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C建筑工程公司发展战略研究

发布时间:2022-10-31 10:01
1.绪论
1.1选题背景
C 建筑工程公司为某中央大型建设企业下属全资子公司,传统主营业务为水 利水电、房建、市政工程项目施工,注册资本为7亿元,近三年年均产值达60亿 元以上。公司前身西南施工局于20世纪80年代末进入云贵川藏市场,先后承接 了金沙江、澜沧江、怒江、雅鲁藏布江等流域国家大型重点水利水电项目的主体工 程施工,在区域市场具有较强影响力。随着环境的变化,公司近年来市场开发增速 放缓,营收裹足不前,企业发展略显疲态,主要表现如下:
(1) 经过近三十年高速发展,国内各主要流域水利水电资源已基本开发完毕, 大江大河梯级开发已经基本结束。总体而言国家水利水电项目投资依然保持了一 定的增速,但C公司主营业务水利水电工程施工,尤其是西南地区大型水利枢纽、 大型水电站工程市场逐步面临枯竭。
(2) 由于大型水利水电工程施工本身的技术壁垒、资金壁垒以及其被赋予的 政治经济属性,竞争主要集中于大中型国有企业之间,国内实力较强企业均为老牌 央企以及各级省属重点国企。截至 2019 年底,该行业施工总承包特级企业仅 27 家,除安徽、广州、浙江各有一家省属企业外,其余 24家均为中字头央企及其下 属公司,市场竞争格局已基本固化。除非行业顶层企业在国家的统一部署下进行大 的兼并重组,否则任何一家规模企业试图以现有资源为基础,打破竞争格局、实现 快速发展几乎不太可能。
(3) 在增量市场放缓的同时,技术进步及管理革新进一步加速了存量市场的 发掘,传统需要上十年的建设项目,现如今往往三四年即可实现主体完工。在经历 长达 20 余年的黄金期后,行业增速下滑,“裸泳”企业逐步浮出水面,各水电施 工企业均面临着国内市场萎缩、人才结构老化、技术储备单一、管理手段粗放等问 题。传统的大干快上模式早已不适应现代市场的需要,以管理促发展、向管理要效 益的呼声日高。
(4)C公司上级集团公司传统的管理方式是将国内国际市场划分为几大区域, 由各子企业在划分区域内自行发展。基于行业整体发展情况及竞争态势,传统管理 模式弊端日益凸显,一方面各公司专业化水平不高,核心竞争力难以形成,每个子 企业都必须配备水利水电、公路桥梁、房建市政等各专业的市场开发及项目管理人 才,管理能力分散,难以形成合力,除水电市场外各个专业都做不强、做不精,难 以适应建筑业整体发展的需要;另一方面各企业所属区域由于政策、经济、行业发 展水平等方面的原因,市场容量存在很大差距,迫于生存压力,子企业间相互跨区 域抢夺市场的情况时有发生,总公司协调难度大,市场开发资源浪费严重,制约了 各企业健康发展,传统管理模式必须进行变革。
(5)公司上级集团公司近年来房建、市政项目投资额不断扩大,在集团众多 子分公司中,C公司在房建工程承包方面积累的技术、人员、设备最为充分,也是 集团下第一个房建一级施工总承包单位,后期如果能够顺利承接集团投资房建项 目,每年将为公司保底创收30亿元以上,内部红利巨大。但整体而言,C公司房 建施工能力与国内一流优质企业尚存在巨大差距,在大型高端房建项目管理上尚 无经验,公司技术能力、装备能力、管理能力亟需升级。
综合以上因素,C公司面临传统市场萎缩、营收增长缓慢、发展后劲不足、内
部红利巨大等问题与机遇,调整战略方向实现转型升级迫在眉睫。
1.2国内外研究综述
1.2.1 国外研究现状
“战略”一词主要源于军事,是指军事家们对战争全局的规划与指挥,或指导 重大军事活动的方针、政策与方法。随着生产力水平的不断提高和社会实践的不断 丰富,“战略”一词逐渐被人们广泛的运动到社会的其他领域。
美国小阿尔弗莱德Q•钱德勒最早在1962年《战略与结构》【I】中将战略定义为 “确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”,明确 提出了“环境-战略-组织结构”三种直接的关系,从而揭开了企业战略研究的序幕。 在此后,企业战略被赋予不同的含义,对企业战略的多种表述可以分为传统概念和 现代概念两大类。
1.传统概念。美国哈佛大学波特教授(Porter M.)对战略的定义为战略传统定
义的典型代表[2]。他认为,“ 战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻
求的途径的结合物。”波特教授的定义概况了 20世纪60年代和20世纪70年代 对公司战略的普遍认识,它强调公司战略的重要属性--计划性、全局性和长期性。 同期,肯尼斯R•安德鲁斯于1971年提出了 SWOT分析框架,现如今该框架已成 为各企业战略发展的通用工具。哈佛大学商学院迈克尔•波特在《竞争战略》I2】一书 中提出,企业成长最核心的因素为:企业参与竞争的产业的吸引力和企业在该行业 中的竞争地位。1973 年明茨伯格在其《战略历程》 [3]一书中,将企业战略研究划分 为十大学派,为后续研究提供了索引和指南。
2.现代概念。20 世纪 80 年代以来,由于企业外部环境变化速度加快,使得以 计划为基点的传统概念受到不少批评,于是战略的现代概念受到广泛的重视。加拿 大学者明茨伯格(Mintzberg H.)在1989年提出,以计划为基点将企业战略视为 理性计划的产物是不正确的,许多成功的企业战略是在事先无计划的情况下产生 的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”,这套方式包括刻意安排 的(即计划性)战略和任何临时出现的(即非计划性)战略。许多学者也开始研究 组织的有限理性,并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的 适应性上。
从字面上看,现代概念与传统概念的主要区别在于,现代概念认为战略只包括 为达到企业的终点而寻求的途径,不包括企业终点本身;而从本质区别看,现代概 念更强调战略另一面的属性--应变性、竞争性和风险性。事实上,大部分公司的战 略是事先计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森Tomson S.在1998年指出,“战 略既是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)”。换言之,“战略 制定的任务包括制定一个策略计划,即预谋战略,然后随着事情的进展不断对它进 行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规 划和再规划的结果。”
“战略管理” 一词是由安索夫(Ansoff F.1.)在其1976年出版的《从战略规 划到战略管理》一书中首先提出来的。1979年,安索夫又出版了《战略管理论》, 他认为,战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一 系列经营管理业务。美国学者斯坦纳(Steiner G.A.)在他1982年出版的《企业 政策与战略》一书中则认为,战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目 标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。此外,一些 学者和企业家也对战略管理提出了种种见解。有人认为,战略管理是企业处理自身 和环境关系过程中实现其使命的管理过程。还有人提出,战略管理是决定企业长期 表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制。戴 富特(DafR.L.)在1992年对企业战略变革进行了分类,共有4种类型:1.技术变 革 2. 产品和服务变革 3. 结构和体系变革 4. 人员变革。
1.2.2 国内研究现状
随着改革开放的进一步推进,我国自上世纪 80 年代开始引入企业战略管理这
一概念,并迅速在学术界、企业界掀起了企业战略发展理论的研究与讨论。
薛有志等[4]指出企业战略转型是以达成企业战路的组织要素之间的互相匹配
为目标,合理地改变现有战略要素,使得企业战略制定过程发生变化的战略活动。 战略转型通常有二维表现形式:战略内容、战略过程。战略内容主要是:公司层、 经营层和职能层三个层次的战略转型,战略过程是实现战略匹配的目标。作者描述 了两条战略转型实施路径:一条是以高层管理者的引导与控制为主的“自上而下” 的实施路径,另一条是中低层管理者或员工积极有效参与为主的“自下而上”的 实施路径。作者在研究结果的基础上将企业战略转型战略分为激进型、渐进型、侵 蚀型和结构型四种基本模式。通过战略转型的实施,改变原有的战略内容和战略过 程,进而完成转型。
张海库 [5]认为目前行业整体存在建筑市场监管体制相对不规范、市场供求关 系不平衡、近年来呈市场萎缩趋势、地方保护主义抬头、企业发展难度大等方面的 问题,分析了建筑企业转型应采取的战略应对措施。
李英 [6]认为我国建筑企业所处竞争环境的不确定因素较多,随着“走出去” 战略实施,我国企业应该加快发展市场和拓宽领域的步伐。在当前的竞争和市场环 境下,人、材、机等成本费用逐年提高,利润空间越来越小,我们应该及时进行市 场经营战略调整,在传统业务的基础上延伸产业链条,横向、纵向拓展新产品、新 市场,实现企业持续稳定发展。
史永亮[7]以中铁十六局为研究对象,提出了建筑施工企业转型升级中面临的共 同问题,并着力研究了施工企业战略选择与设计的方法。
赵培忠[8]以国内大型电力施工企业为例,研究了企业发展战略的制定问题,对 国有电力施工企业的发展路径进行了深入探索。
综上,企业战略转型理论在国内各类专家的研究下日臻成熟,战略转型的分析 研究工具层出不穷,应该说,每种研究结论都有其存在的前提,也有其局限性。如 果针对到企业实际问题,尤其是国内大型国有建筑施工企业实际情况,在研究方面 也存在以下空白之处,而弥补这些空白及不足正是本文研究方向:
( 1)理论研究行业针对性不强。建筑行业相对一般生产流通行业而言,最大 的特点是产品单位价值高、生产周期长、施工方按定制标准生产、建设方深入参与 过程管控,其市场、客户、产品都具有其特殊性。普通竞争战略分析理论如“产品 生命周期”理论等,根本无法直接套用。企业战略转型直接涉及企业生死,战略管 理相关理论的应用应该做到具体问题具体分析,战略的制定、实施以及纠偏应做到 “一行一策”、“一企一策”,这对战略理论研究提出了很高的要求也提供了更为 广泛的研究空间。
(2)战略理论较为抽象系统、战略工具繁琐复杂。管理学是应用的科学,研 究结果的价值高低取决于效用的高低,在于其是否能以较低的成本代价满足企业 生存发展的实际需要。现代企业战略理论属于“舶来品”,如果仅学之皮毛而不得 其精髓,不顾实际盲目追风,将西方理论直接生搬硬套,企业必将反受其害。我们 看到太多企业在转型紧要关头忽视核心的环境分析、战略设定、战略执行等工作, 将大量的管理精力用来务虚。长期浸淫市场竞争一线的企业高管明明对现存问题 心知肚明、对发展方向洞若观火,却不抓紧时间出台政策、调整结构、调配资源、 再造制度、优化流程,抢抓行业机遇,而将大量精力花费在硬推自己尚未消化掌握 的战略工具的应用,最终效果适得其反。学术界亟需对舶来理论进行深入领会和 “翻译”,以便更好的嫁接到企业实际当中去。
(3)适应国有企业特点战略转型的理论研究较少。纵观企业战略理论,其理 论大多建立在对中西方私营企业发展的研究基础之上,视角较多的停留在商品生 产流通及服务业,对建筑业关注不够。国内水利水电施工行业虽早已是充分参与市 场竞争,但作为市场竞争主体的大中型国有企业,其决策和行为必定还将受到国家 规划、上级指令等等因素的影响,企业组织机构、决策机制、治理体系又含有很深 的政治色彩,与中西方民营企业仍存在巨大差异。国有企业战略转型必须通盘考虑 各方面因素并关注变化,不能削足适履、刻舟求剑,刻意追求“时髦”理论的应用。 目前来看,针对国有企业的战略转型研究较为欠缺。
1.3研究的目的和意义
研究的目的:分析研究传统大型国有水利水电施工企业面临传统市场持续萎 缩、企业发展停滞不前,如何在上级集团公司的统一部署下,最大化利用自身优势 调整战略布局,组织配置战略资源,成功实现向房建专业施工企业战略转型。
理论意义:本文旨在通过对 C 建筑工程公司战略转型实践工作进行研究分析, 对建筑业企业战略转型理论进行一定的探索和补充。
实践意义:C公司战略转型是一项系统工作,纵向上涉及到公司中长期发展目 标制定,子分战略制定、组织架构及制度流程再造、战略宣贯、战略实施、战略调 整等大量工作,横向上涉及公司现有各个管理系统的重塑再造,必须有一套清晰而 明确的战略思路作为支撑。本文的研究对促进 C 公司战略思路的形成具有较高的 指导意义。同时,国内面临转型升级的传统水利水电施工企业数量众多,其在管理 方式上的共性使得本文的研究结论具备了一定的通用性,本文的研究能为相似背 景企业提供一定的参考借鉴。
1.4研究的主要内容
本文基于对企业战略理论、企业战略转型理论和专业化经营理论的研究,结合 国内建筑施工行业的特点,重点围绕 C 公司经营现状展开分析,通过 PEST 分析 法对企业所处的外部宏观环境进行分析。通过波特五力分析,摸清了建筑施工行业 的发展现状、规律和趋势。最后通过SWOT分析工具的应用,在对企业状况充分 掌握的情况下,为C公司选择指明了战略转型方向。本文技术路线如下:
 
 
 
1.5研究的主要方法
本文以 C 公司作为研究对象,在宏观上通过使用 PEST 模型对企业面临的政 治、经济、社会、技术等环境进行分析,明确企业转型发展的方向和路径。通过波 特五力模型,结合企业现状及主要竞争力量基本情况,分析行业潜在进入者、替代 者、上下游议价能力等主要影响力量;然后以 SWOT 模型为工具,分析企业优势 劣势、发展机遇与威胁,外部机会及威胁。
主要研究方法有:
(1)文献分析法
通过文献阅研,了解本论题相关国内外研究进展情况,在深入学习研究的基础 上,力争创新研究方法,弥补空白领域。
(2) 案例分析法 收集整理行业优秀企业案例(八大建筑央企),了解建筑央企在目前市场环境
下普遍面临的机遇及瓶颈,摸清建筑央企转型升级普遍规律,为企业转型升级提供 思路。
(3) 实地调查法 通过赴企业实地走访,与相关负责人员会谈等方法,了解企业所在区域内大型
建筑施工企业(省级建投、城投、交投、水投等公司)的发展情况。同时,通过对 所掌握情况进行分析、比较、归纳,从而提炼出本土房建企业在区域市场环境内立 足生根、高质发展的普遍经验,供本企业参考借鉴。
2.相关概念与理论基础
2.1企业战略理论
企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况,为求得企业生 存和长期稳定的发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的 途径和手段的总体谋划。
上世纪 60 年代,管理学家钱德勒在《战略与结构:工业企业史的考证》一书 中,分析了环境、战略、组织之间的相互关系,提出了“结构追随战略的论点”。 认为企业经营战略应该适应环境、满足市场需求,而企业的组织结构、管理方式等 又必须适应企业战略,随企业战略的变化而变化。上世纪 90 年代以前的企业战略 管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,强调“战”。而 90年代初,企业战略 理论更加注重企业与环境、企业相互之间的关系,强调企业间各种形式的联合。从 90 年代末开始,随着全球化发展和顾客需求的多样化,企业逐渐意识到,必须培 养以发展为导向的经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企 业战略管理研究的焦点。
一般而言,发展战略具有纲领性、全局性和创新性的特点,是企业的顶层设计, 需由企业高层制定,按照企业层级由上至下进行宣贯执行。在具体实施过程中,战 略思路会演化为企业各业务系统的目标和方向,融入到企业的信息流、资金流、物 流当中,融入到规章制度、操作流程当中,成为企业各级员工行动的方向与指引。
2.2企业转型理论
企业转型是指企业为了应对外部市场环境的变化及自身发展的需要,而发生 的主动进行业务方向、运营模式、组织形式等方面的调整及转变,以谋求重塑企业 竞争优势,实现持续发展的过程,属于企业主动作为。
H.Igor Ansoff 在其 1976 年所著的《从战略规划到战略管理》一书中将战略管理 解释为企业高层通过对企业内外部条件的分析,为保证企业的持续生存和发展,对该企 业全部经营活动所进行的长远性及根本性的指导与规划。我国学者芮明杰也指出,战略 转型是企业经过环境的重大变化或经营管理重大失败后为了谋求未来的生存和发展, 彻底摒弃原来的战略逻辑框架,从根本上重新制定企业战略的行为。在隋映辉《科技企 业竞争与战略转型》[J].管理学刊.2010(2):23-27中更是明确了企业战略转型的方式和 内涵。
企业转型是企业战略层面的调整,可能是企业保留原有的业务,实行多元化的 策略,也可能是完全退出原有行业,全部进入新的行业。根据西方企业转型理论研 究,影响企业转型的主要因素一般有:企业内外部环境变化、企业生命周期阶段、 企业的内在资源与能力、企业历史绩效等原因。
国有企业的战略转型、提质升级有其自身特点,其所处环境、资源禀赋、内生 动力与西方理论研究所涉及的企业有所不同,具体到国有建筑施工企业还直接受 到行业特点、宏观政策调整、上级主管部门指令性要求的影响。作为下级企业,还 要服从上级集团公司整体的安排和部署,自主选择空间较小,仅负责实现拟定具体 实施政策。具体到 C 公司,可选的战略转型方式主要是产品转型、产业转型以及 适度多元化转型三个方面,涉及到产品结构调整、跻身新兴产业、原有产业继续经 营和对新的产业领域开拓等方面。
2.3企业专业化发展理论
企业专业化发展作为企业发展策略之一,分见于各类企业管理理论之中,并没 有单独形成理论体系。企业的专业化发展是相对多元化发展而言, 与传统企业战 略理论中集中化发展在内涵和外延上有所不同。一般而言专业化发展比较容易形 成企业核心竞争力、在目标市场获得有利市场地位,也有助于节约企业资源增加企 业利润,但相对而言,专业化发展也存在抗风险能力较弱、市场容量有限等问题。 专业化绝不意味着仅企业限制某一个细分市场,而是鼓励企业实行一主多辅的业 务格局抵御市场变化。专业化与多元化也不是一成不变,而是可以根据市场变化相 互转化。具体到 C 公司层面,由于其国有大型施工企业下属单位的属性,其在建 项目覆盖国内大部分区域及“一带一路”沿线,其专业化主要是行业专一、产品专 一,而不是地域专一。
3.C建筑工程公司发展现状分析
3.1公司发展历程
公司前身 A 西南施工局于上世纪 80 年代进入了水利资源丰富的云贵川地区, 主要经营范围为水利水电工程施工。自成立以来,先后参与了澜沧江、金沙江、乌 江、雅鲁藏布江各项大中型水电站项目的建设施工。2014 年,在集团公司统一安 排部署下,A施工局与集团内部专业房建公司B公司合并,共同组建了C建筑工 程公司。公司注册在云南省昆明市,注册资本金 7亿元。
公司先后承建了近千项工程,多次荣获国际国内各领域大奖,获取了多个行业
内AAA信用评级。公司海外经营覆盖20多个国家和地区,是“一带一路”倡议 的忠实践行者。
公司建立了一支 2 千余人的专业化高素质职工队伍。其中,本科及以上学历 职工达到50%以上、拥有包括全国技术能手2人、教授级高工5人、国家一级注 册建筑师、一级注册结构工程师、一级注册建造师、注册造价工程师等专业人才近 两百人,拥有全国优秀建筑师、项目经理、国家优质工程建设特殊贡献者等各类专 业高端人才。
3.2公司经营现状
3.2.1公司组织与业务结构
公司现有21个职能部门、2个子公司(园林公司、建筑公司)、3个分公司、
4个市场开发代表处、40 个直管在建项目部。为了便于管理与沟通,公司职能部门 设置与上级集团公司基本一一对应。
公司现有业务以水利水电、房屋建筑工程为主,并涉足公路、市政、园林等多 个领域。纵观公司近几年发展,公司几大业务板块占比发生显著变化。以 2017年 及 2019 年数据进行对比,水利水电业务营收继续下滑,占比由 44.38%下滑至 29.22%,房建业务营收由2017年的6.08%攀升至7.85%,公路业务由占比由25.58% 上升至33.56%,市政公用工程由7.97 上升至24.82%,其它业务营收占比4.55%, 基本保持稳定。公司国际业务收入由 2017年的29.42%上升至39.24%,成为了公 司营收、利润的主要贡献来源。根据2019 年新签合同额,可以预见未来三年内公 司房建项目营收将会有成倍增长。近年来,公司各板块经营收入的巨幅变动,主要 有以下几个原因:
(1)国内大型水利水电市场投资增速下滑,传统水电市场签约困难,目前公 司水利水电项目仅剩前期尾工项目,后期水电业务占比会继续降低。
(2) 2015年至2018年为国内PPP项目投资高峰期,期间公司成功投资数条 大型高速公路项目,显著拉高了 2019 年公路业务占比。
(3) 受上级集团公司内部协同政策影响,公司房建业务能力获得了释放,投 标签约额翻倍增长,房建业务创收能力将在后几年显著提高。
(4) 受“一带一路”倡议,“走出去”战略影响,近年来公司国际工程项目 市场开发成绩显著,营收占比、利润占比显著提高,市场签约占比保持稳定。
各业务区域发展态势:
(1) 云南地区,以存量水电站项目及公路项目为主,约占公司营收 29.76%, 随着区域内大型水电项目陆续完工,后期水电项目营收将会出现大幅度下滑;
(2) 西藏地区,以存量水电站项目为主,约占公司营收 4.2%,后期将下滑;
(3) 山东地区,以公路项目为主,约占公司营收 11.5%,后期将下滑;
(4) 四川地区,以市政项目为主,约占公司营收 4.3%,后期将保持稳定;
(5) 重庆地区,以房建项目为主,约占公司营收 3.5%,后期将保持稳定;
(6) 湖北地区,以房建业务为主,约占公司营收 3.2%,根据公司近期中标签 约情况,后期将将会有大幅上升;
(7) 广东地区,以房建业务为主,目前未实现营收,但根据公司合同储备, 后期将稳步攀升至公司营收 30%以上;
(8) 公司在安徽、江苏等省份均有零星项目,约合占公司营收 4.3%,后期将 下滑;
(9) 国际业务,以市政、港口、公路、房建为主,约占公司营收 39.24%,后 期这一部分将稳步提升。
3.2.2公司经营与财务概况
公司 2017-2019 年累计合同签约、营业收入、利润总额分别为 478.5 亿元、
172.06 亿元、5.61 亿元。
表 3.1 公司近三年经营情况 单位:亿元
序号 项目 年度 合计
2017 2018 2019
1 签约 59.84 107.36 311.37 478.57
2 营收 56.1 52.07 63.89 172.06
3 利润 1.73 1.72 2.16 5.61
截至 2018 年底,公司总资产 119.97 亿元,总负债 87.82 亿元,所有者权益 12.15亿元,资产负债率73.2%,带息负债 31.78亿元。
公司利润率偏低,始终在 3%附近徘徊,就目前而言,水利水电、公路项目占 公司利润70%以上,且主要利润来源为国际项目,国内房建项目贡献率不足30%。
3.2.3公司人才、设备与资质概况
截至2019年底,公司在岗职工 2201 人,基本保持稳定。其中,总部机关 202 人,所属各单位1999 人,其中房建业务从业人员602人,大部分人员集中在水利 水电、公路项目。人均年劳动生产率由 2017年的242.46万元上升至300.21万元。
公司拥有各类设备502台套,设备原值3.65亿元、净值1.93亿元。其中可适 用于房建项目的设备305台套,设备原值2亿元、净值0.97亿元,高端装备储备 不足。
公司及所属子公司拥有建筑、水利水电、市政工程施工总承包壹级;公路工程 施工总承包贰级;钢结构、港口与海岸工程专业承包壹级,装饰装修、建筑幕墙、 消防设施工程专业承包贰级等各类各级资质十余项。
3.3公司经营目前存在的问题
(1)市场开发能力薄弱。从近三年公司市场开发的数据来看, 2018 年投标签 约较上一年增长83.8%, 2019年较上增长近 200%,呈现出爆发式增长的特点。但 实际上,公司自有市场开发能力依然薄弱,近三年签约项目绝大部分是在PPP、国 际化的政策背景下由集团公司市场开发部门牵头完成,不少还是集团公司投资交 由C公司承建的项目。公司自身跟踪并最终获取的项目额不足两成。目前这种市 场开发形势,给公司未来发展带来了不确定性因素,后期一旦集团出于政策调整出 现“断奶”的情况,公司生存将面临巨大考验。其中既有近年来建筑市场特点的原 因,更多的是自身出门闯市场能力薄弱所造成的。
(2) 管理成本居高不下。根据集团公司现有部署,国内及国外市场被划分为 若干区域,再由当地区域子公司根据自身能力负责该片区的各门类项目管理。在这 种政策安排下,公司仅有 2000 余人的管理力量被打散至近 10 个国内省份及十几 个国别市场,在直接拉高公司管理成本的情况下,一方面给公司造成了巨大的管理 力量配备、设备配置等方面的压力,另一方面是削弱了各地方滚动开发的可能性, 各个区域均不能深耕,不能建立和当地政府及业主单位稳定长期的合作关系,打一 枪换一个地方,到处都在做,处处做不久。
(3) 人员结构不尽合理。根据公司目前市场开发情况,可以看出,在未来三 至五年,公司房建市场、海外市场将存在巨大爆发。但据公司现有的人才结构来看, 具备项目管理经验,能独立完成项目建设全周期管理的项目经理人员较少。公司 145 名一级建造师中,建筑专业仅 46 名,少于水利水电专业的 58 名,且大多数房 建项目经理取证时间较短、管理经验不足,还难以独立完成大型项目管理工作,还 需 3-5 年的锻炼培养。与此同时,面对公司海外工程项目的蓬勃发展,具备海外项 目管理能力的人员更为稀缺,懂管理、懂技术、熟悉海外市场的项目管理人员外部 引进困难、内部培养周期较长,公司现有人才储备将严重制约海外项目的正常履约 执行。
(4) 技术装备储备薄弱。以公司目前项目管理模式,各类工程项目机械设备 主要由分包方、外协队提供,大多是根据项目情况临时租赁使用。由于缺少大型自 有高端装备以及配套的使用管理经验,公司在南水北调、滇中引水、城市轨道交通 等长距离地下开挖以及高层房建、异性结构建筑等项目的获取上一直处于不利地 位,公司整体技术水平难以提高,只能参与中低端市场的竞争。
(5) 资金压力大。公司传统水利水电项目业主方主要为国内五大发电集团, 业务方资金实力雄厚,支付能力强,结算及时。同时由于大型水电枢纽项目周期长、 技术复杂,受地质地貌等未知因素影响较大,往往项目中标单价较高,在项目实施 后项目变更索赔额度大,整体项目利润较为可观。传统水电项目萎缩后,新的业务 范围面临垫资要求高、结算周期长等困难,还需面对业主无力支付等风险因素,公 司整体资金压力巨大,资产负债率居高不下。
4.C 建筑工程公司发展的外部环境分析
4.1外部环境 PEST 分析
4.1.1政治环境分析(P)
1. 供给侧改革对建筑业的影响
自2015年以来,“供给侧改革”逐渐成为了国家经济结构性改革的重要方向。 “供给侧改革”对建筑业的影响,主要集中在以下几个方面:
( 1 )引起生产方式的变革
建筑施工行业重资金投入和劳动力投入,技术进步较为慢、工业化程度低。在 “供给侧改革”的政策背景下,建筑行业必将迎来生产方式变革,建筑工业化和生 产经营集约化程度将逐步提高。随着改革深入,落后企业将逐渐退出市场竞争,建 筑施工企业的集约化程度会逐步提高,市场、资源、人才将逐步向头部企业靠拢, 产业大规模技术革新具备了条件。
( 2)引起生产要素重组
要素投入重组是“供给侧改革”的重要内容之一,传统建筑业产品供给侧结构 不尽合理,在供给侧改革的背景下,建筑业将持续加大创新要素的投入、尤其是新 技术研发、新材料应用,加大高端人才供给,促进建筑产业整体转型升级。近几年, 交通部、住建部、水利部等部委持续加强推动“四库一平台”建设、推动建筑施工 企业信息化建设,加速出台装配式建筑、建筑工业化相关的鼓励政策和标准规范。 项目的设计和施工过程中BIM技术、大数据技术、VR技术等新技术手段的应用 程度大为增强。
( 3 )引起产业结构调整
随着“供给侧改革”持续深入,建筑产业结构将发生极大调整。建筑业上游的 传统建材企业,通过关停并转的方式淘汰落后产能、高耗能高污染低效益的企业逐 步退出竞争;装配式建筑、绿色环保新型建筑得获得了蓬勃的发展生机,城市轨道 交通、环境保护、文体医教、康养、绿色建筑、智能房屋和道路等项目得到了政府 大力扶持。同时,伴随城镇化比例增大,建筑产业逐渐从大拆大建转向精工细作做 好存量。
2.国家五年计划对建筑行业的影响(国家五年计划是国家重要的经济发展计
划,在PEST分析里,既有P的属性,也有E的属性。)
“十三五”期间,国家大力推动PPP模式、严控地方债、房地产行业去库存、
清理违法挂靠挂证行为、全面推动工程全过程咨询和工程总承包,已经说明建筑施 工企业传统粗放式的发展时代已经结束。 2020 年以来,十四五期间,建筑施工企 业在国家全面转型发展的历史背景下,如何构建核心竞争力,实现可持续发展,这 一课题将成为企业不得不面对的课题和调整。
2020 年,国家“十四五”即将启动,未来的五年是我国国内经济、格局、发 展重塑的五年,未来五年我国在国际话语权和影响力逐渐提高的同时,区域经济差 距加大、国民经济增速放缓、生态环保问题加剧,特别是由于新冠疫情的影响,世 界格局已悄然发生变化,可以预见的是,“十四五”主题依然将紧紧围绕“变革发 展、突破发展”,在“十四五”期间,大型国有建筑国企发展将延续两条发展思路, 一是企业自身沿价值链进行纵向一体化发展,逐渐走向投建运一体化、工程总承 包,一是在上级监管机构的指令下进行进一步整合,实现横向一体化发展。
3."走出去"战略对建筑行业的影响。
2013 年“一带一路”倡议的出台,为国内建筑业“走出去”带来了希望和机 遇。 “一带一路”沿线国家贸易额占全球贸易额的四分之一、占全球人口近四成。 得益于巨大的贸易总量、人口基数及沿线国家基建落后的现状,基建一直是“一带 一路”倡议的起点和基础,其中“铁公机”、港口、市政等基建项目发展势头迅猛、 市场容量巨大。特别是公司所处云南地区,随着近几年中国与东南亚国家关系的持 续升温,云南的窗口效应明显,交通、物流、口岸的基建市场丰富,前几年因国际 政治原因停工的水电站等大型基建项目也将逐步复苏。
4.建筑业新政的影响。
(1) 建筑行业大规模的减税。根据新政,建筑业现行税率将降低 10%。传统 建筑施工企业普遍垫资额度高、现金流压力大、利润微薄,全面减税叠加前期“营 改增”政策及各地招商引资等税收优惠政策,将明显减轻建筑施工企业税务负担。
(2) 深化“放管服”。对部分建筑业资质申报资质也由审批制转为了承诺制, 大幅缩短审批时间,助力企业实现快速发展。同时,国家逐渐放开建筑市场领域, 缩减市场准入负面清单,缩短项目审批时间,进一步激活市场,鼓励企业用于开拓 业务范围。
(3) 优化区域发展格局。出台推动雄安新区、京津冀、粤港澳、长三角等区 域建设政策,制定西部开发开放新政、落实和完善促进东北全面振兴、中部地区崛 起、东部率先发展的改革创新举措。
(4) 颁布《工程总承包管理办法》,鼓励施工总承包企业升级为工程总承包。 工程总承包模式是国际通行的建设项目组织实施方式,也是住建部力推的施工企 业发展方向。据保守估计,到2030年中国建筑业具有工程总承包能力的企业最多 300家。传统施工企业必将面临艰难转型,面临从思想意识、知识储备、人才机构、 组织框架、技术路径、市场开拓等方面全面的变革。
综上,在整体经济增速放缓、反全球化思潮抬头、贸易战愈演愈烈、疫情期间 经济发展收到冲击的大背景下,中国经济韧性显现,国内经济仍将长期向好,基础 设施建设作为逆周期调控的重要政策工具,依然将成为政府首要选项。随着一系列 利好政策的出台,建筑市场将会获得长足发展。
4.1.2经济环境分析(E)
总体来看全球经济形势总体保持平稳,基建市场需求依旧旺盛。根据亚洲开发 银行预测,亚洲地区2016-2030年基础建设需求达到 26万亿美元;虽短期内受新 冠疫情的影响基础设施投资将大幅回落,但长期发展趋势不会发生变化,国际建筑 业市场依然广阔。
国内经济方面,虽然近年来 GDP 总体增速与 1991-2011 年高速发展期差距较 大,近五年均在 7%以下徘徊,但以世界整体经济发展情况作对比,增速并不慢。 以 2019 年为例,世界范围内,仅经济体量较小的卢旺达、亚美利亚、越南三国增 速高于中国。可以预见的是,中国这一世界第二的经济体依然能在一个较为长期的 阶段保持相对高速的增长,与此同时经济结构也将更为优化、经济发展质量也将稳 步提高。长期的经济向好,必将为“基建狂魔”提供更为稳固的发展基础。
4.1.3社会文化分析(S)
纵观中国经济发展,2012年前投资和基建是拉动经济的主要动能。2019年起, 人均 GDP 迈上 1 万美元门槛,第一产业、第二产业占经济比重后期会持续下降、 第三产业占经济的比重会持续上升;投资出口对经济的拉动效用将不再显著、内需 对经济的拉动作用将日益增强。人们的消费更注重品质感受、而渐渐淡化消费的数 量。非标准化、服务型、体验型的产业在兴起,标准化、工业化的产品存量较大但 增速将会减缓。
随着人们生活、教育水平的稳步提高,随着人们跨区域文化交流的日益增加, 人们对建筑的功用有了更多的诉求。作为“凝固的音乐”,建筑日益成为人类文明 的载体、文化的结晶。建筑作品承载着人们对美好生活的向往,在新的社会文化发 展趋势下,人们对建筑风格、形态、功能赋予了更多的诉求。而这些新的诉求对建 筑设计、建筑施工提出了更高的要求。
4.1.4技术趋势分析(T)
随着信息化技术、新型建材的广泛应用,建筑产品也将呈现出多姿多彩的新形 态。前沿建筑技术革新的步伐将不断加快。建筑技术发展呈现出以下几类趋势:
(1) 建筑工业化。建筑施工机械化、模块化、自动化水平的提高,大大加快 了建筑工业化的发展。通过结构部件工厂生产、现场装配的生产方式,能减少不利 气候条件的影响、能显著缩短现场工作时间、缩短工期、简化工序,提升现场安全、 提高工程质量。能显著减少建筑垃圾的产生和污染排放,减少对城市交通的占用以 及对周边居民的影响,是未来建筑施工的主要发展方向。
(2) 建筑科技化。相比生产制造业,建筑施工业整体科技研发投入较少,技 术迭代缓慢,始终无法摆脱给人以“现场作业多”、“劳动密集型”的行业印象。 随着建筑产品采购方在安质环、成本、工期等方面要求的不断提高,施工企业也必 将加大研发投入,努力提升现场施工的装备水平、技术含量和管理能力。随着新技 术、新材料的推广和使用,缩短了工时,减少人机材浪费,更是提高了建筑产品本 身的耐用性、环保性。在更好的满足业主需要的同时,也提高了施工企业的整体效 益,帮助其建立竞争优势。
(3)建筑智能化。建筑智能化基本层次主要是解决安全问题,包括安保系统 和防火系统。第二层次则涉及对建筑内温度、湿度、灯光照明、通风系统的全自动 化控制,旨在营造健康舒适的使用环境。第三层次包含了建筑本身对使用者习惯的 记忆和分析,通过广布于建筑体内各类传感器收集数据,再通过数据分析、人工智 能等工具,主动调节环境,营造充满人性化的使用场景。可以预见的是,建筑智能 化会逐步渗透到建筑设计、施工、物业管理的各个层次,将重塑整个建筑行业的业 态。
(4)建筑绿色化。随着人们对工作生活场合健康环保要求的提高,建筑绿色 化发展刻不容缓。建筑绿色化主要有三个方面:一方面是采用绿色建材,无有害物 质排放、环境友好、低耗能的绿色环保建材将是后期发展的热点。另一方面是绿色 施工,通过采用工业化生产、新技术的应用及工序的不断优化,最大限度减少施工 现场的交通占用、以及有害物排放。第三个方面是绿色建筑,充分利用各类再生能 源,科学设计照明及新风系统、改进建筑保暖、降温等结构设计,减少能源依赖。 以上种种都对建筑施工行业提出了新的要求。
4.2建筑行业发展形势分析
(1)国内建筑业增速稳中趋缓。2019 年上半年全国建筑业总产值为 101616 亿元,与上年同期相比增长 7.2%,增速较上年同期下降 3.2 个百分点;建筑业增加 值为 27466 亿元,比上年同期增长 5.5%,其中二季度增加值为 16937 亿元,同比 增长5.1%。全国建筑业房屋建筑施工面积 107.5亿平方米,同比增长2.7%。
表 4.1 建筑业投资增长情况
建筑业各主要板块投资增长情况 2017 2018 2019.1 -10
基建投资增长率 19% 3.8% 4.2%
铁路运输业全社会固定资产投资增长率 -0.1% -5.1% 5.9%
道路运输业全社会固定资产投资增长率 23.1% 8.2% 8.1%
水利管道业全社会固定资产投资增长率 16.4% -4.9% 0.6%
 
公共设施管理业全社会固定资产投资增长率 21.8% 2.5% 0.2%
数据来源:国家统计局
(2)对外承包工程业务略有增长。 2019 年上半年,我国对外承包工程业务完 成营业额 4764.9 亿元人民币,同比增长 2.8%,新签合同额 7182.2 亿元人民币,同 比增长 5.6%。
综上,从建筑施工业国际国内发展形势来看,行业已告别大拆大建、高速增长 阶段,扣除通胀因素后, 19 年建筑业几乎没有实现增长,后期广大建筑施工企业 发展脚步将进一步放缓。
4.3房建细分市场形势分析
(1) 房建市场现状
整体上,我国房屋建筑市场体量庞大,呈延续增长态势。 2016-2018 年,全国 房屋建筑业总产值分别达到了12.35 万亿元、 13.57 万亿元、 14.91万亿元,增速分 别为6.54%、 9.85%、 9.9%。住宅、厂房占房建业务的比例分别达到了 67%、 13%; 办公、科研、教育、医疗建筑,商业服务用房等其他业务占比为 20%。在区域市场 上,国内市场呈现东高西低特点。 2018 年,东部、中部、西部建筑业产值占比分 别为 55.3%、 24%、 20.7%。国际市场主要集中在亚洲、非洲地区。 2017 年,中国 房建企业在以上两个区域签约额占国际市场新签合同的比例分别为59.8%、26.9%。
(2) 房建市场发展趋势
预计到 2030 年,对住宅房屋和公共建筑等总建筑面积需求近千亿平方米;省 会城市、区域经济发展中心城市将成为人口流入的主要接纳地,房地产开发和棚户 区、旧房危房改造空间巨大;国家乡村振兴战略、基建补短板措施,养老地产、产 业地产、文旅地产将成为新的发展方向。在国际方面,国际房建市场机遇将有所增 加。东南亚、中东、北非、东非、东南非等地区的高层建筑、商业综合体、高档酒 店、新兴城镇项目将逐渐增多,市场体量大。
(3) 建筑施工企业发展模式分析 中国建筑业经历了国家计划经济体制阶段(1949-1960)、准军事化管理体制
阶段(1960-1978)、企业承包经营管理阶段(1978-1987)、“项目法施工”阶段、
“法人管项目”阶段、到目前的向高质量发展转型阶段。
建筑施工企业经历了 PPP 模式、供给侧改革、严控地方债、一带一路、营改 增、中美贸易战、新型冠状病毒等重大事件的洗礼逐渐摆脱大干快上的粗放管理模 式,管理更加科学有效。房建项目未来将更多采取EPC、“EPC+F”模式,“里程 碑”交付方式,实施“建造活动绿色化、建造方式工业化、建造手段信息化、建造 管理集约化、建造过程社会化”的“五位一体”的建造新方式。
为适应市场形势,建筑施工企业需持续加强市场投拓能力、资本运作能力、商 业模式设计能力、风险防控能力、全生命周期的管理运营能力建设。企业发展也势 必会经历从单一的施工总承包商到工程总承包商、投资建设商、城市运营商/服务 商、资源集成商的过程,其发展路径如下:
 
图 4.1 建筑工程公司发展路径
 
4.4房建行业波特五力模型分析
4.4.1 潜在竞争者进入的能力
近年来,我国建筑业企业数量总体呈现上升态势,截至2018年底,我国建筑 业企业共有95400家。近十年,建筑业企业数量总体年均复合增长率为3.56%,其 中,总承包企业数量年均复合增长率为5.26%,专业承包建筑业企业数量年均复合 增长率为1.07%。说明建筑业企业数量的增加主要是总承包建筑业企业数量的快速 增加,而专业承包建筑业企业数量近年来呈现下降趋势。我国建筑施工企业产值利 润率基本维持在3.5%的较低水平,行业吸引力有限。相对于行业整体增长速度, 建筑施工企业集中度小幅上升。虽然随着新材料技术、装配式建筑、BIM等技术 的发展,加之住建部鼓励发展工程总承包模式,一部分企业跨界进入建筑施工领 域,但整体而言,但由于政策壁垒、规模壁垒、资本壁垒和技术壁垒的存在,新设 建筑公司成活发展的难度非常大,建企的竞争主要在于行业内部优势企业的竞争。 4.4.2 同行业现有竞争者的竞争能力
在建筑市场整体规模缓慢爬坡的整体态势下,国内建筑企业竞争格局呈现出 如下趋势:
(1)头部企业基本稳定。在《财富》杂志 2019 世界 500 强工程建筑企业排 行中,共有工程建筑企业12家,其中中国企业8家,头部1-6名全部为中国企业。 从近五年数据可以看出,在当前中国建筑市场,大型央企占据绝对优势地位,这一 市场格局也将长期保持稳定。部分省属国有建企,如云南建投,虽在投融资、市场 开发等方面具有上级政府不遗余力的甚至是违背市场自由竞争原则的支持和倾斜, 但由于自身发展能力所限,冲刺世界五百强多年未果。
表 4.2 《财富》杂志 2019 世界 500 强工程建筑企业排行
排名 上年 公司名称(中英文) 营业收入 国豕
排名 (百万美元)
21 23 中国建筑集团有限公司(CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING) 181,524.50 中国
55 56 中国铁路工程集团有限公司(CHINA RAILWAY ENGINEERING GROUP) 112,132.70 中国
59 58 中国铁道建筑总公司(CHINA RAILWAY CONSTRUCTION) 110,455.90 中国
93 91 中国交通建设集团有限公司(CHINA COMMUNICATIONS CONSTRUCTION) 88,140.90 中国
97 96 太平洋建设集团(PACIFIC CONSTRUCTION GROUP) 86,622.60 中国
161 182 中国电力建设集团有限公司(POWERCHINA) 61,224 中国
206 226 万喜集团(VINCI) 52,345.20 法国
272 284 西班牙ACS集团(ACS) 43,263.20 西班牙
287 307 法国布伊格集团(BOUYGUES) 42,179.20 法国
327 342 大和房建(DAIWA HOUSE INDUSTRY) 37,371.20 日本
364 333 中国能源建设集团(CHINA ENERGY ENGINEERING GROUP) 34,176.50 中国
485 / 中国通用技术(集团)控股有限责任公司(CHINA GENERAL 25,779.10 中国
数据来源:《财富》杂志网站
(2)国企和民企加速分化。市场资源迅速向央企为代表的头部企业靠拢,以 中国建筑为首的央字头国企市场签约屡创新高。八大建筑央企2019年上半年市场 签约额达到 44024.8 亿元占整体建筑市场新签合同额 120305.68 亿元的 36.59%。 以央企为代表的国有企业,从房建到基础设施,从高端到中端,开疆拓土,所向披 靡,在建筑板块各个细分市场、区域、定位均展现出强大的竞争力。
表 4.3 主要建筑企业 2019 年上半年签约额
排名 单位名称 新签合同额
(亿元) 排名 单位名称 新签合同额
(亿元)
1 中国建筑 14360 5 中国中冶 3815
2 中国中铁 7013.4 6 中国电建 3027.03
3 中国铁建 7186.97 7 中国能建 2761.89
4 中国交建 4967.28 8 中国化学 893.23
数据来源:各企业季报
在2015年以前,建筑业总体呈现国企和民企齐头并进的竞争态势,在大规模 PPP项目推出后,国企和民企却进入了完全不同的赛道。由于建筑民企在融资、政 策支持等方面存在较大的短板,PPP项目的推行,大大加速了国企民企的分化。大 型建筑国企呈现出逆势上扬的态势,在新签合同、营业收入、利润方面都能保持较 高增长,而民营建筑施工企业除了少数头部企业外,大多数进入了增长停滞甚至下 降的阶段。
国有企业由于其强大的政治优势、信用优势、规模优势、资金实力,在国内大 型项目的竞争中,对民营企业形成了碾压性的优势,在大型海外基建项目的建设 中,更是占据了绝对优势地位。近年来大型国有建企企业间的兼并融合更是加速了 行业竞争格局的固化。
(3)低杠杆和高杠杆企业分化。
建筑业具有重资产、高杠杆的特点,其杠杆率仅排在金融业、房地产业之后, 一度达到76%的高位。就算经济效益较好的大中型国有建企,其资产负债率依然 居高不下。在当前激烈的市场竞争中,建筑施工企业往往需要垫资拿项目,在项目 生产过程中又或多或少需要提前缴纳各种保证金,再加上工程结算周期长、经营管 理不当及会计处理等的原因,呈现出的负债率普遍较高。
在大基建、房地产泡沫的时期,高杠杆企业往往能取得超额回报,但在经济增 长放缓和去杠杆的大背景下,高杠杆企业承受着巨大的还债压力。由于融资渠道单 一,当债务到期时,企业面临资金链断裂,必须断臂求生低价出让资产,因而造成 巨大的资产损失。曾经在PPP市场风光一时的东方园林、海航集团,在新一轮去 杠杆的过程中摇摇欲坠。
(4)国企子分公司分化
在一些大型建筑央企内部,其二级号码子公司也在发生快速分化。以八大央企 为例,仅排名第一的中建集团子公司中建三局一家的体量就相当于两个第八名中 国化学,而且近年来增速更快,差距更大。在激烈的市场竞争中,优秀的企业将更 加优秀,先天不足的企业将更加危机四伏,弱势企业如果得不到上级集团在市场、 资金、装备、人才技术方面的帮扶与支持,后期处境会更加艰难。
综上,纵观整个中国工程建筑业,行业的顶层,无疑任是大型央企、优秀的省 级建工集团和少数优秀民企。央企、国企在政治、品牌、资金、人才、项目业绩等 方面的优势,使得他们在市场博弈中一骑绝尘。未来一段时间,建筑业的竞争将主 要集中在各央企、地方重点国企的竞争当中,各大央企在市场竞争中互有胜负,短 时间内排名和竞争地位不会发生变动。行业头部企业在自身的发展过程中,必将推 动建筑行业发生整体的变革。行业的中层是普通国企、优秀的大型民营企业和有特 色、聚焦专业的中小型企业。这些企业在建筑业庞大的体量中,只要找到自身发展 优势,瞄准细分市场进行突破,在成本控制、资源组织、人员管理、技术创新等方 面打造核心竞争力,依然能找到企业生存发展的空间。行业的底层,则是大多数普 通中小型建筑施工企业。他们或依附大中型总包企业生存,或在小型市场偏安一 隅,地方关系广、机制灵活、成本低,是其主要生存的主要依靠。
4.4.3供应商的议价能力
房建行业产业链主要包括上游建材行业、下游政府平台公司、房地产公司组成。 近年来由于“供给侧”改革、建材标准上升、劳动力成本上升等原因,建材成本及 劳务价格不断上涨,进一步挤压了建筑施工企业利润空间。虽然大多数施工合同存 在保价条款,但在工期的压力下询价空间受限,企业为了保证整体履约顺利,往往 先利用自身力量先行承担价格上涨压力。变更索赔维护自身利益的压力剧增。很有 可能由于工程风险、价格上涨等原因造成损失。目前集团公司已建立集中采购平 台,着力提升主要建材的议价能力。
4.4.4 购买者的议价能力
传统建筑行业除头部企业外,整体行业研发投入相对少、低端市场产能过剩, 市场竞争激烈。传统建筑施工企业处于产业链中下游,不具备参与政府大型项目的 规划、咨询、投资、设计的能力,无法与业主单位形成实质性的对等关系,除了被 动接受业主方设定条件外,基本不具备议价能力,不少施工企业为了生存不惜低价 中标、指望后期变更索赔获取利润,经营风险大。国内大中型基建项目最终牵头方 往往是各级地方政府,由于国家严控地方债的措施相继出台,政府支付能力受限, 企业垫资比例大幅上升,一个项目垫垮一个企业的情况时有发生。虽2019年7月 1日,正式实施的《政府投资条例》命令禁止施工单位垫资建设政府投资工程,但 也只对施工单位承揽项目进行了要求,政府方拖欠工程款的情况并没有大幅度好 转。与此同时,虽然近年来EPC、PPP等模式的运用从理论上讲增强了企业议价能 力,但理论的合理设置抵不过市场竞争的激烈性,施工行业议价能力弱的局面近期 无法扭转。
4.4.5替代品的替代能力
由于人类生活对交通运输、对居住、工作场所的刚需,建筑产品被替代品取代 的可能性为零,但是相对传统建筑业而言,某一单一建筑形态或生产方式被取代的 可能性较大。比如3D打印取代传统建筑产品生产模式、装配式取代现场浇筑施工。
以装配式建筑为例,自2016年国务院发文大力发展装配式建筑以来,国务院、 住建部多次发文提及装配式建筑,并逐步确定了装配式建筑发展目标,根据目标到 2026年,装配式建筑约需达到建筑市场约三分之一。
目前,装配式建筑面临的主要问题有三个方面,一是由于目前建筑业大规模工 厂化生产尚未形成,单独项目建造成本较高,二是相关专业人才匮乏,缺乏成熟的 培养机制,三是技术方面尚不明朗,对高层建筑以及异形建筑适用性差,先进国家 的技术经验不能直接套用。但是,随着城市试点、产业基地试点的逐步开展,加之 装配式工厂的建立、技术标准的完善,装配式建筑已经走在逐步完善之路上,未来 大规模推广并不遥远。
此外,工程总承包模式的推广,PPP、投融建模式的运用等,也将逐步改变传
 
统建筑业的运营模式。
 
 
综上,房建行业由于技术、资金、业绩、资质等壁垒,潜在进入者威胁不大, 大型央企国企占据绝对优势地位的现状短期内不会改变;上游供应商限于国家环 保政策、长江大保护、环保督察等措施的实施,会有一定成本上升,购买者政府及 房地产开发商受宏观经济政策的影响;在替代品方面,一方面,装配式建筑将逐步 推广,另一方面总承包模式与PPP、投融建等模式的结合及运用将更加普遍。根据 分析,公司唯有结合自身现有优势、深刻进行专业化改造,方能化解五力带来的负 面影响。
5.C建筑工程公司战略选择与制定
5.1战略匹配分析(SWOT分析)
5.1.1内部优势(S)
C 公司在国内大型水利水电项目施工市场逐步萎缩的大背景下,如果业务层 面不做出调整,传统优势无法施展而面对新的建筑市场环境又将无所适从。在这种 形势下,企业必须进行转型升级,以一个崭新的姿态面对市场。从企业内部来讲, 其改革发展成功与否的基础是在于对本企业的组织形态、商务业态、资源状态及人 文生态等各方面因素的认真分析研究。接下来通过SWOT分析法对企业的优势、 劣势、机遇与挑战进行分析。
(1) 管理体系优势(S1)
C公司经过长期深化改革,逐步建立完善了以市场经济为基础,以企业法人制 度为主体,以公司制度为核心,产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型 企业管理体系。公司历年发展的实践证明,建立现代企业制度是企业改革的核心, 是企业可持续健康发展的重要制度保证。
在公司上级集团公司引领、支持和管控下,C公司目前治理体系和治理能力现 代化水平持续提升,企业管理的组织结构合理、体系完善、机制健全、运作规范, 为转型发展提供了坚实的组织与制度保证。目前,公司授权体系清单有管理事项近 400项, “三重一大”事项清单列举重大事项70余项,公司共拟定管理制度181项, 其中基本制度27项,具体制度154项。
(2) 品牌优势(S2)
公司上级集团公司是一家以建筑工程施工为核心,多项主营业务共同发展的 的具有较强国际竞争力的企业集团。作为中国最具竞争力的上市公司之一,在“中 国企业500强”排行榜中名列第69位,被评为“最受投资者尊敬的上市公司”。 公司名列中国建筑业八大央企, 2019 年位列我国对外承包工程业务百强企业第八 名。凭借集团品牌形象,强大的竞争实力和强劲的发展惯性,C公司转型市场空间 广阔,发展预期良好。尤其是可依托总公司广域的大平台、高平台,强大的资源整 合能力和项目获取能力,丰富的集融资渠道和资金来源,必定会在更广阔的市场空 间开拓房建业务。
( 3)政策优势( S3)
C 公司转型发展房建业务,从集团内部政策方面看目前至少有两个方面最有 利因素:
一是总公司内部“协同经营”政策实施。长期以来,为迅速扩大发展规模,增 加大集团市场和营收总量,总公司鼓励内部各成员企业利用各自自身优势、广泛参 与市场竞争。这虽然调动了各成员企业开拓市场的积极性,但却割裂了内部成员企 业有机联系,削弱了整体竞争优势,尤其是成员企业在内以邻为壑,在外部市场开 发上重复投入,甚至同室操戈搞恶意竞争。所以,在新一轮创新发展规划中,大集 团在内部实行成员企业“协同经营”的新政策。其基本原则是,集团内各成员企业 在外部市场竞标得来的项目中,凡需要利用外部资源对外分包的业务,或者是集团 投资项目中需对外分包的业务,必须首先在集团内部按市场规则搞“协同”经营, 由内部成员企业优先相互承揽。这一新政实施,对 C 公司是最大利好。因为总公 司下属房地产公司在业界具有较大影响力,自身较大规模的房地产投资及所承揽 的高端项目和国际业务中房建市场体量和业务容量都很大。同时,集团成员企业涉 及房建业务的也较多,这样内部“协同”的房建业务规模极其可观,而且较之外部 市场竞争又最具确定性和可行性。
据测算,通过内部“协同经营”公司初期每年可增加房建项目营业额 20-60 亿 元,随着集团公司市政、房地产项目投资的加大,后期同类营业额可攀升至百亿。
二是集团公司资源整合政策。在上级集团公司新的发展规划中,有一项重要的 资源重组举措。其具体运作方法是,按照品牌、资质、业绩、资源、市场、科研“六 集中”的原则,对集团所属建筑板块子企业进行专业化改造。并在资金支持、人力 资源聚合、外部优质设计及施工资源整合等方面出台了相关政策。而2019年初实 施这一重大战略部署,着手进行专业化改造的第一个子企业就是 C 公司。目前, 许多利好政策先后开始落地,集团房建专业的资源、市场、人才陆续向 C 公司转 移,为C公司达成转型升级战略目标提供了坚实的保障;
(4)资源优势(S4)
在长期的市场竞争及改革发展进程中,C公司在人才、装备、财力,以及建筑 施工技术、企业治理及项目管理等方方面面,一直处于持续提升状态,综合实力日 益增强,为专业化转型提供了最可靠的坚实基础。早在上世纪七十年代初,也就是 集团公司成立初期,C公司就是一支房建工程施工的专业队伍,几十年来长期从事 房建工程施工,在市场开发、总部管控、项目管理等方面积累了丰富经验,在施工 技术及工艺方面也具有相当高的专业水平。所有这一切,都为专业化改造,转型升 级提供了可靠的人力、物力、财力、智力及创新能力等内生动力支撑。
(5)文化优势(S5)
C 公司在万里长江第一坝工程、举世瞩目宏伟的长江三峡工程等现代化水利 水电工程建设风浪搏击中,历史禀赋的中央企业红色基因经几十年发展提升,企业 发展的人文环境日益优化。广大干部职工深化改革、创新发展的愿望非常强烈,对 房建专业化发展充满信心。人们常说,人心向背,天下无敌,推动企业发展进步最 根本的动力源于企业员工的政治本质、文化潜质和文明素质。C公司自万里长江第 一坝建设开始,从单一水利水电工程建设转向多元发展、从国内区域市场到走向世 界,一路走来,始终秉持国有企业的初心和使命,牢牢抓住与时俱进、持续发展的 “硬核”,企业的高素质人文人本特性,决定了这次专业化改造转型的必然和必胜。
( 6)区位优势( S6)
在社会经济发展进程中,有一种“资本洼地”现象,会产生出潜力巨大的“洼 地效应”。无须讳言,与沿海及内地发达地区比,云南及大西南过去的发展相对滞 后。历经改革开放几十年长足发展,尤其是近几年利好政策频发,给云南跨越式发 展带来了前所未有的良好机遇,形成了独特的“洼地”竞争优势,吸引了各类生产 要素及外来资源向本地区汇集。像经济社会发展其它领域一样,建筑行业的区位优 势也十分明显。正当其时,在云南市场已深耕三十多年的C公司,在云南省及昆 明市大力支持下,于2014年正式在昆明注册落户,并在经开区置业安家,逐步在 省内承建了基建工程,融入了当地经济社会发展之中。当前,云南省各级政府及各 族人民正在认真践行习近平总书记提出的“一个跨越、三个定位、五个着力”的指 导方针,云南省经济社会发展风生水起,C公司定能抓住历史发展机遇,顺势而为, 实现公司转型升级战略目标。
5.1.2内部弱点(W)
人们常说,“小船怕风浪,大船难转弯”。套用这句话,C公司专业化转型, 虽有具有许多优势,但实事上也存在着很多的困难和问题,转型升级决非一蹴而 就。要想比较顺利地达到预期目标,至少需要认真解决好以下几个方面的困难和问 题。
( 1)业务结构调整难度大( W1)
据2015年以来五年统计资料显示,C公司每年市场开发期末合同额存量都在 250亿到300亿之间,其中房建业务合同存量约占三分之一左右,房建项目合同储 备明显不足。针对这一现存业务结构,要实施转型,房建业务必须做加法、非房建 业务必须做减法。但是,这一道加减法决不像算术式那样简单,无论非房建业务去 存量还是房建业务扩增量,都受到市场及生存两方面因素制约。首先,目前国内建 筑业是卖方市场,承包商只能有什么揽什么,而不可能想什么干什么,上述业务结 构,并不是主观刻意安排,而是由市场支配、在企业“随行就市”的选择过程中自 然形成的;其次,C公司拥有2千多名员工,生存和稳定什么时候都是第一位的问 题,如果不顺应市场形势,凭主观要求减缩现实保生存的业务,显然是不现实的。 所以,结构调整只能相机而行,循序渐进,绝不可操之过急,无视供需现实,违背 市场规律。
( 2)核心竞争力不强( W2)
在国内与 C 公司规模相当的房建企业中,我们对标中建三局三公司、南通四 建、宁波建工、山河建设、中亿丰建设等5家同行业企业进行比较,C公司在核心 竞争力上的差距是显著的。上述企业均具有多项高等级资质;都获得众多的包括鲁 班奖在内的国家优质奖项,业绩良好,业界口碑极佳;几家企业都具备提供勘察、 设计、施工、安装、装饰等“交钥匙”服务能力,均拥有装配式产业基地,产业链 相对完整;几家企在“四新”技术、 BIM 技术等方面均具备较强实力,尤其是都 具备高素质专业人才队伍,具中有的一级注册建造师数量占员工总数8%-10%。而 C公司长期徘徊在中低端市场,在超高层、大跨度、异型建筑等领域没有取得突破; 尤其是现有的管理及技术人才仍以水利水电专业为主,房建专业人才数量短缺、专 职房建项目从业人员仅600余人、一级注册建造师数量占员工总数不足7%。
( 3)产业链不完整( W3)
C 公司业务结构单一,前端不具备勘察、设计、规划、投资的能力,中端不能 有效组织地基施工、装饰装修、安装工程等利润较高的业务,后端不具备项目管理、 运营能力。因各方面条件所限高端新兴业务、EPC项目等承揽能力有限,对卖方市 场、社会资本、合作队伍的吸引力不足。要解决好产业链不完整的问题,必须从战 略的高度谋划好公司业务布局和资源分配等方面问题,还要设计好商业模式及管 控方法问题,许多业务工作是零起步,无论是组织、技术,还是管理,都是系统工 程,前期需要大量投入,必须要有长期艰苦努力的思想准备。
( 4)资金压力大( W4)
目前国内市场房建业务,绝大多数都属垫资项目,正常的投入产出资金流,是 以施工开始到竣工交付为一个循环周期。健康的资金流贯穿施工企业生产经营全 过程,事关企业生存与发展。具体到C公司来说,虽然目前房建业务量不是很大, 但垫资额度每年都达到数亿元,资产负债率居高不下,公司长期性地无法形成正现 金流。作为国有企业在一些安居保障、城市重点项目中,即使业主方暂时资金断裂, 也不能轻易停工,依然要保障分包单位、材料供应商的正常结算,由此一来公司垫 资压力更大。所以,要实施房建施工专业化战略转型,必须切实解决好应对资金短 缺的风险问题。
5.1.3外部机会(0)
(1)上级集团公司专业化改造新政(01 )。上级集团公司专业化改造政策既 是公司竞争优势也是公司发展机会,总公司旗下房建项目会逐渐向C公司靠拢、 房建相关的市场资源、人才队伍、技术储备、机械装备等等都会向 C 公司集中, 据估计仅集团内部纯房建施工项目(含国际),每年可向C公司输出20-60亿,仅 此一项足以帮助公司度过最艰难的转型阶段,支撑公司未来三年发展的需要,为公 司整体业务升级提供保障。
公司上级集团公司近年来投资项目增长迅速。以投资拉动施工、以小额参股带 动项目建设的模式成效显著。据估计,在每年的投融资项目中,房建及市政项目能 达到 100 亿以上的规模,这将直接拉动百亿以上的项目施工,给公司转型发展创 造提供坚实的基础。
(2) 国家政策利好(02)。基础设施建设,是经济发展的基础,改革开放以来 取得令人瞩目的经济成就,正是建立在强大的基建规模之上。在贸易战、新冠肺炎 的影响下,中国近期经济下行压力增大,通过“新基建”和传统基建刺激经济是较为 直接有效的手段。
(3) 国际工程承包业务将持续向好(03)。从前述公司业务构成可以看出,近 年来公司国际业务增长迅速,大有占据公司营收半壁江山的态势,随着“一带一路” 倡议的逐步深化落实以及和东南亚地区特别是缅甸关系的持续升温,港口、物流、 水电站、交通、市政等基建市场将迎来蓬勃的发展。
5.1.4外部威胁(T)
(1) 新技术威胁(T1)。虽经多年积累公司在房建施工领域储备技术相当有 限,项目大多集中在技术含量不高的棚改房、安居房。虽然公司已组建了建筑研究 院,有专人从事BIM、装配式建筑等研究,但由于起步较晚,在形成生产力之前还 需要大量的投入资源。对于利润可观又可树立品牌形象的超高层建筑、大体量结构 复杂建筑,公司既缺乏技术能力,又缺乏管理能力,没有相关的人才、设备和业绩 储备,无法参与市场的角逐。
(2) 市场竞争威胁(T2)。公司由传统优势项目转向相对实力薄弱的房建、 市政领域,虽然转型期间有上级集团公司进行一定的“输血”,但是长期来看,公司 仍然难避免与行业巨头如中建、中铁、中交等巨型企业的直接竞争。与此同时,区 域强企如云南建投、云南城投、云南交投等当地龙头企业已在各自领域形成很强竞 争力,企业转型初期在尚未形成有效战斗力的情况下就将直接与其展开竞争,市场 开发压力巨大。
5.2战略选择
 
WT组合
提升内部短板、避免内部 弱势和外部威胁的畫加:
Wl、W2、W3、W4、T1、
T2
图 5.1 C 公司 SWOT 战略分析图
根据分析可以看出,在当前建筑市场竞争环境下,选择SO组合,走房建专业 化发展道路,可以最大限度发挥企业优势,最大程度利用外部环境机会。SO组合 情况下,企业对内可以充分发挥企业在管理、品牌、区位方面的优势,在上级集团 公司专业化改造、内部协同的政策利好下,吸引集团投资板块、房地产投资板块、 国际业务板块内房建业务向公司靠拢,帮助公司度过转型升级阵痛期;对外可以发 挥企业的管理、品牌、政策、资源等优势获取市场,享受房建市场发展红利。专业 化发展道路,是公司充分捕捉外部机会,避免内部弱势与外部威胁叠加,实现企业 健康稳步发展的最佳道路。
根据企业战略管理理论,企业战略分为三个层次:总体战略、业务单位战略(竞 争战略)、职能战略。因公司主业发生调整,C公司转型升级涉及从上而下全部三 个战略层次。根据对客观环境及企业自身能力的分析公司在各层次战略选择如下:
 
司确目标分阶躍以:市顯戦略、技术研 新津跡、心资源战略、财轍 跨职
图 5.2 公司战略调整结构
5.3战略制定
5.3.1战略定位
2019年,C公司在充分分析的基础上,初步拟定了战略发展思路,将其核心 主业定位为房屋建筑工程施工,并以水利水电、市政工程施工为辅助,即“一主两 辅”。为尽快做大做强房建业务,房建项目业务地域不受限制,为保证原有业务的 延续性公司可有条件的承接云南和东南亚水利水电项目,以及国内市政工程项目。 这样的主业定位及区域定位,一方面能充分发挥 C 公司在房建工程方面的优势, 另一方面由于有了明确的区域区隔,避免了在水利水电、市政项目上与集团公司旗 下其他企业的内部竞争(其他子公司除个别为综合性公司外,将逐步进行专业化改 造,分别定位为市政、路桥、水利水电工程施工)。
 
 
5.3.2战略目标的制定
从目前我们所掌握的资料信息看,C公司“转型升级调结构,稳中求进两步走” 目标及实现目标的步骤是比较明确的。
第一步,公司将 2019-2021 年作为结构调整期。集中主要精力发展房建主业, 使房建业务成为公司的第一大业务。到2021年,营业收入要力破百亿,其中房建 业务接近 60%;
第二步,公司将2022-2023年为快速发展期。提升工程总承包、设计咨询能力, 形成比较完整的产业链。到2023年,营业收入要力争达到 160亿元,其中房建业 务 120 亿元,占比 75%。
 
图 5.4 公司战略转型目标
 
5.3.3企业文化塑造
公司的文化源于上级集团公司。在集团公司四十余年的奋斗历程中,书写了众 多可歌可泣的英雄故事,锤炼了一系列优秀的精神品质,形成了深厚的文化底蕴。 公司所有企业文化建设都应该是在集团公司指导下进行,应该是在母文化的框架 之内、要求之下,应该是对母文化形成有效补充,这是公司进行企业文化建设的根 本遵循。公司战略转型主要集中在公司主营业务层面的调整,公司整体建筑施工单 位的定位并未发生改变,原公司使命、愿景、核心价值观、企业精神等企业文化要 素仍可沿用,在此不再赘述。
5.3.4战略发展思路
在战略实施启动之后,首先必须认真做好转型升级战略实施策划,制定战略转 型实施路线图,用以指引转型工作沿着正确的轨道顺利推进,在此期间,必须做好 以下几点:
(1)正确认识转型与升级的关系
正确认识转型与升级的关系非常重要。它能使我们在战略实施进程中聚焦重 点、抓住关键、统领全局。也就是说,要同时树立转型与升级两个目标,使之相互 促进,决不可顾此失彼。需要特别注意的是,房建专业化转型指标是显性指标,而 企业升级很多工作是隐性指标,因此,在落实战略目标任务时,一定要防止单纯追 求业务结构调整工作指标的错误倾向,更不能以牺牲发展速度和质量为代价单方 面该业务占比。
(2)找准制定目标的基准点
在制定战略目标时,我们首先要明确一个观点,转型升级是对企业现实的业务 结构的调整改变及发展质量的提升,而不是再立门户另起炉灶。所以,目标的设定 必须以现实的客观存在为基础和条件。按目前的实际状态为参照物和基准点。为了 阐明目标设定的客观性,我们有必要简单分析一下 C 公司生产经营经济指标现实 情况。
C 公司是建筑施工企业,反映其生产经营状况主体有三大指标,即营业收入、 利润及市场投标签约合同量(一般计价值量)。据近几年官方公开的数据介绍, C 公司目前年营业收入总额约 60 亿元左右,期末的合同存量约为营收的三倍以上, 为200多亿元。到第二个年度,合同存量中又有60多亿元额度经由施工生产转化 为产值和营收,相应地合同存量同时被消化而减少,但又会有新增的合同签约予以 补充,使合同存量总体上保持在一定的水平线上。如此循环往复,以保证企业在总 体上能够组织均衡生产、实现可持续发展和稳定增长。这既是近几年上级给他们下 达的计划指标,也是C公司在目前市场有限供给情况下,本单位能够控制的、比 较有确定性的经验指标数据。
在 C 公司总的营收指标中,目前房建项目结算工程款约占比 30%左右,而大 头是非房建业务及国际业务营收。与此相对应的是,同期合同存量中房建与非房建 业务占比大体上也是这种状态。由此可以看出,转型重要任务之一,就是要改变这 种业务结构,而升级的根本任务就是在现实经营基础提质增量,这就是设定转型升 级战略目的的基准点。
(3)从实际出发确定经营目标
C 公司在制定战略发展目标时,必须同时做好定性及定量分析,力求比较科 学、准确、全面地展示目标所要表达的内涵与外延。从企业的本质特性出发,必须 首先将量化的主要经营指标作为战略发展目标的标志性关键尺度,而其中营收指 标既反映发展体量,又是利润形成的载体,同时也是市场竞争成果的体现,因此, C 公司在制定转型升级战略目标时,必须首先确定主要经营目标,其中关键中的关 健是营收指标。
本文第532中两个阶段的战略目标一旦实现,C公司转型的预期目标就基本 实现。但是,该计划最值得关注的问题是,C公司2019年营收额约60亿计,而计 划2023 年营收预定目标为160亿元,四年时间,年均递增增长率接近30%,面临 严峻的市场竞争形势又处于结构调整过程中,这么高的增长速度能否达到,对C公 司战略执行能力是一个巨大的考验。
6.C建筑工程公司战略实施思路与举措
6.1战略实施思路
从 C 公司内外部发展环境及当前现实发展状况分析,实施房建行业专业化转 型升级所涉及到的问题,既有国内基建行业深化改革所面临的共性问题,也有特定 的国有企业在创新发展进程中所碰到的个性问题,但都是企业在改革发展过程中 遇到的问题,必须、也只能在发展中予以解决,发展是硬道理。从这一认识基点和 观念出发, C 公司在进行专业化转型升级实践进程中,必须牢牢把握好如下三个方 面关键问题:
(1) 必须保持坚定的战略定力
作为集团成员企业和子公司, C 公司的发展战略实质上是大集团发展战略的 重要组成部分,因此,公司发展的方向道路、策略方针,必须服从于、服务于大集 团的战略部署,这一点是勿庸置疑的基本原则。也就是说,大集团依据对宏观经济 形势的分析研判、依据对行业发展大趋势的预测判断、依据对房建市场行情的深入 剖析,对 C 公司做出了房建业务专业化转型的战略决策,并从政策及资金支持上 作出了实质性安排,C公司必须提高政治站位,坚定战略定力,坚定转型升级预期 必成的信心,以思想观念转型升级引领业务专型升级,将战略转型逐步推向正常发 展轨道。
(2) 必须抓住转型升级的“硬核”
在企业深化改革、专业化转型升级实施进程中, C 公司必须突出重点,抓住 “硬核”,确保企业破茧而出、焕然一新。例如,从战略实施开始,就要有计划地 对业务结构进行调整,逐步扩大房建业务增量,从量变中实现质变;要尽快在高端 业务上实现零的突破,实现公司业务提档升级;要加大房建业务科技研发及人才队 伍培养投入,加强四新技术的研究和应用,全面提升企业综合素质和核心竞争实 力;要大胆创新商务模式,充分利用社会资源,不断完善公司产业链;要大力提高 公司经济实力,多渠道提升公司融资能力,突破资金制约的瓶颈。等等这一切,都 是转型升级“硬核”的组成部分,都必须牢牢抓紧抓好,一个都不能撒手。否则, 转型就是纸上谈兵,所谓的升级就会打白条,不仅难以实现预期的战略目标,甚至 会丧失企业目前固有的优势和己经取得的发展成果,葬送企业发展的大好前程,这 种危机感必须贯彻转型升级的全过程。
(3)必须遵循积极稳妥的方针
任何企业的专业定型和优势的形成,都是一个主观与客观相结合长期培育和 积累的过程,不可能一天就会速成为行业巨人。所以,C公司在专业化转型升级工 作中,一是要科学决策。做计划、办事情要把主观意愿与宏观经济形势、市场行情、 行业动态联系起来,做好可行性研究,决不可一厢情愿,拍脑袋决策;二是要认真 做好战略实施策划。要以目标控制为抓手、以分步实施为立足点,切实做好长远计 划和分阶段工作部署,实现积跬步以至千里,决不可急于求成;三是要狠抓落实。 转型升级必须真抓实干,务求落实,做好每一个规定动作,容不得任何形式主义花 架子;四是要强化风险控制。要切实做好风控管理,确保合规经营、安全运行、管 理规范、大局稳定,务期必成。
要实现转型与升级双重目标,必须要以增强企业综合竞争力为目标,促进全面 提档升级。当前, C 公司要以目标管理为抓手,重点必须抓好以下几个方面工作:
(1) 落实业务结构调整目标
要突出房建业务的主业地位,迅速落实逐步减少非房建业务存量、扩大房建业 务增量的具体目标和措施,促进房建业务尽快成为公司的第一大业务,形成主业突 出、结构合理、提质增量、基础稳固的发展局面;
(2) 落实资质建设目标 要尽快取得建筑施工总承包特级资质,取得规划、勘测、设计类高等级资质,
升级房建配套专业承包资质,所属园林公司取得园林景观设计资质;最终在主业范 围内形成“一特双甲”、“双特双甲”的资质格局,摆脱市场开发对集团公司资质 的依赖。
(3) 落实优化队伍建设目标
首先要采取得力措施全面优化职工队伍的专业结构和专业技术素质,力争两 至三年内使事房建业务从业职工人数达到企业员工总量 60%及以上;大力提升骨 干队伍的技术素质,其中建筑工程和机电工程一级建造师要达到企业员工总量 8% 及以上,设计、勘察、专业高级管理人员及高级别专业技能人员要满足发展的需要。
(4)落实科技创新目标
规划期内要持续保持公司所具有的高新技术企业资格;在各项专利取得、工法 制定项目上要继续扩大战果项;广泛吸收、消化、应用房建业务“四新”技术,实 现高端房建业务重大突破;全面加强公司信息化建设,充分利用各种信息化建设提 高市场开发、项目管理及各项业务管理工作的效率和质量,努力提高公司核心竞争 力。
为了全面落实转型升战略任务,根据 C 公司目前改革发展及企业生产经营中 心工作及企业管理工作运行情况,必须在现有组织结构、管控体系、工作机制、管 理规范等基础上,针对转型升级的要求进行适应性调整、改进、优化、强化和提升。
6.2战略实施举措
6.2.1调整业务布局
根据“一主两辅”业务定位,C公司应坚持“稳中求进”的发展原则,努力做 优集团内部协同业务,积极拓展外部房建市场,在此基础上适度发展水电、交通、 市政工程业务。这样,既能实现业务转型目标,又能保持传统优势,兼顾发展与生 存。
依据这样的定位与策略方针,在房建业务上就要坚决打破目前长期在小城镇、 低端市场徘徊的局面,将主要精力和优势资源放在国际国内中高端市场、着力开发 商业地产、棚改安居工程、大型公建、高端工业园区、政府基础设施等市场,积极 抢占高层建筑、城市地标性建筑、大型综合体等高端市场,着力打造品牌工程。
水利水电业务要缩短战场,主要拓展云南、东南亚区域市场。而市政工程业务 要打破区域限制,努力拓展国内市场。国际业务要根据集团统一部署,重点布局公 司已耕植的核心国别市场,积极拓展其它国别房建业务市场。
6.2.2调整组织结构
一是要按照房建专业化发展要求,调整优化总部职能部门,按照“职责清晰、 授权合理、运转高效、作风优良”的原则,打造“经营管控型”的总部;进一步明 确总部机关与各二级单位职权范围,构建扁平化管理机构。
 
 
图 6.1 C 公司新增机构(总部机关部门结构略、虚线部分为筹备新设立机构)
6.2.3优化资源配置
一是优化人力资源配置。聚合集团内部房建业务人才,引进社会“高精尖缺” 房建专业人才,加快现有人才跨专业转岗转型,加大房建专业大学生招聘和培养力 度;全面加强项目经理、一级建造师和商务、技术、技能型骨干人才队伍建设,快 速打造适应战略发展需要的专业化人才队伍。目前公司领导班子成员已进行了调 整,公司总经理、总工程师等核心成员已调整为由具备房地产开发、房建施工管理 多年经验人员担任,同时近期将出台成熟人才引进办法、房建类高端设计类职业资
格证奖励办法等管理办法,同时调整年度大学生引进各专业配比,大幅提高房建类 专业大学生引进力度。
二是优化资金资源配置。用好大集团增加的注册资本金和周转支持资金;创新 融资模式,善用保理池、票据池、融资租赁等融资工具,多渠道筹集资金;加大应 收账款回收力度,降低企业“两金”、提高资金使用效率,逐步摆脱资金短缺困局;
三是优化专业装备配置。根据业务发展需要,做好装备配置规划,对专业工程 分公司配置旋挖机、打桩机、塔吊、施工电梯等专业设备;适时购置超高层、地标 性建筑工程需要的高端装备;择机投入装配式、钢结构生产装备;
四是优化社会资源配置。努力提高社会资源整合能力,整合优秀的劳务派遣、 专业作业队伍等社会资源;建立优质的承分包商库,培育施工能力强、资金实力雄 厚的长期合作施工队伍。
6.2.4构建“立体化”的市场开发体系
要始终坚持“市场开发是发展第一要务”的理念,聚焦房建主业,依据公司业 务布局策略方针,同步优化市场开发布局,融入高端平台,整合各类资源,创新商 业模式和融资模式,构建“立体化”的市场开发体系。
一是完善市场开发机构职能和职责。在国内设立五大区域市场开发代表处,其 中:广州代表处负责华南区域、粤港澳大湾区、海南自贸区市场开发;武汉代表处 负责华中、华东、长江大保护市场开发;云南代表处负责西南区域市场开发;西安 代表处负责西北区域市场开发;雄安代表处负责华北、东北区域市场、京津冀和雄 安新区市场开发,借助集团公司力量深度开发海外市场,做好现有项目的滚动开 发;
二是聚焦房建市场重点领域。加大市场开发力度,多措并举开拓重点领域市场。 大力开发大型结构建筑物、商业综合体、地标性建筑等高端市场、文旅地产、康养 地产等房建市场;积极参与援外房建项目,特别是现汇项目。
三是提升国际国内市场开发能力。要不断加强市场开发队伍建设,多渠道吸引 市场开发人才,不断提升市场开发队伍的整体素质;坚持市场开发人员“严进宽出、 末位淘汰”,坚持业绩与收入挂钩,充分调动市场开发人员的积极性,激发市场开 发人员战斗意识;加强资源配置,持续提升信息收集、项目跟踪、商业模式设计、 融资创新、编标、项目运作、合同谈判等能力,提高自有资质中标比重;建立并维 护良好的“立体化”公共关系,紧盯大项目、风险可控项目,提高中标项目质量。
6.2.5完善管理高效的项目管控体系
在建项目是企业落实转型升级的前线,也是实现公司生广经营工作目标的直 接实践者,要按照“明责履约、管理创效”的原则公司重构公司的项目管理体系。
一是完善总部项目管理组织体系。在总部设立项目管理委员会和项目管理部, 落实董事长办公会、项目管理委员会、总部职能部门、项目部的职责权限,加强总 部对项目实施的组织、监督、检查、指导、协调、服务和考核。落实在建项目项目 经理负责制,建立项目管理授权清单;
二是完善制度体系项目管控体系建设,要制定项目管理规定,作为项目管理的 纲要性文件;要定期编制项目管理办法及实施细则汇编,供同类型项目相互借鉴。 要实施项目标准化管理,编制内容涵盖项目策划、技术、商务、安质环、设备物资、 信息化和综合管理等方面的项目管理手册;
三是强化在建项目支撑保障体系。总部机关相关职能部门要建立项目经理、技 术、商务专家库和优质承分包商库,科学配备项目管理团队;加强资金集中与统筹 管理,科学配置专业化装备,保障项目优质履约;
四是提高公司品牌知名度和影响力。所有在建项目都严格执行上级集团公司 品牌形象视觉识别系统规范,加强文明施工,打造规范化工地,大力维护辖区、工 区稳定,增强一线职工安全意识、风险意识,树立良好央企形象,提高公司品牌知 名度和影响力。
6.2.6完善立足长远的人才强企体系
牢固树立“人才强企”的理念,科学制定选人用人机制,大力推进年轻干部“千 百工程”,构建“结构合理、素质优良”的人力资源体系。
一是科学制定人才发展规划。要紧密围绕公司转型升级战略发展目标落实人 力资源规划,构建完善的公司人才引进、使用、培养、激励等政策和工作机制,大 力实施人才兴企的战略;
二是提高人才队伍能力素质。通过鼓励取证、内部聚合、成熟人才引进等方式 迅速壮大房建专业人才、以及相关专业一级建造师队伍。要有计划地盘活内部人才 资源,鼓励各其他专业的人才向房建业务转岗转型。要加大房建业务相关专业的大 学生招聘力度,优化房建业务专业结构和年龄结构。
三是优化人才培养环境。合理规划各类人才职业生涯、畅通职务薪酬晋升通道; 大力实施项目经理竞聘上岗与后备项目经理培养计划,择优选聘、梯队培养;充分 发挥薪酬激励作用,确保待遇向生产一线、关键岗位和高级人才倾斜;建立优胜劣 汰机制,系统推进人才评价,注重绩效辅导,激发员工最佳工作效能,打造精英团 队。
6.2.7完善技术领先的科技信息管理体系 要始终坚持科技强企战略方针,加强前沿技术研究,推进信息化技术与企业管
理、项目管理的深度融合,确保技术研发能直接应用到生产实际,构建“技术领先、 推动有力”的科学技术体系。
一是提升技术服务能力。要以项目全过程技术管理为重点,加强总部对重大施 工组织设计、专项施工方案的指导,强化施工组织设计、施工方案的审核。充分发 挥技术专家作用,及时解决在建项目重大技术难题;
二是加强科技应用能力。要加强建筑施工四新技术的引进、消化吸收及转化应 用,尽快提升公司房建业务技术水平和竞争力;
三是加强前沿技术研究。紧跟技术发展方向,加强对装配式施工技术、超高层 建筑中超深基坑及地下室、高承载力大直径桩基、高强混凝土超高泵送、模架、钢 混组合结构、超高层幕墙、绿色建筑、智能建筑及大跨度结构等关键施工技术的研 究,为企业高质量发展储备核心技术。
6.2.8完善权责对等的激励约束体系
突出业绩导向,科学设定涵盖总部机关、市场开发、项目经营多层次、全覆盖 的激励约束指标体系,全面建立科学有效的的激励约束机制。
一是健全总部机关考核机制。建立以关键绩效指标(KPI)为核心的总部机关 考核机制。对部门责任指标的制定,除基本业务指标外,强化年度重点工作的指标 设置,根据部门基本业务和重点任务完成情况进行考核;
二是继续完善市场开发考核机制。要根据业务结构调整的新要求完善以“业绩 为导向”的市场开发考核机制。建立合理的项目奖励考核体系,科学设置基本奖励、 项目质量、中标模式、资质使用、业务类别等系数,对市场开发机构除按照总部机 关考核外,对单个中标项目按照“即中即兑”方式进行考核激励;
三是创新项目经营考核机制。要根据转型升级的形势、任务和特点,建立标准 统一、重点突出的考核体系。在标后预算、管理策划的基础上制定涵盖党建、经济 指标、生产进度、安质环、市场滚动开发等内容的经济责任书。加大项目过程考核 和终期考核,及时奖惩。
6.2.9构建合规高效的“大风控”体系
持续提升风险评估、监控与预警、评价与责任追究水平,建立业务管理监控防 线,全面构建“依法合规、风险可控”的风险控制体系。
一是构建风险评估、监控与预警系统。梳理和识别各业务系统风险,对各项风 险事项发生的可能性及可能造成的损失进行科学评估。对主要风险,根据不同类型 采取不同的风险应对策略,实现风险的分级管控,分级规范。
二是强化风险管理有效性评价与责任追究机制。定期评价、报告风险防控情况, 灵活应对、妥善处理,最大限度减少风险几率和风险损失;对已经发生的风险责任 事故,及时启动风险责任追溯和违规惩戒程序。
三是构建业务管理的“监控防线”。要全面落实、严格执行大集团有关经营管 理工作合规、合法性管理规定;在重大项目上配备法律顾问,落实风险防控主体责 任;以问题为导向,明确合规负面清单,建立合规案例库和风险防控案例库。
6.2.10战略宣贯、考核和反馈
在拟定好公司战略发展方向,制定好战略实施的各项方针制度后,战略的前期 宣贯、战略实施的中期反馈纠偏和后期的修改修订同样重要,在这方面,公司可以 做好如下安排:
1.按照业务系统拟定子战略。公司战略是一个公司在一定发展阶段的总目标、 总任务和总要求。为确保公司各层级、各子业务系统能够力出一孔,公司对整体战 略按照业务类型和时间进行了划分,使战略成为可操作的标准。根据总体部署,公 司先后出台了 2019-2021 年三年人力资源战略、市场开发战略、生产经营战略等子 战略,同时也要求下属子分公司制定公司发展战略。各系统、各下属单位的子战略 从方向上、目标上与公司整体战略完全统一,确保了公司各层级行动一致。
2.持续开展战略宣贯活动。公司转型升级战略制定以后,即开展了面向公司各 层级的战略宣贯活动,力求让每个层次的员工能够对公司战略方向、公司使命、目 标以及各相关制度规定有一个全面清晰的认识,从而形成合力,确保所有人行动一 致。
3.根据战略制定年度分解计划,并对执行情况进行考核
公司各单位根据职能对公司战略进行分解,筛选出年度重点工作,合理设定工 作目标、考核指标、考核办法,由相关部门按期收集计划执行情况进行考核,并将 考核结果与各业务负责人整体收入挂钩。与此同时,根据考核情况对各单位战略执 行情况进行评价和纠偏,最大限度保障所有单位所有人员都能紧紧围绕战略目标 发力。
4.按年度拟定滚动战略
根据国家最新政策、行业动态、市场开发情况以及上级集团公司的要求,战略 发展部每年拟定一份战略发展滚动计划,适时跟踪外部环境变化,根据上一年度计 划执行情况进行分析,找缺补差,进行微调,确保战略方向符合企业发展实际。
7.结论与展望
7.1 主要结论
C 公司正处于转型升级的关键时刻,三年转型期战略实施的好坏,对企业未来 发展的影响深远。本文通过结合 C 公司战略转型实例,从建筑业发展趋势、房建 行业竞争格局、企业经营现状分析等几个方面,对公司现存状况进行了分析和梳 理,明晰了企业的优势与不足。指明了企业战略转型、提质升级的路径、注意事项 及保障措施,要求企业从调整业务布局、调整组织结构、优化资源配置等11个方 面全面发力,尽快完成战略转型,重塑企业核心竞争力。通过本文前部分的分析, 可以得到一下几点主要结论:
(1)C 公司经过近几年深化改革,企业管控合规高效,为顺利实现转型升级 奠定了基础。公司战略转型、提质升级工作顺应国内外建筑市场发展趋势、顺应上 级集团公司整体专业化改造要求,符合行业发展规律。
(2)C 公司在基建市场积累了一定的技术、人才、市场资源,为企业转型升 级提供了基本保障,在总公司强大的品牌支撑、资金支撑、项目保障的情况下,整 体上能够顺利渡过转型阵痛期,顺利在新的业务领域扎根。
(3) 在C公司需尽快组建起一支适应企业发展需要的房建施工技术人员、管 理人员队伍。在条件成熟的条件下做实建筑设计院、人防设计院,向上拓宽产业链, 尽快从纯施工总承包企业升级为具备独立工程总承包能力的企业。
(4) 在战略执行方面,C公司需做好战略宣贯、战略目标细分、战略执行情 况反馈与考核、战略调整等工作,确保企业从上至下各层级各单位都能紧密围绕战 略开展工作。
7.2研究不足与展望
企业战略转型是一个系统工程,战略目标的设定及实施必然牵一发而动全身, 在实施过程中将遇到很多不可知的新难题、新困境。本文仅简单研究了分析了战略 转型的基本思路,限于个人实际经验的匮乏,对于战略实施过程中的各项具体措施 如何制定、如何考核、如何纠偏、如何调整并没有进行更为深入的研究和探讨,未 能为企业提供一份更为详尽的操作指南。与此同时,由于材料的局限,在进行 SWOT 分析、波特五力分析时,仅能依据现有的公开材料进行浅要论述,在进行企 业优势劣势分析时由于缺乏其他行业内同等规模企业内部资料以及合适的分析工 具,判断较为主观。本人在后期相关的研究中,将针对不足之处予以加强。
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