以及为达到这一结果所应釆取的方 式、方法和所需的资源。同时,还要明确时间框架。
计划目标
k A
•对实现过程进仃实时监测,以确疋拟好的计划按照预期进行,及时J解宼一过、 程的进程,如有问题发现解决,若成果没有原来想的好,需要马上运用一定措 施。进行计划监控,管理者较容易的发现环境对员工表现造成的影响,然后克 服]文些环境肉恚" 丿
实施目标
k A
•将实际实现的成果绩效与原来预期效果相比较,使评估者能找到未达标或比 原来预期效果更佳的原因,对管理者实施决策、减少问题有•定的帮助。
评价结果
k J
•反馈是管理者与员工查看整个考核周期,对预期目标的达成和进度进行讨论, 从而为组织新目标的制定和实现新目标而釆取的措施提前做一些工作。
反馈
k J
 
图 2.1 目标管理实施步骤
2.2.2 平衡计分卡法
2.2.2.1平衡计分卡的内涵
平衡计分卡法(Balanced Score-Card, BSC),是以企业的战略和使命为基础, 对企业战略进行分解,制定衡量指标和目标值,同时搭配能够达成目标的行动方案, 形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。它打破了企业以财务指标为核心的绩效考 核系统框架[4],从财务、客户价值、内部运作流程、学习与成长性四个层面确定目标 与相对应的指标,这四个层面内部存在层层支撑和传递的内在联系,是对企业使命、 愿景和战略的分解细化与现实支撑[8]。
平衡计分卡法的基本内容有四个维度:
 
图 2.2 BSC 基本框架及四个维度关系图
 
①财务维度,这是所有者的利益展现。在市场的大环境背景之下,企业要想发展, 就需要有源源不断的利润流入。所以对于企业所有者来讲,其最终目的是实现整体利 润的最大化,通常会通过财务指标的形式表现出来[9]。
②客户维度,更加关注客户对公司的看法,关注公司能提供给客户满意的产品和 服务的程度。主要以客户满意度、回头率以及新客户的开发为重要指标。
③内部流程维度,在这个维度之上,主要关注的是运营过程及执行关键点,目的 在于实现整体组织的战略目标优秀化。
④学习与成长维度,生存是企业存续的首要目标,有竞争力的企业才能生产下去, 而竞争力主要源于创新能力、学习能力和执行能力等。
2.2.2.2平衡计分卡法的主要特点
①以战略为核心 平衡计分卡法以提升战略执行力为目标,研判环境特征,从中找出当前战略管理 中存在的问题,然后探讨如何把绩效考核的相关内容(如战略)进行传达、分解、协
7
 
同,如何实现战略管理与运营管理相互关联等问题。
②重视协调一致
为了把战略化为行动,协调一致在平衡计分卡法中被放到了战略高度,企业希望 战略目标能与实际相符,并且落实到员工身上能够顺利实施。因此,不管是行动上还 是思想上,必须使各方面保持步调的一致性。
③强调有效平衡
平衡计分卡法强调的平衡,不是平均主义,而是一种以战略为指导的有效平衡。 通过平衡计分卡法各层级内部、各层级之间的目标组合和目标因果关联,结合财务与 非财务、长期和短期、前置与滞后的目标,合理设计出不同指标,实现组织内外部各 方力量和利益的有效平衡。
2.2.2.3平衡计分卡法的优缺点
 
表 2.2 平衡计分卡法的优缺点
优点 缺点
①以战略为导向,具有目标凝聚力;
②能够克服单纯财务指标考核带来的短期 行为;
③能够将战略化为具体的行动方案;
④能够促进组织及员工的不断发展进步。 ①非财务指标的收集和量化比较困难;
②实施起来难度高、工作量比较大;
③不能有效考核个人。
2.2.2.4 平衡积分卡的实施流程
图 2.3 BSC 实施流程图
2.2.3关键绩效指标法
2.2.3.1关键绩效指标法的内涵
关键绩效指标法(Key Peformance Indicators, KPI),将结果导向与行为导向 两种考核方法的优点相结合,强调工作行为与目标达成并重,用可量化或可行为化的 指标来衡量或考核绩效情况[10]。从被考核对象日常工作中提取出能达成企业相关任务 的主要工作目标[11]。关键绩效指标法的理论基础是二八法则,在进行工作的过程当中, 无论对于部门还是员工来讲,主要是通过两成的关键行为完成八成的工作任务[12]。关 键绩效指标法的特点表现为:关键绩效指标法体现指标而非目标,这更像是一种企业
8
 
将自身战略目标拆分为工作指标的过程,关键绩效指标法衡量企业重点经营活动[7], 关键绩效指标法只衡量对公司战略目标影响较大的指标。
2.2.3.2确定关键绩效指标遵循的原则
 
 
S (Specific),指绩效指标必须具体到每一项任务、每一道工序;
M(Measurable),指绩效指标可以用定量或定性的方法来衡量;
A(Attainable),指绩效指标所代表的目标任务必须是可实现的;
R(Realistic),指绩效指标可以被观察且真实存在[9];
T(Time-bounded),指要在一定时期内完成绩效指标。
2.2.3.3关键绩效指标法的优缺点
表 2.3 关键绩效指标法的优缺点
优点 缺点
①为考核者提供了客观的事实依据;
②具有较大的时间跨度,不是短期表现;
③考核的内容是下属特定的行为;
④与年度、季度考核计划结合在一起,可 以有效地弥补其他方法的不足。 ①指标体系框架难以系统地形成;
②指标无法在员工间进行横向比较,内在逻 辑性不强;
③指标的层层分解容易对企业战略目标理 解偏差或理解不到位。
2.2.3.4 关键绩效指标的设计步骤
设计关键绩效指标的基本思路如下:
①明确企业的战略是什么。首先明确企业的愿景和战略,制定形成企业的战略方 针。并明确知道如何去实现愿景和战略。
②根据岗位业务标准,确定能使企业成功的因素是哪些。找到实现这些因素的方 法。
③确定关键绩效指标、绩效标准与影响因素的关系[7]。在提取关键绩效指标的过 程中,要包含财务关键绩效指标和非财务关键绩效指标。
④关键绩效指标的分解。企业的关键绩效指标由三个层级组成:一是公司级关键 绩效指标;二是部门级关键绩效指标;三是岗位关键绩效指标。经过层层分解,实现 目标[7]。
2.2.4三种方法的区别
目标管理是一种程序过程,其关键是对目标与责任进行分解,这个程序在平衡积 分卡和关键绩效指标的管理过程中都有使用。在进行绩效管理的过程当中,往往会以 平衡积分卡的分解作为整体方向和出发点,重点关注企业的长远发展,通过进行目标 的分解活动,从而达到各个系统之间的协调与平衡。对于企业内部的关键绩效来讲, 它主要指的是企业内部对某一岗位有巨大贡献的相应指标。这种形式与公司内部的平 衡积分卡并不矛盾,相应的在着重点与出发点上来讲,二者不尽相同。
平衡计分卡法和关键绩效指标法流程一致(均为确定目标一实施考核一结果反馈 一重新修订目标),但是他们考核的内容与重点不同:平衡计分卡法是从不同层面设 计的综合性评价;而关键绩效指标法是通过对组织内部流程选定的关键指标。根据考 核的对象及目的不同可将平衡计分卡法与关键绩效指标法结合起来使用,一般情况下, 平衡计分卡法用于考核组织绩效,关键绩效指标法用于考核个人绩效。同时还要搭配 使用目标管理的思想与方法进行目标的分解与制定。
2.3国内外研究综述
2.3.1国外研究综述
由于国外企业的发展历史相对我国来说更加深厚,因此在对人力资源管理的相关 绩效考核研究也是起步较早的,这一指标的研究可以追溯到上个世纪 30年代[13]。在 西方的人力资源管理过程当中,员工自身的绩效考核是重要组成部分之一,主要是因 为这种形式能够对人力资源系统方面产生更加重要的影响[14]。进入20 世纪80 年代, 西方国家对于员工绩效考核更为重视,相关研究也更为广泛,且越来越关注绩效考核 体系的实用性。
2.3.1.1绩效考核体系研究
Rogers 在对绩效考核方面的研究过程当中,认为这是一个包括定期检查、确定绩 效计划等内容的相对复杂的系统。他认为制定绩效计划并进行相应地协商与评估,是 整体最为重要的一个环节[15]。对于个人的考核体系,可以从以下三个方面入手,即规
10
划、管理和评价,规划即提出考核的目标和依据,管理即是对目标进行过程监督和引 导,而评价则影响是否调整和设立新的目标。Ainsworth认为企业在进行相关的绩效 考核过程当中,应该以人为中心,进行绩效评价的反馈与调整活动[16]。DianaL在对 绩效考核进行研究的过程当中,将管理层面分为了考核前、中、后三个部分。并分别 从这三个方面出发,对员工自身的工作影响情况进行相应地判定,以此为依据再制定 出更加符合实际状况的激励手段与形式[17]。
2.3.1.2绩效考核标准研究
对于绩效考核再进行标准化方面的研究过程当中,学者罗伯特曾经提出了一个更 加符合这一原则的相应考核方法,那就是通过平衡计分卡的形式进行绩效考核管理活 动,以绩效为企业发展的重心[1]。对于西方国家而言,曾在一段时间内,企业主要关 注个人考核绩效标准,将工作重点放在个人对工作的掌握度以及相应的努力情况上, 关注于个人的沟通能力以及是否有大局观等八个方面的相关因素标准上进行考核。 Angelo Denisi 通过对企业自身在建立标准绩效的过程当中指出,相应指标应与企业自 身的战略目标相一致,所包括的内容应该涵盖经营的各个方面,应该对其进行量化性 的处理,保障整体信度和效度[18]。Messer smith通过对相关绩效标准的研究发现,企 业在建立相应的指标过程当中,在以不断加大利益为追求的同时,还对企业自身文化 与客户之间的关系等有所追求[19]。
2.3.1.3绩效考核目标研究
在对一个公司内部的绩效考核行研究的过程当中,以目标为研究依据, Jackson 发现了更加科学的系统,在一定层面上对于员工自身工作热情的提高有着十分积极的 影响I20】。Taylor通过研究也发现一个更加舒适的工作环境不仅能够提高员工自身工作 满意度,还能够让他们在进行自己分内工作的过程当中更加的积极乐观,表现出了正 向激励的作用[21]。这也从侧面表明对于员工来讲,他们也更加愿意通过以在绩效管理 过程当中发表意见的形式获得成就感与满足感I22】。Folger认为对于企业来讲,应该从 员工的角度出发,采纳更多的员工意见或建议的形式,来进行相应的绩效目标确立活 动[23】。
2.3.1.4绩效考核方法研究
在整个绩效考核方法研究领域上, EREZ, E 等首先提出了多元统计分析法,这 种方法的提出目的在于能够让整体工作氛围更加的轻松,在对员工进行相应的绩效考 核解释的过程当中,能够更加的形象具体[24】。 Taneja, S 通过建立多维度考核模型的 形式构建了新的考核框架[25]。同时Leyerzapf, H.等提出了以理论、指标库、报告、 沟通及培训等为主体内容的供国内商业银行参考的管理框架[26]。Rupprecht, E.A.主要
11
分析目前银行的绩效情况,并介绍了目前使用最为广泛的几种考核工具[27]。 Cravens, K.S.等认为现代企业的绩效考核标准需要根据时代大环境的变化进行不断调整和再 设计[28]。Schellenberg.BJ.等提出了可以通过分析企业的实践环境及组织层级,设置具 体的绩效考核评价指标提高企业员工积极性[29]。
2.3.1.5绩效考核指标研究
在绩效考核指标研究方面,国外学者普遍认为,定量绩效考核方案的关键在于对 各个方案中各项考核指标的确定[30]。 Klaus 等人在 1999年以知识型员工的绩效作为 考核对象,提出应该以 6种个人素质、 10种认知能力来全面考核员工绩效[31]。 Tess 则认为可以通过忠诚度、工作业绩、责任感、遵纪守法情况、诚实合作精神、积极主 动性和领导才能等指标进行量化考核[32]。进入21 世纪,绩效考核指标的数量不断增 长,Corey等人通过研究现有的绩效考核指标发现,必须有10个到14个考核指标才 能实现全面、客观、合理的考核[33]。
2.3.2国内研究综述
我国的绩效考核研究起步较晚,且较多的是沿用西方国家的考核体系和方法。近 年来随着研究的深入,国内专家和学者也开始探讨绩效考核的应用实践,并结合我国 的国情进行具体分析。
2.3.2.1绩效考核体系研究
科学合理的绩效考核可以增强企业的综合实力,促进企业内各部门员工的工作积 极性,同时还能增加企业的经济效益。任敬超从考核频率、工作能力指标等方面着手, 针对某药业公司在整个市场当中的实际情况,设计了考核绩效的相关体系,以达到促 进整体企业的健康发展的目的[34]。周显伟以 QD 港分公司作为主要研究对象,并通过 对基本理论和基本方法的运用,对于QD港分公司在员工绩效考核体系当中存在的现 状与问题进行了有效的分析,并指出该考核体系在量表(包括指标、标准等)等方面 存在不足[35]。熊璟通过对物流企业的员工绩效考核体系进行研究,提出了能力、态度、 个人素质和绩效四个维度构成的员工绩效考核体系,并且用 12 个细化指标对上述的 四个维度进行测量,通过不同维度的不同权重和不同维度下指标的不同权重对员工绩 效进行考核[36]。
2.3.2.2对电力企业的绩效考核体系研究
董暖在研究关键绩效指标法在垄断行业的应用情况时,指出电力行业的垄断性决 定了企业在管理上不可避免地存在尾大不掉的弊病,因此电力行业更加需要引入关键 绩效指标法来进行绩效管理[37]。以此提高企业内部管理效率,实现进一步降低管理成
12
本的目的,并通过关键绩效指标法在电力企业的应用实例,证明了关键绩效指标法能 解决电力行业员工工作积极性差、管理成本过高的问题[5】。在电力企业自主管理阶段, 单独由特定若干部门对员工进行绩效考核的做法缺乏科学性,会造成相关人员在考核 中推诿责任,考核难度也相应增加,绩效管理的正面效应难以覆盖到基层员工[38】。余 顺坤等人将电力企业的绩效考核指标体系划分为工作态度、工作能力和工作业绩三个 维度,并按照电力企业的实际情况,采用多个细化指标来进行测量[39】。胡文建等人从 组织、团队及员工三个层级,基于绩效管理的过程及结果两个维度,建立了员工绩效 管理实施有效性评价模型,从评价结果的有效性得出量化考核的指标体系,并对指标 体系的提取原则进行了界定[40】。李扎西将绩效考核指标分为服务类、效益类以及营运 类等不同层次类别[41】。刘灿指出,绩效考核结果应当充分与薪酬、奖惩、晋升、培训 有机结合起来,加强对考核结果的应用[42】。
2.3.2.3对一线人员的绩效考核体系研究
周燕通过引入关键业绩指标法、 360°绩效考核法,优化公司一线员工绩效考核流 程,促进公司一线员工绩效考核的科学性和高效性[43】。周钦贤认为班组管理与班组工 作绩效提升息息相关,并受企业管理的现代化程度影响[44】。从电力企业班组管理的规 章制度创新、班组文化创新、管理理念创新和沟通渠道创新四个方面,对电力企业班 组的绩效考核进行分析研究[45】。李福平以从绩效管理思路构建、员工岗位特点分析、 工时积分同价计酬机制应用、薪酬激励体系完善、二级绩效量化模式设计、配套保障 机制建设 6 个方面出发,构建出适用于一线员工管理思路复合型、岗位分析多样化、 二级绩效差异化、工时积分标准化、薪酬激励多元化、推广应用落地化的“一型五化” 绩效考核激励机制,促进员工和企业绩效实现双提升[46】。
2.3.3文献评述
通过上述文献学习可知,一直以来,绩效考核的研究都是国内外人力资源管理领 域的热点,经过多年的发展取得了丰硕的研究成果。相较于国内,国外在绩效方面的 研究更丰富全面,也更深入系统,在研究绩效考核时更侧重人的因素,并且逐渐将企 业战略导向融入到绩效考核中。但是在对行业性的绩效考核研究上还有所欠缺,特别 是电力行业。
我国虽然在努力探索创新一线员工绩效管理理论和方法的过程中积累了丰硕的 研究成果,但总体上看仍然缺乏系统、深入、全面的研究。多数学者仅停留在理论层 面,研究范围也多局限于重要性和理论意义上,没有对具体企业一线员工绩效考核进 行实践研究,缺少具有普遍适用性且能推广的成功案例,现实也存在着一些亟待解决 的问题。
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因此,在进一步完善理论体系和研究方法的前提下,我们还应结合地方电力企业 一线员工绩效考核实际,采用数据和案例分析,运用相关绩效理论,找出电力企业一 线员工绩效考核中存在的问题,并针对问题提出优化方案。通过此举,帮助企业管理 者找到激发基层员工工作积极性的办法,提升员工和组织的绩效[45],最终实现企业整 体的运营目标,提升公司的盈利能力。
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3Y 电力公司绩效考核体系现状
3.1Y 电力公司概况
3.1.1Y 电力公司简介
Y 电力有限责任公司(以下简称 Y 电力公司)是省属国有大型骨干企业 SC 能源 投资集团有限公司的三级公司,是一个集发、输、配供电为一体的综合经营性地方电 力企业,担负着HJ县的工农业生产和人民生活用电的供电任务。公司经营范围涉及 水力发电、电力供应、电力安装及维修、电力设备及器材销售等。公司前身为合江电 厂,始建于1950年,1980年成立合江县电力公司,1998年更名为Y电力有限责任 公司,2013年改制为SC能投旗下SC省水电投资经营集团有限公司的控股企业。
公司 1950 年以一台28 千瓦燃煤发电机组开始, 1965 年修建黔鱼洞水电站, 1977 年修建竹板滩水电站, 1980 年通过35 千伏马街变电站与川南电力并网, 1996年通过 110 千伏马街变电站与贵州电力并网, 2015 年通过220 千伏龙潭变电站与南方贵州电 力并网。自2013 年改制为 SC 省水电投资经营集团有限公司控股企业后,公司电力 建设得到快速发展,近8 年累计投入电力建设与改造资金15.7 亿元。目前资产总额 近20 亿元,拥有水电站7 座、装机容量36.3 9 兆瓦;拥有 220 千伏变电站1 座、变 电容量24万千伏安, 110 千伏变电站9 座、变电容量46.6万千伏安, 35 千伏变电站 14座、变电容量 14.855 万千伏安;拥有 220 千伏线路 1 条、总长29.7公里, 110 千 伏线路13 条、总长196.23 公里, 35 千伏线路2 1 条、总长287.58 公里, 10 千伏线路 112 条、总长2709 公里,低压线路近2 万公里。
3.1.2Y电力公司人员结构
根据有关规定, Y 电力公司实行总经理负责制。具体组织架构设置如图3.1 所示。
I董事会I监事会I
' I ' "
层 营 经
 
亠党群 纪检 规划 亠生产 -安全 -人力 _■ 财务 ,_L 亠安装沖 -电力m 综合咛
公. XI >| WI Ml 咧试中 碉度中 服务中
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图 3.1 Y 电力公司组织机构图
 
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截至2021年11月底,Y电力公司的在岗员工394人,平均年龄43.5岁左右, 中共党员 99 人,大学本科及以上学历的有97人。其中,管理经营类的中、高层领导 有31 人,年龄平均在49.4岁左右,中共党员有 31 人,大学本科及以上学历的有 14 人;Y电力公司的生产型、技能型的员工(简称“一线员工”)有293人,占公司在岗 员工总数的 74.4%,平均年龄在 42.9 岁左右,中共党员有 43 人,大学本科及以上学 历的有62人(详情见表3.1)。
表 3.1 Y 电力公司在岗员工结构表
人员类别 人数 平均年龄 中共党员 大学本科及以 上学历人员
在岗员工 394 43.5 99 97
领导层 8 48.3 8 6
经营层 23 49.75 23 8
职能部门员工 70 39.8 25 21
生产部门员工 293 42.9 43 62
 
Y电力公司主要从事生产型业务的在岗员工当中,通信员工1人,占比0.34%; 调度员工 9 人,占比 3.07%;配电运行的员工有 120人,占比 40.96%;输电线路运 行的员工有72人,占比 24.57%;变电检修的员工有 2人,占比0.68%;变电运行的 员工有 65 人,占比 22.18%;经营类的员工有 18人,占比 6.14%;而生产辅助类的 其他员工有6人,占比2.05%(详情见表3.2)。
表 3.2 Y 电力公司一线员工结构表
生产型员工按业务分类 数量(人) 占比(%)
通信员 1 0.34
调度员 9 3.07
配电运行 120 40.96
输电运行 72 24.57
变电检修 2 0.68
变电运行 65 22.18
经营类 18 6.14
生产辅助 6 2.05
 
Y电力公司一线员工中,拥有初级职称员工有46人,拥有中级职称的员工有14 人。
3.2Y 电力公司绩效考核体系现状
3.2.1考核的组织与分工
Y 电力公司一线员工绩效管理工作实行“分级管理,分类考核”。公司专门设置了
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绩效评价小组,主要负责指导并决定绩效考核有关工作,考核小组的成员由公司所有 高管构成,小组组长由总经理担任。人事部门负责确定绩效考核方法,定期组织召开 公司绩效管理例会,发布部门绩效考核结果,负责公司绩效管理宣贯、培训工作。绩 效办公室日常工作由人力资源部负责组织开展。各职能部门设立兼职绩效管理员,制 定本单位、班组绩效考核操作方案并组织实施,根据公司要求按时进行部门互评以及 自评等活动。由公司最高领导设置绩效计划,并具体分配到每一个部门及员工中去。 一线员工实行绩效总监制度。绩效总监是直接管理被考核员工的主体,执行绩效承诺 制,并与被考核员工共同签署绩效协议。
3.2.2绩效考核方法
Y电力公司一线人员的考核主要由目标任务指标和综合评价构成。目标任务指标 占比较大,综合评价概括面较广,根据内容不同,目标任务指标又细分为关键业务指 标和专项工作任务指标。
关键业绩指标从本岗位工作职责中提炼,是本岗位上较为重要的、经常发生的工 作内容。公司提取岗位上的重要工作内容建立关键业绩指标库,各部门绩效总监根据 本部门岗位选取适合所辖员工的考核指标,并制定考核标准,最后进行考核评价。
专项工作任务指标是将上级统一安排的常规工作任务进行分解,实行月度考核, 季度和年度汇总。每月月初,员工自行填写本月份工作计划和上月工作任务完成情况, 然后提交部门绩效总监审核[47];部门绩效总监对上月工作完成情况逐条打分,并审定 员工本月工作任务安排是否合理。指标权重由各部门绩效总监根据工作内容难易程度 设置,未设置权重的默认每条工作任务权重相等。
综合评价为定性评价,评价内容包括:对日常生产中发生的被重点督查、职责追 究、负连带职责等情况进行扣分减分。
3.2.3考核流程及内容
Y电力公司根据自上而下的原则设置一线班组员工的考核流程,在一线员工的绩 效考核中班组长为绩效总监,一线员工与其绩效总监签订绩效合约。考核内容主要有 工作态度和工作业绩两方面。按照不同的工作性质,设置不同的重点任务考核指标, 在确定考核指标时全面分析各工作岗位的需求差异。Y电力公司一线员工绩效考核的 主要对象是公司发电、供电等生产一线的工作人员,包括一线班组长。
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表 3.3 Y 电力公司一线员工绩效考核内容
考核对象 生产类和技术类员工
考 核 内 容 工作
态度 主动性 不需上级的指示或命令,能主动改善工作方法
责任心 要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力,力争做到自己和上级 满意
合作性 要求积极配合同事开展工作,为部门和企业的整体业绩做出贡献
纪律性 日常考勤并记录员工迟到、早退、事假或病假、旷工的情况
服务性 考核服务对象对本职工作的满意度
服从性 能否积极贯彻主管上级的安排
工作
业绩 部门费用 控制 能否将预算控制在合理的计划范围内
部门规范
管理情况 部门规章制度是否健全,部门流程是否通畅
重点工作 任务完成 情况 是否按照公司规定按时、保质完成工作任务
3.2.4 绩效考核结果运用
 
Y 电力公司的一线班组员工绩效考核成绩与其绩效工资直接挂钩。在年末将员工 的月度绩效考核结果汇总后,绩效总监报请人力资源部门审批,按照考核成绩中显示 的考核分数,发放年终一次性绩效奖金。班组员工的工作负荷较为均衡,工作绩效侧 重于执行过程的规范性,按区域、按职责分工独立承担工作任务的组织,由组织内部 共同商定各类岗位的系数并予以公示,绩效薪金以系数为分配基础,辅以考勤、违规 等奖罚形式。最后,按照设置的绩效考核流程,人事部门每年年末要对绩效考核结果 进行分析、梳理及汇总后,成立绩效约谈小组,由小组成员约谈一线员工,收集了解 基层员工的真实看法、在工作上与生活中遇到的难题、对企业发展的意见、对考核成 绩的满意度、处理工作差距的方法等。
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4Y 电力公司一线员工绩效考核体系问题分析
4.1Y 电力公司一线员工绩效考核体系调查及分析
4.1.1问卷调查实施
为充分了解 Y 电力公司当前绩效考核体系的科学性、合理性和接受程度,本文 针对一线员工开展了问卷调查,对人事部门和生产部门的管理人员进行了访谈。本次 调查问卷包括15个问题,问卷内容主要是Y电力公司一线员工对当前绩效考核体系 的评价,受访人员根据自己的感受和认知选择相应的选项。最后在收集到相关数据之 后,对各个选项的被选择次数进行汇总统计并计算出占比,结合调查访谈和统计分析, 最终得到结论。
2021 年 10月,通过“问卷星”制作绩效考核体现满意度调查问卷,采用全覆盖发 放的方式向Y电力公司293名一线生产部门的员工发放调查问卷。最终收回236份 有效问卷,回收有效率达80.5%。
4.1.2调查结果统计
在问卷调查结束后,整理236 份问卷得到如下汇总结果(详情见表4. 1 ) 。
表 4.1 问卷调查结果汇总
题目 选项 人数 百分比
(%)
1、您的性别: 195 82.55
41 17.45
2、您的学历是 本科及以上 62 26.27
大专 92 38.93
高中/中专 46 19.45
初中及以下 36 15.25
3、您的在本单位工作年限 5 年以下 69 28.86
5-10 年 19 8.05
10-20 年 33 14.09
20 年以上 115 48.32
4、您的职称是 初级 51 21.48
中级 73 30.87
高级 44 18.79
暂无职称 68 28.86
5、您的职务级别是 班组长 57 24.16
技术人员 10 4.03
安全员 5 2.01
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操作工 144 61.07
其他 22 8.72
6、您对单位的绩效考核情况了解吗? 了解 147 62.42
认识模糊 51 21.48
不了解 33 14.09
无所谓 5 2.01
7、您觉得目前执行的绩效考核方案是 否合理? 合理 106 44.97
比较合理 52 22.15
一般 64 26.85
不合理 14 6.04
8、您认为绩效考核指标设定存在哪些 不合理? 没有 94 57.72
考核指标太过繁杂 86 16.11
考核指标太少 46 2.01
考核指标太模糊 10 18.79
考核指标设计与工作不 相关 130 10.74
不知道 82 9.40
9、考核指标涵盖了您的主要工作? 非常同意 17 55.03
同意 7 34.90
不同意 136 7.38
完全不同意 38 2.68
10、您会根据考核指标有针对性地开展 工作吗? 5 43.62
不会 44 38.93
不确定 25 17.45
11、您认为自己所在部门执行员工绩效 考核是否严格? 严格 22 69.13
一般 103 26.17
比较差 92 4.70
12、您觉得现有的绩效考核方案能体现 您现有的价值吗? 都能体现 41 40.27
体现较多 163 36.24
多数不能体现 62 19.46
完全不能体现 11 4.03
13、员工绩效考核制度对您的激励作用 如何? 很大 137 58.39
一般 81 34.23
很小 8 3.36
没有 10 4.03
14、您对考核结果的应用(包括绩效工 资、业绩积分累加、岗位晋升)是否满 意? 满意 123 52.35
一般 89 37.58
不满意 22 9.40
无所谓 2 0.67
15、如果条件允许,你希望绩效考核体 系如何进行改进?(开放型问题)
 
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4.1.3调查结果分析
4.1.3.1信度与效度分析
①信度分析。
即可靠性分析。信度检验方法有很多种,其中Cronbach's a信度系数法用于检验 内部一致性,该方法用于调查问卷中的各题项测量内容的一致性,适合用于态度或意 见式的调查问卷信度分析【I】。根据数据分析原则:如果Cronbach's a值高于0.8,则说 明信度非常好;如果此值介于 0.7~0.8 之间,则说明信度较好;如果此值介于 0.6~0.7 之间,则说明信度可接受;如果此值小于 0.6,则说明信度不佳。本文使用 SPSS22.0 进行数据分析,结果显示调查问卷的Cronbach's a系数为0.662,大于0.6,说明该研 究所得数据信度质量可以被接受(详情如表4.2所示)。
表 4.2 信度分析结果
名称 校正项总计相关
性(CITC) 项已删除
的a系数 Cronbach
a系数
您的性别: 0.134 0.662
您的学历是 0.069 0.678
您的在本单位工作年限 0.061 0.699
您的职称是 -0.062 0.709
您的职务级别是 0.069 0.702
您对单位的绩效考核情况了解吗? 0.584 0.602
您觉得目前执行的绩效考核方案是否合理? 0.769 0.556
考核指标涵盖了您的主要工作? 0.739 0.584 0.662
您会根据考核指标有针对性地开展工作吗? -0.204 0.704
您认为自己所在部门执行员工绩效考核是否严格 0.596 0.617
您觉得现有的绩效考核方案能体现您现有的价值
吗? 0.642 0.589
员工绩效考核制度对您的激励作用如何 0.489 0.619
您对考核结果的应用(包括绩效工资、业绩积分累 加、岗位晋升)是否满意? 0.723 0.592
标准化Cronbach a系数:0.733
 
合提取信息。本文运用SPSS22.0进行数据分析,KMO值为0.843,高于0.8,说明研 究数据可以被有效提取信息(详情如表4.3 所示)。
表 4.3 信度分析结果
名称 因子载荷系数 共同度(公因子方差)
因子1 因子 2-10 因子 11
您的性别: 0.051 0.005 0.999
您的学历是 0.04 -0.002 0.999
您的在本单位工作年限 0.121 0.012 0.997
您的职称是 -0.054 0.005 0.999
您的职务级别是 0.06 0.003 0.999
您对单位的绩效考核情况了解吗? 0.547 0.031 0.988
您觉得目前执行的绩效考核方案是否合
理? 0.835 0.041 0.873
您对目前的绩效考核方案是否满意? 0.919 0.019 0.916
考核指标涵盖了您的主要工作? -0.21 -0.016 0.999
您会根据考核指标有针对性地开展工作
吗? 0.491 0.028 0.996
您觉得现有的绩效考核方案能体现您现有
的价值吗? 0.882 -0.143 0.92
员工绩效考核制度对您的激励作用如何 0.475 0.05 0.999
您对考核结果的应用(包括绩效工资、业绩 积分累加、岗位晋升)是否满意? 0.796 0.485 0.989
特征根值(旋转前) 4.993 0.187 -
方差解释率%(旋转前) 38.406% 1.435% -
累积方差解释率%(旋转前) 38.406% 97.488% -
特征根值(旋转后) 3.789 0.263 -
方差解释率%(旋转后) 29.146% 2.021% -
累积方差解释率%(旋转后) 29.146% 97.488% -
KMO 值 0.843 -
巴特球形值 937.608 -
df 78 -
p值 0 -
备注:表格中数字若有颜色:蓝色表示载荷系数绝对值大于 0.4,红色表示共同度(公因子方差)
小于 0.4。
 
可见,调查问卷的信度(Cronbach'sa系数)检测和效度(KM0值)检测结果均 较好,说明本次调查问卷的设计较为合理,可以进一步开展分析。
22
4.1.3.2调查结果分类分析
本次问卷调查内容主要由员工基本信息、员工对本单位绩效考核的认知、对考核 指标的评价、考核制度执行情况以及考核结果运用等五分方面组成,本节就调查结果 进行分类分析。
①考核制度知晓度。
从调查结果来看,被调查的Y电力公司一线员工中有62.42%的员工表示对公司 的绩效考核情况非常了解;21.48%的员工表示对公司的绩效考核情况“认识模糊”剩下 的员工表示对公司的绩效考核情况“不了解”或者不关心(如下图 4.1 所示)。
 
图 4.1 Y 电力公司一线员工对绩效考核情况了解程度
 
②考核方案合理性。
根据问卷里面的调查结果可以发现,被调查的Y电力公司一线员工中有44.97% 的员工认为现有的绩效方案是科学合理的,有 22.15%的员工都认为绩效体系比较合 理;有 26.85%的一线员工认为绩效体系需要改进,其余的员工认为绩效考核方案极 其不合理(如下图4.2所示)。
 
图 4.2 Y 电力公司一线员工对绩效考核方案的评价
 
进一步按职务级别分析。班组长中, 53.85%的人认为现有的绩效方案是非常科学 合理的;技术人员中有 50%的人认为现有的绩效方案是非常科学合理的;一线员工中
23
 
 
■娅逊 f ■不小
 
图 4.3 Y 电力公司不同职务员工对绩效考核方案合理性的评价
当询问到考核指标哪些地方不合理时,有 18.79%的员工认为现有的绩效考核指 标太模糊;有 16.11%的员工认为现有的绩效考核指标太过复杂;有 10.74%的员工认 为现有的绩效考核指标设计与工作不相关;有 9.4%的员工认为现有的绩效不合理但 又不知道哪里不合理(如下图4.4 所示)。
 
图 4.4 Y 电力公司一线员工对绩效考核标准不合理之处的看法
 
③考核指标评价
调查发现,有 55.03%的一线员工认为考核指标涵盖了他的主要工作内容, 34.9% 的员工认为只涵盖了部分工作内容, 10%的员工认为考核指标没有覆盖工作内容,或 者覆盖很少部分。有 43.62%会根据考核指标有针对性地开展工作, 38.93%的员工明 确表示没有参照指标开展工作, 17.45%则不确定(如下图 4.5 所示)。
24
 
 
图 4.5 Y 电力公司一线员工根据考核指标针对性开展工作的可能性
 
部分接受调查的一线人员认为大多数考核指标都无法体现自己的工作内容,无法 真实的评价自己的工作情况。有40.27%的员工认为现有的绩效考核方案非常能体现 自己的价值;有 36.24%的员工认为现有的绩效考核方案能较多地体现自己的价值; 有23.49%的员工认为现有的绩效考核方案不能体现自己的价值(如下图4.6所示)。
 
图 4.6 Y 电力公司一线员工认为现有的绩效考核方案体现其价值情况
 
④考核制度执行
根据问卷里面的调查结果可以发现,被调查的Y电力公司一线员工中,有69.13% 的员工认为绩效考核方案在实施过程中执行得非常严格;有 26.17%的员工认为绩效 体系最后执行的效果一般;有 4.7%的员工认为绩效体系最后执行得比较差(具体的 比例分布如下图4.7所示)。
25
 
 
图 4.7 Y 电力公司一线员工对绩效考核执行的严格程度评价
 
⑤结果运用
根据问卷里面的调查结果可以发现,被调查的Y电力公司一线员工中,有52.35% 的员工对考核结果在绩效工资、业绩积分累加、岗位晋升等方面的应用感到非常满意; 有 37.58%的员工感到一般满意;有 10%的员工感到不满意或者无所谓(具体的比例 如下图4.8 所示)。
 
图 4.8 Y 电力公司一线员工对绩效考核结果应用满意度评价
 
问卷的调查结果发现,有 58.39%的员工认为公司实施绩效考核制度对自己有很 大的激励作用;有 34.23%的员工认为绩效制度对自己的激励作用一般;有 7.39%的 员工认为绩效考核制度对自己没有什么激励作用(具体的比例分布如下图4.9所示) 。
26
 
图 4.9 Y 电力公司一线员工认为绩效制度对自己的激励作用
 
4.2Y 电力公司一线员工绩效考核体系存在的问题分析
根据问卷调查和对管理人员的访谈,结合走访和资料查阅,分析得出Y电力公 司一线员工绩效考核体系存在的问题如下:
4.2.1考核周期不合理
从访问的结果得知,大多数员工认为季度考核没有严格执行,且季度考核的结果 并不能反映他们的实际工作任务完成情况,甚至怀疑考核结果是否真的会影响年度考 核,由此反映季度考核没有发挥过程管控作用。同理,无法评选出真正工作优秀的员 工并对其进行奖励,缺乏平衡性和公平性。
4.2.2指标设置不科学
①对考核指标的设置没有级别区分 从调查结果得知,对于一线班组来讲,无论是班组长还是组员,所考核的绩效指
标几乎无差别,这导致了在理解过程当中误以为是企业指标,从而无限放大权重。对 于考核指标进行划分的过程当中,应依据不同级别进行不同的绩效划分。
②考核指标量化程度低 不同班组之间专业属性不同,业务内容差异较大,在指标设置上相互之间无参照
性与可比性,所以不能以同一评价标准来设置考核指标。且如果统一绩效考核评定方 式,那么指标量化程度就不高,因此,企业在设置绩效考核指标时多为定性,没有实 行定量考核。
③指标设置重结果轻过程
在对Y电力公司一线员工的工作进行评价时,存在只关注任务完成度而忽视其 过程的现象,也没有关注到不同工种之间的协同办公效果,过多地专注工作任务的结
27 果而轻视工作过程,容易导致公司战略目标在执行端脱节。
④定量与定性指标评价标准无法确定 各部门在设置考核指标时,难以精准衡量,且考评单位不同在对考评标准的理解 上有差异,导致评价结果的界定存在差异,因而定性考评指标的权重很重要。而没有 确切评价标准的定性指标,会因为不同的评价人员对评价标准的把握不统一而导致评 价尺度存在差异,从而无法对绩效结果进行分档。
4.2.3沟通机制不完善
已有的Y电力公司一线员工绩效考核体系中,考评人员与被考评对象缺少有效 的沟通,对于考评结果双方没有详细说明或解释,绩效总监在履行职责时主要偏重单 向沟通,如果员工对于考核有异议也无法反馈。尽管绩效考核制度对绩效总监有要求, 但依然存在沟通不畅的问题,没有员工的反馈,缺乏完整科学有效的绩效沟通,双方 之间缺乏互相认同,这不仅无法达到实施绩效考核的目的,更容易激化组织与员工之 间的矛盾。
4.3Y 电力公司一线员工绩效考核体系存在问题的原因分析
4.3.1宣传培训不够,绩效考核认识不足
目前Y电力公司没有建立规范的绩效培训制度,而一线员工整体学历不高、年 龄较大、素质有限,对公司战略决策、公司的管理要求领会程度不高,并不了解绩效 管理的真正含义,认为公司现有绩效考核活动只是职能部门设置的规范“管理层”日常 工作的工具,甚至对绩效考核存有偏见,认为实施绩效考核打破了平均主义的分配体 制,就是要砸大家的饭碗,对考核制度带有抵制的心理,并不支持更不会配合绩效考 核工作的开展。绩效考核对一线员工的约束力极差,现行绩效考核活动难以在一线员 工中实施。
4.3.2重视程度不高,绩效考核制度不健全
根据对调查问卷的分析及访谈结果反馈,Y电力公司的高层领导对一线员工绩效 考核的确切情况基本不了解,领导更多地将精力放在如何让公司盈利,更关注公司的 经营业绩,对一线员工并没有足够的关注。由此导致对一线员工的绩效考核流于形式, 不能真正达到考核和激励目的。而职能部门如人力资源等部门,日常工作主要是完成 领导交办事务及行政后勤方面的工作,没有在绩效考核方面花费足够多的精力,只是 每月定时将考核结果进行归纳汇总。一线员工绩效考核情况也未能及时反馈给管理层, 从而导致Y电力公司一线员工的绩效考核体系向上得不到领导支持,向下起不到对 员工的约束作用,考核日趋表面化和形式化,出现扯皮及推诿, “有些事情抢着干,
28
有些事情没人干”的根本原因就是职责规定不充分、工作流程不明确、对接关系不清 晰,因此解决问题的关键是明确岗位职责,修改相应的管理制度,并健全相应的绩效 考核管理组织。
4.3.3沟通环节缺失,考核结果反馈不及时
Y电力公司下设6个发电站和5个供电所共计11个基层生产单位,公司总部与 下设基层单位之间空间距离较远,因此造成一线员工与公司职能部门之间基本没有沟 通。一线员工的日常绩效也仅由部门绩效总监进行检查后粗略打分,并汇报给职能部 门进行汇总。绩效管理部门很少对考评结果进行反馈,更没有及时地给予指导意见, 每次考评结果都无从知晓,很多时候甚至要自己主动向人力资源部门“要结果”,长此 以往使绩效考核丧失了其该有的作用和价值。
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5Y 电力公司一线员工绩效考核体系优化方案
5.1Y 电力公司一线员工绩效考核体系优化原则及思路
5.1.1优化原则
为确保新考核体系的科学、客观、公正,促进员工自身潜能的不断发挥,增强员 工的竞争意识和责任意识,提升公司的整体效能。优化设计体系要遵循以下四点原则:
①公开公正原则。对于公司的管理者来讲,在进行相应的绩效积分标准确定的过 程当中,应该对一线生产班组的成员进行相应地公开。严格按照标准进行积分的计量, 其中应以员工自身的工作量和积分为主进行公示,保障一线生产班组员工的监督权。 在这一过程当中,管理人员应该根据相应的员工工作数据进行工作数量与质量的数据 库的建立,达到评定一线产班组员工工作质量的目的。做到工作绩效的考核公开透明, 且由双方共同签字确认。
②全面量化原则。在进行指标评价过程当中,以量化积分为主。在对班级组绩效 进行更加规范管理的基础之上,管理者应该以员工自身的工作强度为出发点,结合其 工作行为及积极性,建立一个相应的绩效管理模型,完善工作量积分的相关数据库的 建立,形成更加鲜明的生产班组管理体系,让班级组的考核维度更加的全面、立体和 量化,促进建立科学合理的管理模型。
③激励与约束相结合原则。在绩效审查过程当中,应以责任大、工作量重的岗位 为优先,打破平均主义,实现个人考核结果与绩效奖金挂钩。
④及时反馈,做好保密。考核的结果应该准确地反映给员工,并明确其今后需要 改进和努力的方向。对于那些需要参加复评和考核分数统计的相关员工进行保密责任 教育,不能将相关信息通报给其他非相关人员。
5.1.2优化思路
本论文从Y电力公司的实际情况出发,主要的优化思路大致分为三部分。如图
5.1所示。
 
图 5.1 Y 电力公司绩效考核体系优化思路
 
31
5.1.2.1做好体系优化准备工作
①重新划分基层一线员工的岗位职责。对相应的岗位进行深入分析,然后通过与 员工沟通了解具体工作流程。再根据 Y 电力公司的实际情况,设计更符合岗位实际 的工作职责,有效转变员工思想。
②确定一线员工绩效考核周期。根据Y电力公司的实际情况,拟定考核周期分 为月度、季度和年度,为发挥每个周期考核结果的作用,在开展季度考核的月份 (3/6/9/12 月),不进行月度考核。月度考核当月(1/2/4/5/7/8/10/11 月)工作情况; 季度考核本季工作情况;年度考核全年工作情况。
③确定一线员工绩效考核方法。绩效考核常用的方法较多,根据本文第二章的介 绍,结合Y电力公司实际,本文主要使用的方法是目标管理法和关键绩效指标法来 对绩效进行评估,平衡计分卡法也贯穿其中。此外,考核时还将定量指标和定性指标 融合在一起,因为只有将这两者结合在一起进行评价,考核的结果才更有效。
④确定Y电力公司一线员工绩效考核的内容。在绩效考核内容的选取上,需结 合 Y 电力公司的具体情况,一方面要满足公司整体的客观性需求,另一方面还要满 足一线员工个人的主观性需求。本文对一线员工的考核内容一共包括十项。
5.1.2.2做好指标设计
①明确哪些指标和实际生产有关系,结合Y电力公司的实际情况,构建科学合 理的指标,指标的合理与否决定最后的绩效考核能否成功。
②各个指标对实际工作的影响程度不一样,需要设置不同的权重。不同性质的岗 位对各个指标的要求也不一样的,因此不同岗位下的各个指标的权重也是不同的。
5.1.2.3绩效考核体系的实施
①员工绩效考核实施人员选择与培训。绩效考核体系方案应组织全体一线员工参 与培训,自下而上宣贯绩效体系的实施。
②确定考核结果。根据计分原则汇总考核得分,从而确定考核结果,务求真实合 理。绩效考核结果的合理性与真实性,会影响Y电力公司一线员工对绩效考核体系 的认可度,从而影响公司一线员工绩效考核工作的成效。
③绩效考核结果反馈。员工绩效考核结果的反馈是影响考核工作能否取得预期效 果的一个重要环节,仔细的对绩效考核结果进行汇总和分析,并应及时反馈给员工。
④绩效考核结果运用。绩效考核结果应用不仅仅局限在调整薪资,应该包括岗位 变动、学习培训、评先树优等方面的应用。
32
5.2Y 电力公司一线员工绩效考核体系优化设计
 
 
前文介绍分析了 Y电力公司现有的一线人员的绩效考核体系,并指出了方案中 存在的问题和成因,本文以这些问题作为改进重点,重新设计了一套绩效考核体系。 为全面评价Y电力公司一线员工的绩效水平,Y电力公司一线员工绩效考核内容主 要包括“综合绩效”和“业绩绩效”两部分:
①综合绩效。即对一线员工职业道德等各方面进行考核,考核的内容多与员工自 身的业务能力为主,考察其能力与岗位的匹配性,多从技能、经历、专业知识及工作 经验这四个方面入手。对考核对象考察的内容包括其思想觉悟,工作状态、相关任务 的完成情况等。
②业绩绩效。业绩绩效是人力资源绩效考核的重点,是评估员工业务能力的重要 考核办法,可以衡量一个员工对公司的贡献。在进行这一内容的制定过程当中,应与 一线员工的周期任务考核的绩效指标关联起来,以完成任务的速度及质量进行定量考 核,同时还要与周期内的工作负荷等挂钩。业绩绩效是一线员工工作的重要性及难度 的表现。
Y电力公司考核的指标拟定为综合绩效加业绩绩效,综合绩效考核以定性考核为 主,业绩绩效包含定性考核和定量考核两种形式。在权重设计上,拟确定绩效考核得 分满分为100分,当某指标权重为0.1时,该指标的满分为10分。根据Y电力公司 一线班组生产周期,拟定一线员工的综合绩效按年度,业绩绩效按月度和季度进行考 核。
33
 
5.2.2绩效考核指标设计
5.2.2.1综合绩效考核指标
在 Y 电力公司一线人员人绩效考中,设定综合绩效考核的占比为百分之三十, 综合评价满分为30分。其考察内容主要包括技能、精力、专业知识、工作经验等四 个方面。根据一线员工的实际情况,将综合绩效考核指标划分为 6个类别,并制定了 具体评价标准。如表 5.1 所示:
表 5.1 Y 电力公司一线员工综合绩效考核指标
考核标准
5 4 3 2
Z1 思 想 层 面 工作态度积极、 个人作风优秀、 有自己的行事原 则、清廉正直 工作态度良好,个 人作风优良,有自 己的行事原则,有 廉洁奉献精神 工作态度一般,个 人作风健康,能够 听取正确意见,认 同廉洁奉献精神 工作态度较差,个 人作风浮夸,难以 听取他人意见,缺 乏责任心,不注意 自身形象
Z2 团 队 精 神 有较强组织协调 能力且具备团队 精神,具备良好 团队协作能力、 可以为集体做贡 献 有较强组织协调 能力且具备团队 精神,能够主动 与他人寻求团队 合作 具备团队精神,能 够与其他团队合 作 缺乏团队精神,我 行我素,无法与他 人进行团队合作
Z3 业 务 能 力 业务评价高,实 际工作经验专业 理论水平高,善 于创新有较强执 行能力 业务评价良好,实 际工作经验专业 理论水平高较高, 有较强执行能力 业务评价一般,有 一定实际工作经 验专业理论水平, 业务执行能力一 般 业务评价较差,实 际工作经验专业 理论水平有待提 高,业务执行能力 较差
Z4 敬 业 精 神 对待工作投入大 量精力,有很强 的认同感与责任 感 对待工作投入较 多精力,有较强跳 认同感与责任感 力 对待工作投入一 定精力,按时按杨 准完成工作 对待工作缺乏责 任感,工作态度消 极,没有认同感与 责任感力
Z5 劳 动 纪 律 上班时间无旷工 迟到早退现象, 工作中服从任务 分配领导安排 上班时间无旷工 迟到早退现象,工 作中服从任务分 配 上班时间存在旷 工迟到早退现象, 工作中服从任务 分配 上班时间经常旷 工迟到早退,工作 中不服从任务分 配
Z6 岗位适应能力 能够迅速适应新 岗位、工作流程 和运作形式,工 作积极主动 较快适应新岗位 的工作流程和运 作形式 能够适应新岗位、 工作流程和运作 形式 难以适应新岗位 的工作流程和运 作形式
在设定以上综合绩效考核指标时,着重关注对一线员工的思想状态、团队精神、 业务能力、敬业精神、劳动纪律、岗位适应能力等各方面的考察。综合绩效的考察成 绩要记录留档,并与其他考核周期进行纵向对比。
综合绩效考核得分=Z1+Z2+Z3+Z4+ZS+Z6
34
5.2.2.2业绩绩效考核指标
①定性考核部分。在考核周期内,要对一线员工在考核周期内的工作规划及完 成效率进行定性考核。定性考核指标考察的内容着重在学习培训、失误率、工作负荷 等方面。为了确保考核界限清晰,避免在绩效主管进行绩效考核时出现无法确定的情 况,根据公司一线员工的实际情况,将业绩绩效指标细分为 4个类别,并规定了详细 的评价标准。如表 5.2 所示:
表 5.2 Y 电力公司一线员工业绩绩效定性考核指标
编 码 类 别 得分
4 3 2 1
1
X 工作负荷 务性
CL nu
任划 作计
工作
的工
• 一二,
排,
安重强 较较 务性 CL nu 任划 作计
工作
的工 排 , 强 安重一 一划 量计 数有 务作 任工
作,
五投性 不性 量划 数计 务作 任工作 作 ,工
工足
2
X 效率与效益 完, 且佳 高量 率质时 效平及 作水成
工成完 完, 且好 高较 较量 率质时 效平及 作水成 工成完 较质按 率平够 效水能 作成, 工完好成 点且较完 重高量时 且不成 差量完 较质时 率平及 效水法 作成 ,无 工完佳
3
X 工作失误 出误 未失 现失并误 出作现失 未工发的 出 , 后 其误重 正失严 纠作成 并工造 现 的 未 发现并果
4
X 学习培训 的 且 能 作 的 织与并工强 组参会到较 司于体用有力 公 乐得应, 能 于训心际去学 对培有实中自 训有 培,
的 成 力 织完能 组地学 司好自 公较定 对能一 司 公
参训 求培 要关 按相 相 司 公 与 参训 拒培 抗关
在制定以上业绩绩效指标时,着重对一线员工的工作失误率、负荷、学习培训等 方面进行考察。业绩绩效定性考核部分的考察成绩要记录留档,并与其他考核周期纵 向对比。
业绩绩效定性考核部分得分=X1+X2+X3+X4
②定量考核部分。员工的定量绩效考评是一线员工主要考察的相容。再进入考核 周期之前各班就要进行相应的岗位职责划分,在考察范围之内进行战略目标的任务下 达,根据现实的情况进行及时的调整与沟通修正,完成最终业绩合同方案的确定。
绩效合约在进行设立的过程当中,应该以员工自身的个人能力为出发点,给予每 个人设定可以完成的目标。在对相关问题进行展开的过程当中,应该确保每一个一线 员工都能完成周期目标。在理想的情况下,保障 KPI 指标体现目标任务的难度同时, 又要从公司整体的角度出发完成绩效,需要进行不同指标权重的设置。
对于公司内部的绩效考核权重进行设定与划分的过程当中,需要应用层次分析法
35
与复杂度分析法等相关方法进行赋值,对于所涉及的重要性检验指标应该进行有效的 数据比对。通过评价因子复杂度进行分析,得出用以验证指标权重的权分布。对于Y 电力公司来说,由于缺乏人才,导致没有相关技术的支撑,在进行定量计算时成本相 对过高。又因为供电企业在生产过程当中存在的特殊性,定量指标在建设过程当中要 根据工作重点、上级战略目标的变动进行调整。
对于一个公司来讲,相应的绩效考核应该以长久的推行与落实为目标,因而基于 以上客观原因,结合 Y 电力公司目前的人员配置条件,在进行考核方案确立的过程 当中,遵循效率优先原则。所以本文选取了3 个工种的一线班组进行举例说明:配电 运行班一线员工 KPI 指标设置时涉及运检部指标电网运行可靠率;调度运行班一线员 工KPI指标设置时涉及电力调控中心的电网运行可靠率;用电检修班一线员工KPI 指标设置时对应营销部供电服务质量和线损率。
1)配电运行班指标设置
配电运行班员工KPI指标的设置对应电网运行可靠率指标,涉及着缺陷及时消缺 率、作业标准化率、两票合格管理和PMS数据准确率。是公司内部进行状态检修的 过程当中,针对正在运行的设备进行的安全检查。在这一过程当中,除非是参加安全 隐患排查、修剪树枝等特殊必要工作,不得无故缺席。设备缺陷按照对电网安全运维 的威胁程度和设备健康状况划分为四个大类:A类紧急缺陷、B类严重缺陷、C类一 般缺陷、D类轻微缺陷。范围包括线路报修等相关内容的检验、员工作业的考核等。 两票合格管理考核在进行相应标准的确立过程当中,观察工作票操作票是否规范,并 且以相应的操作任务为具体依据。相关的,设备信息录入管理等操作考核,采用配电 生产管理系统(PMS)。与此同时可以进行修试记录、巡视记录等相关信息的搜集与 记录,而指标设定则以现场实际情况为主。见表 5.3。
表 5.3 Y 电力公司配电运行班一线员工业绩绩效定量考核指标
编号 指标名称 评价标准 评分标准
L1 状态检修设备 覆盖率 状态检修设备覆盖率(%)=(状态检修实 际覆盖设备类数量/状态检修应覆盖设备 类别数量) 每低于目标值 1%,扣 1分
L2 缺陷及时消缺 率 缺陷及时消缺率(%)=(及时消除危急严 重缺陷数/该时期内危急严重缺陷总数) 每低于目标值 1%,扣 2分
L3 A、B 类缺陷消 缺率 A 类缺陷消缺率 100% ,
B 类缺陷消缺率 100% A、B 类缺陷每一处未及时
消缺,扣 0.3 分
L4 作业标准化率 作业标准化率(%)=(作业现场按照标准 化作业流程进行施工作业数量/现场施工 总数量) 每低于目标值1%,扣1分
L5 两票合格管理 两票合格管理(%)=(作业现场按照两票 标准化填写的施工作业数量/现场施工总 数量) 每低于目标值l%,扣1分
L6 PMS 数据准确 率 PMS数据准确率(%) = (PMS系统数据
与现场对应一致数量/现场施工总数量) 每低于目标值 1%,扣 1 分
36
2)调度运行班指标设置
调度运行班员工KPI指标设置时对应电网运行可靠指标,包括综合令操作正确率、 逐项令操作正确率、事故处理正确率、报表完成及时率、报表完成准确率、停电检修 计划实行率。综合令是指发令人根据操作任务、要求、操作对象的起始终结状态、操 作顺序和操作步骤等项目,为受令人拟定的调度指令,只涉及一个操作单位的岗位可 使用综合令。逐项令是指根据一定的逻辑关系,依照顺序下达的综合令或单项令,逐 项令正确操作过程中不得有跳项、漏项。事故处理中一般事故、重大事故处理正确, 及时汇报给有关单位和人员,正确填写记录并及时发送短信,确保该流程操作无误。 报表完成及时率、准确率考察运行管理、风险预警等,反映电网运行安全的风险控制、 风险评估、风险发布的报表上报准确及时情况。停电检修计划实行率指标反映是否正 确执行线路报停,或报停线路启用无误。报表记录全面,电量统计、上报及时,班组 成员熟练掌握实时运行方式,在相关设备运行状况的交接上清晰无误。见表 5.4。
表 5.4 Y 电力公司调度运行班一线员工业绩绩效定量考核指标
编号 指标名称 评价标准 评分标准
L1 综合令操作正确
综合令操作正确率(%)=(考核周期综合 令操作票执行流程正确数量/考核周期综合 令操作票执行总单数量) 每低于目标值 l%,
扣2分
L2 逐项令操作正确
逐项令操作正确率(%)=(考核周期逐项 令操作票执行流程正确数量/考核周期逐项 令操作票执行总单数量) 每低于目标值 l%,
扣2分
L3 事故处理正确率 事故处理正确率(%)=(考核周期故障异
常处理流程正确数量/考核周期故障异常 总单数量) 每低于目标值 l%,
扣2分
L4 报表完成及时率 报表完成及时率(%)=(考核周期按规定 及时上报报表数量/考核周期上报报表总 数) 每低于目标值1%,扣
1分
L5 报表完成准确率 报表完成准确率(%)=(考核周期上报报
表准确数量/考核周期上报报表总数) 每低于目标值 1%,扣
2分
L6 停电检修计划实
行率 停电检修计划实行率(%)=(考核周期完
成停电检修计划数量/考核周期上报停电 检修计划数量) 每低于目标值 1%,扣
1分
3)用电检修班指标设置
用电检修班员工KPI指标设置时对应供电服务指标、线损率指标,包含用电检修 标准化作业率、保电行动出勤率、用电检修现场工作安全控制率、客户用电事故处理 满意度、低压业扩(即用电客户申请用电到实际供电的过程)管理流程规范、低压线 损率、反窃电违约用电查处等指标。标准化作业流程要与用电检修管理办法一致,在 用电检修周期内按规定检查指定现场并进行隐患排查,涉及日常检查、临时检查工作、 登高作业,无故必须参加现场组织的保供电工作,操作正确并及时完成。低压业扩管 理流程规范涉及低压业扩审批、低压合同管理、低压业扩流程监督、低压业扩现场操
37
作管理、低压业扩工单时限监督,体现平均低压接电时长和用电事故处理过程中客户 满意度的管理是否规范。低压线损率涉及台区线损的报表统计、分析、考核;高耗台 区的识别、整改、检查;台区线损的总结和报告编写,统计、落实、整改需及时无误。 反窃电、违约用电查处就是落实、查处投诉举报工单,以减少电量电费损失,降低国 家和企业损失,维护正常供用电秩序。见表 5.5。
表 5.5 Y 电力公司用电检修班一线员工业绩绩效定量考核指标
编号 指标名称 评价标准 评分标准
L1 用电检修标准 化作业率 用电检修标准化作业率(%)=(用电检修周期 和规定现场检查和隐患排查数量/考核周期总 参与检查数目) 每低于目标值 l%,
扣1分
L2 保电行动出勤率 保电行动出勤率(%)=(检查周期出席保电行
动次数/检查周期保电行动总数) 每低于目标值 l%,
扣1分
L3 用电检修现场工
作安全控制率 用电检修现场工作安全控制率(%)=(正确履
行监护工作数量/实际现场勘查数量) 每低于目标值 l%,
扣2分
L4 客户用电事故
处理满意度 客户用电事故处理满意度(%)=(客户满意工
单数量/总工单数量) 每低于目标值 l%,
扣1分
L5 低压业扩管理 流程规范 管理、审批、现场操作规范 每低于目标值 l%,
扣1分
L6 低压线损率 低压线损率(%)=(配变低压侧出线供电量-
用户用电量/配变低压侧出线供电量) 每低于目标值 l%,
扣2分
L7 反窃电、违约 用电查处 应查未查或查出不报、无故不参加 每发现一次,扣
0.3分
 
在制定以上具体班组的业绩绩效指标时,因考虑到绩效考核的核心是一线员工的 KPI指标的执行情况,所以业绩绩效在Y电力公司一线员工绩效考核方案中所占权重 为 70%,满分为 70 分。因为业绩绩效考核分为定性考核和定量考核两部分,所以设 定定性考核所占权重为 28.6%,分值为满分 20 分;定量考核所占权重的为 71.4%, 分值为满分 50 分。业绩绩效不仅能反映员工的个人能力、工作强度与完成表现,还 关乎公司的战略目标实现,以及公司整体绩效的横向对比。
5.2.3考核结果评价
原有的绩效考核评价中,班组重点任务考核主要使用月度考评、年度汇总评估的 方式,对日常工作缺乏有效的评价和分析,难以在实施工作任务的过程中发现问题并 及时纠正,无法确保年度重点工作任务的如期实现。因此本优化方案将业绩绩效的考 核周期设定为月度和季度,方便对全年工作计划的执行情况进行检查并及时调整,同 时还能评价反馈临时性工作的完成情况。
关于公司人员的考核周期设计,拟定综合绩效每年一次(12 月底)进行考核, 业绩绩效的定量和定性考核则在每月、每季度都要进行一次,月度(1/2/4/5/7/8/10/11
38 月)考核当月工作情况;季度(3/6/9/12月)考核本季工作情况。综合绩效的相关制 定内容与标准经由人力资源部门统一安排。业绩绩效的考核内容与标准由各一线班组 制定,制定标准以公司年度战略目标为根据,细分每个班组每个考核周期的目标责任, 再结合不同部门的岗位职责,将考核周期内的工作任务与计划下达给对应员工,并就 工作任务与计划进行沟通修正,确定评估方法、指标和权重,最后经绩效主管同意后 上交绩效考核委员会,最终确定并分解工作任务,每个班组内全员都要签订绩效合约, 对照开展月度、季度和年度考核,最终兑现绩效奖。
业绩绩效的考核评价应按照签订的月度、季度绩效合约,对工作完成进度、完成 质量、数量以及完成效果进行评价。通过考核周期内的具体目标完成情况,对一线员 工进行分析与评价。绩效合约分为常规性工作与临时性工作两类,岗位工作是按周期 进行循环的工作,属于常规工作。临时且较为紧急的工作可划为专项工作,该项工作 多为领导临时交办的,不具有重复性,此类工作在结束后不会循环进行。其主要内容 见表 5.6。
表 5.6 专项工作绩效合约
项目名称 任务下达时间
工作派发人 要求完成期限
权重 项目实际完成时间
工作要求
项目开展情况
测评结果
 
在每季度一线员工的业绩绩效考核得分确定后,对一线员工进行一次季度综合评 价。在本年度末业绩绩效考核和综合绩效考核得分确定后,将月度和季度考核按月 (1/12)加权后与年度得分汇总,再对一线员工进行年度综合评价。评价结果分为四 个等级,如下表 5.7 所示:
表 5.7 Y 电力公司一线员工绩效考核得分表
年度绩效考核分数 评定等级 评价 备注
90 分及以上 优秀 需复审
76-89 分 良好
60-75 分 合格
60 分以下 不合格 需复审
 
每个班组要对员工的季度、年度绩效考核分数进行排序,不同评定等级应有合适
的比例划分。依据强制分布法,设置各一线班组员工季度、年度绩效考核评价甲等比
39 例为 15%左右,乙等比例为 35%左右、丙等比例为 45%左右,丁等比例控制在 5%左 右。若班组季度、年度考核整体排名靠前,其甲等员工占比可提高至25%。若班组季 度、年度考核整体排名靠后,则其甲等员工占比要降低至10%。在对员工季度、年度 绩效考核成绩进行正向排列后,再依据以上的比例将员工划入相应评定等级。在考核 周期内发生一般违规违纪行为的员工,不得将其评定为乙等及以上;发生较重违规违 纪行为的员工,季度、年度绩效考核结果只能评定为丁级;发生特别重大违规违纪违 法行为的,当年绩效考核积分计 0分。除此之外,评价结果被认定为优秀或者不合格 的一线员工,应由绩效主管的上级或绩效委员会进行复审,以确保绩效考核评价结果 的公正性。
5.2.4考核结果应用
5.2.4.1薪酬激励
依据考核评定结果实施奖惩,设定季度奖和年终一次性绩效奖励。设定奖励标准 并根据员工综合评定等级设定系数。按照绩效奖金的 1.2 倍对获评甲等的员工发放一 次性奖励;按照绩效奖金的 1.1 倍对获评乙等的员工发放一次性奖励;获评丙等的员 工得到的奖励是标准绩效金;获评丁等的员工只能得到 90%的一次性绩效奖励。
5.2.4.2晋升与培训
由于原有的绩效考核体系侧重于使用经济手段对员工的进行奖励,没有将考核结 果运用到对员工技能提升和发展晋升上,不足以激发员工的工作积极性,一定程度上 降低了员工的信任度。本文对Y电力公司绩效考核结果在职位晋升和培训教育上的 应用进行了重点设计[49]。
①专家能手选拔评聘参考员工绩效考核结果。员工年度绩效考核结果连续三年为 甲等的,可优先参与各级各类先进和专家人才评选;
②岗位升迁竞聘与员工绩效考核结果挂钩。员工年度绩效考核结果连续三年为甲 等的,可优先参加高级别岗位的竞聘。在重要岗位轮岗交流培养、后备干部培育选拔 时,优先推荐;
③培训教育与员工绩效考核结果挂钩。员工年度绩效考核结果连续三年为甲等的, 优先选派参加交流学习、素质提升等奖励性培训;
④对于年度绩效考核结果为丁等的员工,不得参加各级各类年度评先选优、升迁 竞聘、奖励性培训等。绩效主管应向对其进行谈话,并将谈话记录报本单位绩效管理 办公室备案,限期改正;
⑤对于连续两年年度绩效考核结果为丁等的员工,由所在班组通知其参加待岗培 训或调整工作岗位。调整岗位之后仍然无法完成绩效任务目标,则依法与该一线员工
40
解除劳动合同[50]。
5.2.4.3反馈与沟通
一般情况下,绩效主管要在每季度考核结束后与被考核员工开展绩效面谈,目的 是总结当期绩效指标完成情况,分析存在问题,提出改进建议,辅导员工制定绩效整 改计划,记录面谈结果并督促执行。面谈内容包括:
①将绩效考核的结果告知员工,对考核时期内的任务完成情况作出总结,并对以 后的工作提出建议;
②员工对结果或计划有不同意见的,要耐心倾听员工的解释;
③特别要关心那些对自身工作存在疑虑的一线员工,帮助员工分析个人特点(优 缺点),客观分析其能否胜任此项工作,并共同确定下一考核周期的工作目标;
④为提升员工的个人技能素质,将员工培养成更符合公司需求的人才,作出双方 均认可的计划方案。
通过绩效面谈,一线员工与绩效主管围绕绩效考核的实施与结果进行意见交换和 讨论,既实现了沟通的双向性,又解决了工作过程中实际存在的问题,既能帮助员工 开发自身潜力,又能更好地完成工作任务,推动组织健全发展。由此可见,绩效面谈 为人力资源绩效考核作出了重要贡献,是绩效考核中不可或缺的流程。
5.3Y 电力公司一线员工绩效考核实施保障
5.3.1宣传推广
为加深Y电力公司一线员工对绩效考核的认知,将自己的发展与企业发展战略 紧密联系起来。因此,在进修方落实的过程当中,首先进行了重点的培训宣传活动, 通过宣传绩效考核制度来实现不同员工,不同阶级在管理过程当中的有效落实,让员 工能够更好的了解本公司的战略目标,将相应的企业自身战略与团队的潜能结合在一 起,让每一位执行者都能够有具体的方案进行落实,才能够了解自己在单位中的具体 位置,进行方案的优化与实施。
5.3.2 专项培训
在考核过程当中,为了能够对每一个人的工作绩效进行充分评定,因此,所筛选 的考核人员应具备以下三个原则:
①能够保持考核的公正性,不受主观影响。
②确保对考核各个环节的熟悉与了解,明确岗位职责内容与性质,保证不受主观 因素的影响。
③在时间方面上要拥有足够充裕的时间进行员工工作过程的查看,能够对工作的
41
熟练度进行评估。
根据以上三个原则,在选择考核人员的过程当中选择组长,可以更加客观的进行 打分制度。另外对于考核人员来讲,要对相应的内容十分熟悉,掌握相应的方法,进 而保证Y电力公司拥有更加明确的考核体系,且能有效开展和顺利推行,对于人力 资源部门的相应人员进行绩效考核专项培训。
5.3.3过程监管 为保证绩效考核优化方案可以及时准确实施,要在不同阶段针对该阶段的任务分 别进行管控。
①计划阶段 该阶段要做好前期的准备工作。首先成立考核委员会,委员会的成员主要包括人 力资源部的相关领导、部门负责人、考核领域执业专家,这些人都是绩效考核研究的 重要主体,可针对程序、标准、考核指标等事项进行深入的交流。在相应的绩效考核 过程当中应该设立考核办公室,对于日常事务实施管理活动,要以具体的管理考核情 况作为主要任务。绩效主管由各一线生产部门的班组长担任,对于考核过程中存在的 问题,应该积极地与绩效薪酬委员展开相应地分析与讨论,找寻解决问题的方法,对 症下药。
 
 
②实施阶段
该阶段绩效主管首先要做好信息的采集工作,根据基层岗位的人员完成任务的主 动程度进行工作报告,并交与班组长,完成初评工作;对于每个月的任务情况要进行 相应地汇总,对工作绩效进行月度的评估总结,并上交给有关部门进行后续的审核工
42
作。
③检查阶段
这一阶段主要是就相应的结果与员工进行一对一的交流与沟通,在这样的情况下 找寻工作当中存在的问题,满足员工在交流过程当中的一定需求,对于其提出的相应 个人意见应该酌情采纳。对于这些情况,应该向班组、部门进行良好的交互及信息反 馈活动。
④改进阶段
做好绩效工作的总结,召开会议研讨绩效考核工作的成功与不足,就不足之处作 出改善的计划,以便在第二年实施考核时,能发挥更好的作用。
5.3.4信息共享
在当今社会,信息的不断发展成为了新时代下的一个主题。因此应该在绩效沟通 过程当中保障每一个员工能够及时的掌握信息。根据Y电力公司的实际情况,通过 计算机系统设立一个考核信息共享平台,将所有的KPI考核指标实时上传到该信息平 台中,企业各部门随时可以根据平台上的考核指标设计出有针对性的考核方案,并随 时上传更新数据,使企业的考核系统及时更新。该平台不仅用于考核,同时也用于各 部门之间以及各员工之间的沟通,使员工直观的看到考核全过程,从主观上接受考核 体系的优点,树立正确的绩效考核观念。
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6结论与展望
6.1研究结论
本文结合现有人资绩考理论知识,通过了解Y电力公司概况、人力资源构成以 及公司原来的员工绩效考核体系运行状况,充分深入的分析了 Y电力公司原有的一 线员工绩效考核体系。通过问卷调查的形式和相关资料的分析研究,充分利用关键绩 效指标法和目标管理法,先对企业目标进行分解,再对各个岗位的关键绩效指标进行 设计,并根据不同岗位的实际情况设计各指标的权重,然后制作出绩效考核表明细表。 最终实现对Y电力公司的一线员工绩效考核体系的优化设计。主要研究结论如下:
①本文借鉴前人在一线员工绩效考核研究方面的经验,找出Y电力公司原有绩 效考核体系存在的问题。主要问题:考核周期不合理,指标设置不科学,沟通机制不 完善。具体表现:一是在现有的薪酬制度体系无法调动员工的工作主动性、积极性、 创造性,无法发挥对员工个人发展的推动力作用;二是企业内部分配关系不合理, “大 锅饭”的现象仍然存在;三是考核流于形式,考核执行不严,结果运用不充分。
②为提高Y电力公司的整体经济效益,针对存在的问题,重新设计优化了一线 员工绩效考核体系。具体包括:
1) 考核体系机构优化。为了让Y电力公司一线员工绩效考核工作在公司范围内 全面推进,提升Y电力公司员工对绩效考核工作的严肃性和权威性,引起公司上下 人员足够的重视,特成立一线员工绩效考核委员会。
2) 考核方法和内容的确定。融合目标管理法与关键绩效指标法等多种方法,结 合企业战略目标,建立一套适合一线员工的绩效考核体系,让公司的绩效考核体系更 加客观、科学、合理,为企业总体战略目标的完成打下坚实的基础。
3) 考核指标的确定。主要运用了关键绩效指标和目标管理的绩效考核思想。根 据公司对每项工作的总体要求,通过目标管理法确定每个被考核岗位的考核框架,然 后运用关键绩效指标法对每个岗位的关键绩效指标进行细化。
4) 考核结果的确定。对Y电力公司一线员工绩效考核指标、指标权重以及考核 等级标准设定后,就能够对员工绩效考核的结果进行确认,由于年底的考核结果和月 度、季度考核结果相关联,所以绩效量化积分管理按照月度绩效、季度绩效、年度绩 效归积的原则进行。
优化后的Y电力公司一线员工绩效考核体系更加科学合理,能全面带动一线员 工的个人发展,实现公司的整体利益增加。优化后的考核体系既满足了员工的期望, 也符合公司的要求,公司各层级对绩效考核有了更全面的认识。在新考核体系的推动
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下,员工职业能力得到了提升,公司经济收益得到了提高。
6.2展望
本文将Y电力公司一线员工作为案例主体,设计出了适用于该公司的绩效考核 体系,对公司整体管理水平的提高起到推动作用。同时也为其他同类型的电力公司设 计一线员工绩效考核体系提供参考。不同公司要根据自身实际情况在工作运用中不断 探索创新,进一步修正完善考核指标及其权重。
绩效考核指标及其权重不是普遍适用的,也不应是一成不变的,如何与时俱进及 时调整考核体系,保持绩效考核指标动态调整以适应企业发展,确保一线员工的绩效 考核指标与公司的发展战略目标保持一致,是未来持续改进的方向。
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致谢
随着毕业论文的完成,美好的重庆理工大学研究生生活即将结束。经过三年的在 职研究生学习,我不仅学到了很多专业知识,还拓宽了自己的视野。在这里,我要感 谢学校给我提供了这么好的学习场所,感谢老师们给我传授知识,感谢同学们对我日 常的帮助。
论文可以顺利完成,最要感谢我的导师章晓英教授。她严谨的治学态度和勤勉的 精神对我产生了深远的影响,使我受益终身。在论文写作过程中,章教授自始至终对 我精心的指导、耐心的帮助和真诚的鼓励,我非常感动老师的敬业精神,甚至是标点 符号,她一字一句的帮我修改,论文在一次又一次,一遍又一遍的修改中完成了。在 导师悉心指导和教诲下,使我少走了很多弯路,收获甚多。
我还要感谢学校 MBA 教育中心的领导、教授和各位老师,他们的传道、授业、 解惑,使得我这几年来不仅在理论方面得到了充足的学习,还帮我打开了视野,开拓 了思路,对工作、生活的理念都发生了很大的变化,提高了知识层次和综合能力素养, 并为撰写本论文奠定了坚实的基础。还要感谢答辩组的各位老师,在开题和预答辩过 程中给我提出的中肯的、宝贵的建议和意见。
感谢 Y 电力公司的领导和同事,他们为我论文的完成提供了很多的素材、数据 和大力的支持。同时还要感谢完成这篇论文时引用有关专著的各位学者,本文引用了 很多学者研究成果,如果没有他们研究成果作为依据和参考,很难完成这篇论文。
感谢我的家人,感谢他们对我学习的帮助和支持,正是他们的支持是我学习的动 力。
由于我的学术水平有限,所写论文难免有不足之处,恳请各位老师批评指正!
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